2014年04月14日 15:05 發(fā)表于 企業(yè)觀察報

作者   申明江　上海睿御供應鏈管理顧問

　　  導讀：邁瑞公司通過精細采購、“采”“購”分離，對供應商“分而治之”、信息護航等策略，實現(xiàn)了采購與供應管理的最佳實踐s

　   邁瑞醫(yī)療國際有限公司(以下簡稱為“邁瑞公司”)成立于1991年，總部設在中國深圳，是全球領先的醫(yī)療設備和解決方案供應商、美國紐交所上市企業(yè)，其產品和解決方案已經(jīng)應用于全球190多個國家和中國十萬多家醫(yī)療機構及95%以上的三甲醫(yī)院。

　　 作為醫(yī)療行業(yè)的領航者，在2013年6月12日，邁瑞公司宣布與美國ZONARE醫(yī)療系統(tǒng)集團公司達成股權轉讓協(xié)議，邁瑞以1.05億美元全資收購ZONARE，向全球高品質影像產品領導者的目標邁進。

　　 邁瑞公司主要產品集中在生命信息與支持、體外診斷、數(shù)字超聲、醫(yī)學影像四大領域，種類繁多，這就意味著其背后復雜的供應鏈體系結構和運作成本。盡管如此，邁瑞公司2013財年財報顯示，其凈營收達12億美元，和去年同期11億美元相比，增長14.5%;凈利潤達2.248億美元，比去年同期的1.802億美元同比增長24.7%。

　　 面對全球化的供應鏈和跨文化的組織環(huán)境，邁瑞公司將面臨更多挑戰(zhàn)。為了實現(xiàn)高營收、高增長，邁瑞公司在采購管理、供應商管理、組織架構、合作理念、廠內信息系統(tǒng)等領域都具備了一些來自實踐的經(jīng)驗。

　　精細采購決策

　　 深圳百旺信制造中心總建筑面積為7.5萬平方米，其中模塊組裝車間僅占30%，其他廠房均用于提供配套支持。

　　 邁瑞公司產品中大量的塑料件、五金件均由自制完成。從理論上講，像此類非核心部件外包是合適的采購方式，但邁瑞公司卻選擇了自制。據(jù)了解，自制成本比外購更高。

　　 邁瑞公司之所以這么做，是為了支持公司的精益生產戰(zhàn)略。邁瑞公司在2009年導入精益生產模式，該模式對生產物料供應時間的準時性提出了更高的要求，因為物料短缺會影響公司生產計劃的順利實施，帶來損失。假設一個產品有五道工序，每道工序的生產時間為1分鐘，客戶訂單為500PCS。如果采用傳統(tǒng)規(guī)模生產模式，生產總時間為2500分鐘，而在精益生產模式下，生產時間僅需要504分鐘。所以，精益生產模式對物料供應的柔性提出了更高的要求?；谶@樣的經(jīng)營環(huán)境，邁瑞公司采購關注的重要要素是時間(交付準時性)，而不是成本。從TCO(Totalcost ownership采購總成本)角度分析，自制是比外包更優(yōu)的選擇。

　　 邁瑞公司的這種做法類似于精益源頭——日本豐田模式，豐田供應商大多集群在愛知縣，平均距離在30公里以內，能更有效地響應豐田組裝廠的需求，為支持其精益戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供了保證。

　　 其次，邁瑞公司對不同類物料實行不同的議價策略，以此來實現(xiàn)對成本的控制。采購對物料進行精細分類，分為標準件和非標件(大路貨和定制)。針對不同物料，邁瑞公司使用了不同的采購策略。供應商議價的方式主要包括公開競爭性招標采購、邀請招標采購和談判采購，按其特點，這三種不同的采購方式可以分為招標采購和非招標采購。對公開招標的方式，邁瑞公司可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的生產或貨物。邁瑞公司對標準件進行采購公開競爭性招標或邀請招標;而對非標物料，邁瑞公司則對成本進行拆分，建立底線目標，通過成本構成明細和與供應商議價采購來實現(xiàn)成本控制目標。

　  　最后，邁瑞公司靈活地運用集中采購和分散采購方式。集中采購可以化零為整，形成規(guī)模效應，提高與供應商談判的籌碼;分散采購針對小批量、多批次物料更有效果。

　 　 在邁瑞公司，每種物料僅對應唯一編碼。對不同產品族的物料，邁瑞公司運用信息系統(tǒng)對BOM進行分解再合并，分析出公用物料和專用物料，公用物料實行集中采購，允許設置一定量的安全庫存;而對專用物料則實行LOT FOR LOT(批次對批次)的分散采購，從而規(guī)避庫存的風險。

　　“采”“購”分離

　　 在供應商管理方面，邁瑞公司建立了嚴格的篩選程序：源搜尋-認證-評估-談判-合同-跟單-收貨-支付-評定。其中，合同以前活動屬于戰(zhàn)略采購部，即稱為“采”;跟單以后活動屬于操作采購部，簡稱為“購”;與此同時，設置了SQE部和國內物流部及國際物流部。

　    在供應商評估方面，邁瑞主要從三個維度審查供應商：通過供應商調查問卷審查資質;通過現(xiàn)場認證，評估其生產能力和技術開發(fā)能力;通過財務報表、銀行、紅盾網(wǎng)，多渠道審查其財務能力。

　　  要想成為邁瑞公司的供應商，并不是一件容易的事。采購人員將圖紙?zhí)峁┙o供應商報價，報價最低的供應商才有資格為其提供樣品。樣品經(jīng)過確認后，依次再經(jīng)過小試、中試、試采流程，方可成為邁瑞公司正式的或備用的供應商。

           在組織架構設計上，邁瑞避免了傳統(tǒng)采購的“一條龍”模式，實現(xiàn)了科學的“采”與“購”分開的架構。首先，分工更明確，職責更清晰，“采”負責商品策略研究、策略供應商選擇和戰(zhàn)略供應商全球規(guī)劃;“購”負責材料購置計劃和實施、材料跟蹤和物料管理、訂單審核、數(shù)據(jù)處理和付款職責。其次，為了利于談判，80%以上的成本控制目標由“采”來實現(xiàn)。最后，“采”和“購”職責分開，創(chuàng)造了供應商溝通的多窗口，也有效地防止了采購腐敗。

　　   由于分工不同，對負責“采”和“購”的人員素質要求也不同，負責“采”的職能人員除了能夠開發(fā)供應商、擅長談判議價之外，還需有一定的技術背景和捕捉市場信息的能力;負責“購”的職能人員除了訂單跟蹤、票據(jù)處理之外，還需溝通協(xié)調運營中的異常及擔負供應商評定等職責。

　　分類管理供應商

　　 邁瑞公司目前合作的供應商數(shù)量保持在330家(系統(tǒng)供應商數(shù)量為550家，220家為備用供應商)，為保證供應商利益，公司產生的新需求首先在現(xiàn)有供應商群中進行消化，并幫助供應商挖掘其潛力，創(chuàng)造最大的合作價值。

　　  為維持供應鏈系統(tǒng)的穩(wěn)定性，邁瑞公司通過SWOT工具，對供應商進行了“分而治之”的策略。

          首先，A象限供應商往往擁有技術領先、實力雄厚、產能滿負荷、客戶指定等特征。邁瑞公司對此類供應商坦然接受，用共同研發(fā)、信息共享、預付款等方式維護與這類供應商之間的關系。

　　  其次，B象限供應商具有內部管理完善、規(guī)模很大、布局合理、實力雄厚、產品容易替代、市場上有多家競爭對手等特征。對此類供應商，一方面，邁瑞公司對其實行最大訂單容量，保證其利益，促使其發(fā)展為戰(zhàn)略伙伴關系;另一方面，邁瑞公司不斷開發(fā)同類供應商備份，對現(xiàn)有供應商形成一定威懾力，并盡可能拉長賬期起到融資目的。

　 　再次，C象限供應商有內部管理混亂、外部市場重疊、財務資金緊張等特征，邁瑞公司對此類供應商一方面給予管理指導和技術支持;一方面實行完全駕馭，掌控供應商成本結構，要求其承擔庫存。

　　 最后，D象限供應商內部質量控制不到位，交付沒有保證，但在外部市場充滿機會。邁瑞公司通過對這類供應商進行六西格瑪質量控制和5S改善培訓，通過提升雙方溝通級別，保持良性的互動，并將表現(xiàn)好的供應商納入國產化的對象。

　　信息系統(tǒng)護航

　　隨著業(yè)務的增長，邁瑞公司傳統(tǒng)的采購管理方法表現(xiàn)出很多局限性，主要體現(xiàn)在以下四個方面：由于公司高端醫(yī)療器械制造的行業(yè)特性，大部份供應商都是國外的或是跨省市的，使用傳統(tǒng)通信方式如傳真、電話在訂單信息的傳遞方面都有局限;供應商的送貨排程通常都是由手工傳遞，但由于送貨排程版本不統(tǒng)一，使得送貨信息不明確;手工作業(yè)工作量大，產生的缺料需求需要人工按比例分配供應商;對于配套件的缺料通常是在生產時才發(fā)現(xiàn)，導致要更改生產計劃。

　　早在2007年，邁瑞公司就采用了逐鹿SCM解決方案，并構建基于Guru SRM產品的協(xié)同采購平臺。通過逐鹿SCM方案的應用，邁瑞醫(yī)療實現(xiàn)了在采購業(yè)務效率、采購成本管理、供應商尋源與績效管理等方面的巨大提升，打造出一套高效協(xié)同的采購供應鏈管理體系。

　　2011年9月， 邁瑞公司再次攜手科箭軟件Power TMS運輸管理系統(tǒng)平臺，啟動LMS項目實施。在前期實現(xiàn)的運單管理、運輸計劃、在途跟蹤、異常處理、承運商考核及財務結算等功能的基礎上，后期將對財務流程、SAP接口及國際貿易等模塊進行優(yōu)化，并新增承運商招投標管理、網(wǎng)上下單、序列號跟蹤、裝車掃描、海運及快遞成本分攤等功能模塊。目前LMS(Power TMS)系統(tǒng)已經(jīng)成為邁瑞公司的主要業(yè)務系統(tǒng)，應用于包括商務、物流、報關、財務、備件、行政等各部門，高速的信息傳輸管道為其高效供應鏈保駕護航。