攀鋼分類(lèi)施治降庫(kù)存

2014年10月28日 10:00     企業(yè)觀(guān)察報(bào) 

作者  申明江(系北京中冶嘉恒物流副總經(jīng)理  上海睿御供應(yīng)鏈管理顧問(wèn))

導(dǎo)讀：攀鋼把降低庫(kù)存作為一項(xiàng)重點(diǎn)工作來(lái)抓，采用精細(xì)化的管理策略，有效降低了存貨庫(kù)存，在逆市中實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。

　    2013年，在鋼鐵行業(yè)不景氣的大環(huán)境下，行業(yè)內(nèi)存貨庫(kù)存一路高企。然而，就是在這樣的情況下，攀鋼集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)為“攀鋼”)存貨降庫(kù)全年達(dá)到5.16億元，存貨占營(yíng)業(yè)收入的比重也首次降到15%以下。

　 　攀鋼把降低庫(kù)存作為一項(xiàng)重點(diǎn)工作來(lái)抓，在管理中多部門(mén)進(jìn)行配合協(xié)作。更重要的是，攀鋼把庫(kù)存進(jìn)行分類(lèi)，然后根據(jù)不同類(lèi)別采取相應(yīng)的措施。通過(guò)這些做法，攀鋼庫(kù)存才大幅度降低。

　　把降低庫(kù)存當(dāng)作第一要?jiǎng)?wù)

　　攀鋼高層深諳“不合理庫(kù)存是企業(yè)的萬(wàn)惡之源”的道理，一向把降低庫(kù)存納入集團(tuán)的重點(diǎn)議事日程之中，采取合理的處置方案，全力降低庫(kù)存積壓，減少資金的占用。

　　 早在2012年，集團(tuán)就著力解決存貨居高不下的狀況，因?yàn)榇尕浘痈卟幌乱呀?jīng)加劇了資金的緊張狀況，影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的正常發(fā)揮。

　 　針對(duì)存貨所帶來(lái)的一系列問(wèn)題，集團(tuán)高層先后下發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)存貨定額管理降低存貨庫(kù)存的緊急通知》、《關(guān)于降低原燃料、輔料、半成品、產(chǎn)成品存貨資金占用及加強(qiáng)定額管理工作的通知》等文件，要求各單位盡量減少存貨占用資金所帶來(lái)的壓力。

　　 為了達(dá)到這一目的，集團(tuán)從價(jià)值管理入手，逐步延伸到實(shí)物管理和績(jī)效管理等方面，并要求財(cái)務(wù)部、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部、技改與設(shè)備部、管理創(chuàng)新部等存貨管理部門(mén)通力配合，為降低存貨庫(kù)存指標(biāo)保駕護(hù)航。集團(tuán)公司從2013年5月份開(kāi)始試行貨幣化結(jié)算，并在10月份全面推行，實(shí)行資金有償使用。

　　 在培養(yǎng)各分、子公司的存貨管理水平方面，攀鋼要求他們確定本單位大宗原燃料、輔料、備件的消耗儲(chǔ)備定額及產(chǎn)成品、半成品庫(kù)存定額，確保定額科學(xué)合理。

　　 以國(guó)貿(mào)公司為例， 2013年3月份該公司冷板部庫(kù)存控制目標(biāo)是20000噸，但實(shí)際庫(kù)存卻超出了3080噸，達(dá)到了23080噸。很顯然，國(guó)貿(mào)在存貨管理方面的水平有待提高。

　　 為了提升存貨管理水平，完成存貨降庫(kù)目標(biāo)，國(guó)貿(mào)公司采取了一系列有效措施。例如，國(guó)貿(mào)公司貫徹執(zhí)行了年初就開(kāi)始實(shí)施的負(fù)責(zé)人計(jì)劃，各個(gè)部門(mén)分品種制定存貨定額，各部門(mén)的負(fù)責(zé)人作為第一負(fù)責(zé)人為此全面負(fù)責(zé)。再如，該公司以產(chǎn)品和市場(chǎng)為切入點(diǎn)，不但加大了對(duì)領(lǐng)先產(chǎn)品的支持力度，而且貼近市場(chǎng)積極銷(xiāo)售，很好地規(guī)避了庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)這一系列的措施，國(guó)貿(mào)公司的存貨庫(kù)存指標(biāo)從年初的2.95億元降至年末的1.87億元。

　 　西昌鋼釩則劍走偏鋒，從清理“死角”入手提高存貨管理水平。由于固廢物資較多，造成庫(kù)存較大，西昌鋼釩因此加快了對(duì)固廢資源的銷(xiāo)售，2013年外銷(xiāo)處置量達(dá)到了50余萬(wàn)噸，占全年出庫(kù)量的65%。

　　 按需求分類(lèi)管理存貨

　 　作為大山里的鋼鐵制造企業(yè)，攀鋼的物流成本高，成本控制壓力大，一不留神，微薄利潤(rùn)極有可能浪費(fèi)在多余存貨庫(kù)存上。

　　 那么，如何做到有效管理存貨庫(kù)存?存貨庫(kù)存管理的根源在于需求管理，有效需求管理的關(guān)鍵在于從大數(shù)據(jù)中找到各種物料需求的規(guī)律，這種規(guī)律稱(chēng)之為“物性”，即需求特性。

　　 需求是不斷波動(dòng)的，但根據(jù)混沌理論，波動(dòng)性本身也是一種規(guī)律。國(guó)內(nèi)大多企業(yè)沒(méi)有在物料需求規(guī)律上做文章，在思維慣性上忽視了庫(kù)存的基礎(chǔ)性分析。

　　 而攀鋼充分認(rèn)識(shí)到需求的波動(dòng)性，并以此為根據(jù)，對(duì)存貨庫(kù)存結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分類(lèi)，把其分為四類(lèi)：

　　 第一種是需求穩(wěn)定、用量大、價(jià)值高的物料。這種物料的管理相對(duì)來(lái)說(shuō)比較容易，只需根據(jù)日需求量和采購(gòu)前置期，保留最低的周轉(zhuǎn)庫(kù)存即可，甚至可以做到零庫(kù)存，按“批次對(duì)批次”的模式訂購(gòu)，如計(jì)劃性設(shè)備維修件。但事實(shí)上，這類(lèi)物料出現(xiàn)的概率是很低的。

　　 第二種物料價(jià)值高，需求量不穩(wěn)定，而且缺料風(fēng)險(xiǎn)較大。對(duì)于這種物料，需要判斷緊急采購(gòu)前置期與客戶(hù)需求前置時(shí)間是否有重疊空間。如果超出滿(mǎn)足客戶(hù)需求的時(shí)間(去除生產(chǎn)、組裝、包裝、物流環(huán)節(jié))，無(wú)論這種物料價(jià)值多高，都需要保留一定的安全存量，如隨機(jī)性需求設(shè)備用件。不過(guò)，對(duì)于這種物料，攀鋼使用了定量訂購(gòu)法，維持了最優(yōu)的庫(kù)存水平，不會(huì)出現(xiàn)占用太多資金的現(xiàn)象。如果采購(gòu)前置期在客戶(hù)需求前置時(shí)間以?xún)?nèi)，說(shuō)明這種物料的市場(chǎng)供應(yīng)能力很強(qiáng)，就不需要備置太多庫(kù)存。

　　 第三種物料價(jià)值低，需求穩(wěn)定。這類(lèi)物料又可分為日常運(yùn)營(yíng)所需物料和生產(chǎn)所需原材料兩種。因?yàn)樯婕?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)供應(yīng)的能力，對(duì)這兩種物料需要采用不同策略。對(duì)于日常運(yùn)營(yíng)所需物料來(lái)說(shuō)，其管控的重點(diǎn)在內(nèi)部流程中。攀鋼盡可能地降低這種物料的內(nèi)部流程成本和物流成本，并采用了定期、定量的采購(gòu)模式。對(duì)于生產(chǎn)所需原材料來(lái)說(shuō)，其內(nèi)部管理需根據(jù)生產(chǎn)周期而設(shè)計(jì)出安全庫(kù)存，而在外部則需要建立供應(yīng)商關(guān)系或改變即時(shí)供應(yīng)的物流模式，從而在降低成本的同時(shí)保障生產(chǎn)所需原材料的供應(yīng)。

　　 第四種物料價(jià)值低，需求不穩(wěn)定。顯而易見(jiàn)，這種物料與第三種物料的不同之處在于需求的穩(wěn)定性上。對(duì)于這種物料，攀鋼使用定期而不定量的策略，這種策略對(duì)沖需求的波動(dòng)無(wú)疑是最優(yōu)的選擇。

　 　除此之外，對(duì)占庫(kù)存金額比重較大的設(shè)備維修件(MRO)管理，攀鋼考慮到所用設(shè)備的生命周期，因?yàn)樵O(shè)備在生命周期不同的階段對(duì)備件的需求是不同的。在操作中，可以對(duì)非關(guān)鍵件使用虛擬聯(lián)合庫(kù)存、實(shí)體聯(lián)合庫(kù)存、供應(yīng)商參與聯(lián)合庫(kù)存。

　　 需求分析只是基礎(chǔ)，除此之外，結(jié)合企業(yè)在供應(yīng)鏈中的地位、市場(chǎng)供求關(guān)系、物料生命周期、物料通用性、客戶(hù)性質(zhì)等因素進(jìn)行綜合決策，將創(chuàng)造出最優(yōu)的存貨庫(kù)存控制體系。相信攀枝花鋼鐵通過(guò)不斷學(xué)習(xí)與持續(xù)改善，在鋼鐵行業(yè)不景氣的大環(huán)境下，通過(guò)精細(xì)庫(kù)存策略降低庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)逆市增長(zhǎng)。