8090后員工管理教練張高睿分享基于企業(yè)不斷發(fā)展的需要，管理者已經(jīng)不可能事必躬親，而且員工的‘責任和權(quán)力之間的關(guān)系也應(yīng)隨著事業(yè)的發(fā)展重新進行定位。大膽給部下尤其是年輕的80、90后員工以權(quán)力與責任，不僅使工作進度快、效率高，而且上層的方針能很快傳達到下層，既有利于明確權(quán)力與責任的范圍，又能夠激發(fā)員工的積極性，從而使企業(yè)的整體與局部緊密相連，促進企業(yè)的。籌
與其指揮干人，不如指揮百人；與其指揮百人，不如指揮十人。帥才善點將，將才善點兵。作為管理者要想成功，就要讓管理回歸簡單，即擅長管理手下的幾員大將而不是指揮千軍萬馬。這是管理的靈魂所在。


8090后員工管理教練張高睿分享1933年，松下電器出現(xiàn)突飛猛進的發(fā)展勢頭，短短時間內(nèi)，員工增加到1400多人，這在當時的制造業(yè)中已算是相當不錯的了，在電器界更是名列前茅的企業(yè)。不過松下知道，任何企業(yè)在規(guī)模相對較小時，管理者能游，刃有余、單槍匹馬地管理企業(yè)的事情；然而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、員工的增多，管理者就會逐漸感到力不從心，造成企業(yè)整體或局部處于崩潰邊緣。
松下也曾經(jīng)把一些權(quán)力交給下屬，但因工廠尚未獨立，  下屬管理者仍不敢放手去做，事事還得向松下請示，請松下裁定決策。在這種責任、權(quán)限劃分模糊不清的情況下，出現(xiàn)問題是免不了的。但松下卻不原諒自己，而是自咎反省，尋找新的途徑：一定得下放權(quán)力，工廠一定得獨立。雖然各工廠都勤勉盡力，但實際效果卻有好壞之分。各工廠的待遇都是一樣的，這是不公平的。長此以往，必然會滋生懶惰、保守、不思進取的陋習。


第二年，松下采取驚人之舉，大刀闊斧推行“事業(yè)部制度”，將企業(yè)分成若干事業(yè)部。這樣一來，每一個事業(yè)部就像一個小型企業(yè)，在生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、研究、開發(fā)等方面都相對獨立，擁有一定的自主權(quán)。這樣松下只需直接管理幾個部長，再由部長指揮員工，實現(xiàn)了最佳的管理目的。


松下認為，“事業(yè)部制度”實際是一種“分權(quán)管理”的方式，部長對客戶負責，各廠長對部長負責，員工對廠長負責。從表面形式看，每一事業(yè)部都是獨立的經(jīng)濟實體，合起來，又成為一個大企業(yè)。相互之間則是子公司與母公司的關(guān)系。


松下認為，集權(quán)與分權(quán)并存，兩者都得有個適當?shù)亩取榇?，?yīng)制定若干措施并加以有效管理：
(1)每個事業(yè)部的領(lǐng)導處理本部的事情，但必須定期向總公司匯報；
2)各事業(yè)部財務(wù)獨立，但盈余需交總公司統(tǒng)一規(guī)劃管理，要想融資擴充本部，均需向總公司申請；
(3)日常教育由各事業(yè)部獨立進行，但是和企業(yè)的宗旨、理念不能相悖，每一個員工均需要接受松下經(jīng)營哲學的教育和學習，以培養(yǎng)出志同道合、目標一致的松下人；
(4)員工管理和人事的進出由各事業(yè)部負責，但人事的升遷必須由總公司統(tǒng)一裁決，另外，高中畢業(yè)以上學歷的員工，未經(jīng)總公司的認可，不得擅自錄用；
(5)各事業(yè)部獨立面向市場競爭，但如果其中一個部門研發(fā)的產(chǎn)品和另一個部門沖突，必須報總公司審批并裁決。
這種分權(quán)制度的優(yōu)點是：
(l)不但使企業(yè)的規(guī)模擴大，而且解決了高層領(lǐng)導力不從心的問題；
(2)每一事業(yè)部都是一個責任中心，產(chǎn)品劃分，責任分明，盈虧明匆，
(3)各事業(yè)部都具有小型企業(yè)之特點，互相學習，互相競爭，互相促進，因此能培養(yǎng)出許多技術(shù)專才；
(4)由于各事業(yè)部部長負盈虧的全部責任，這就要求他們必須關(guān)注市場，關(guān)注消費者的需求；
(5)每一事業(yè)部都必須靠自己想辦法贏利，培養(yǎng)他們獨立自主的能力


管理者要培養(yǎng)自己成為善點大將的帥才，而不是指揮千軍萬馬的大將。如此方能讓企業(yè)在競爭中立于不敗之地。


作為一名管理者，為了取得成功，不需要去控制每一個下屬。可以通過有限的幾個關(guān)鍵人物去控制幾十人、幾百人，甚至幾千人。


李某與朋友聚會時聽到這樣的傳聞：智利的某大型銅礦公司資金周轉(zhuǎn)不靈，瀕臨破產(chǎn)。為了盡快回籠資金，該公司打算把已經(jīng)付款訂購的1500輛大型礦用汽車和礦山機械出售，價錢聽說開得很便宜。


李某是我國香港一家大公司的總經(jīng)理。他想：國內(nèi)許多大型礦山和基建項目都需要工程機械和運輸機械，如果買賣成功，那就為國家節(jié)約了一大筆外匯?；氐焦竞?，他馬上打越洋電話到美國的分理處，要他們盡快查清這個消息的可靠性。過了兩天，分理處尹經(jīng)理就回復說消息是可靠的，不過已有四家公司在洽談；銅礦公司要價也不高，約為設(shè)備新購時的四五成；這家銅礦公司希望是一攬子買賣，因資金籌措等問題，尚未簽約。


李某思考了一會兒，再次拿起電話打到美國分理處：“尹經(jīng)理，我們希望做成這筆生意，委任你為全權(quán)代表處理這樁買賣，齊需要事事請示。”尹經(jīng)理接受任務(wù)之后，立刻飛到智利去與銅礦公司談判，并很快就達成協(xié)議，簽訂了買賣合同。


過了兩天，原來一直在接洽的另一家公司，拿著支票也準備做成這筆買賣?！芭?，對不起。前天某公司已經(jīng)和我們簽了約。真遺憾，您可是第一家來洽談的公司呀！”這家公司的代表真是有口難言，這樣一宗涉及款項較大的生意，他沒有任何決定權(quán)，在請示匯報中，眼睜睜地把這塊肥肉丟了。
有些人雖然看到了機會，但卻猶豫不決、裹足不前。好機會往往如過眼煙云，瞻前顧后、慢慢騰騰只能貽誤戰(zhàn)機。


賦予下屬的責任越大，也正說明他的能力越大。放手給他一些權(quán)力，往往會給企業(yè)帶來意想不到的驚喜：。反之，有能力、有上進心的下屬，有時候反而因為得不到與其能力相匹配的權(quán)力而貽誤商機，甚至影響一個人才的培養(yǎng)。


古語云：“將在外，君命有所不受?！闭f的是將帥在外可以對某些事情自己定奪，不必接受君王的命令，也即擁有相對獨立的決策權(quán)。


管理者只有授予下屬必要的權(quán)力，放手讓他們處理事務(wù)，才能在瞬息萬變的商海競爭中贏取時間和成功。


授予下屬必要的權(quán)力，有助于培養(yǎng)下屬尤其是80、90后員工的自信心，而且可以充分激發(fā)他們的潛能，提高他們解決實際問題的能力。事無巨細、事必親躬表面上看管理有效，實則往往事倍功半、得不償失。


事必躬親導致的結(jié)果：一是效率低下；二是下屬失去工作積極性。因此必須通過合理授權(quán)，使下屬右充分發(fā)揮自己能力的平臺。在必要的指導和監(jiān)督下，用人不疑、疑人不用，賦予下屬相應(yīng)的權(quán)力，鼓勵其獨立完成工作。


管理之妙就在于只“管頭管腳”，而不是“從頭管到腳”。太多的指點和提醒，會讓員工茫然不知所措。每一個人都有自己的工作方式，如果只是一味地灌輸，員工就什么也學不到，甚至都不敢面對挫折和困難。這不加大了管理者的工作量，還使自己和員工都失去了最好的自由發(fā)揮的空。間。給員工一個任務(wù)，讓他自己去做，相信他能做好，也就是相信自己的眼光。


在諾基亞公司里，一項制訂好的計劃如果沒有具體且可靠的人來實施，是不會得到貫徹執(zhí)行的，這是公司的規(guī)定。前總裁奧利拉說：“諾基亞不是只有少數(shù)幾個人才能說話，其他人都在那里洗耳恭聽，而是任何人公司每制訂一項計劃都必須有執(zhí)行人員在場，并且允許他們發(fā)表自己  ，真實的想法和觀念。只有一項計劃完全得到執(zhí)行人員的同意和贊成，才能：被確定，然后相關(guān)的負責人才能進一步制訂執(zhí)行計劃，并委派專門的小組負責。每一個員工在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)計劃存在失誤時都有權(quán)提出異議，并作出適當?shù)男薷摹．斎?，這樣制訂計劃相對比較耗費時間，為了節(jié)省時間，強調(diào)速度，一些企業(yè)管理者是不愿這樣做的。


正如米切爾——諾基亞在福特沃斯分廠的生產(chǎn)經(jīng)理，他在龐大的諾基．亞全球員工中只是一個小“芝麻官”—一所說：“諾基亞從不像其他的大公司那樣官僚習氣嚴重，它是獨特的，在具體執(zhí)行一項計劃時，上司從不規(guī)定你必須用什么方法來做，每個小組都有完全的自由決定權(quán)。除了某些，須共同遵守的標準以外，你可以自行決定具體的行動方案，只要它是符合事實、有利于預期目標實現(xiàn)?！?br />不僅基層管理者從不強迫自己的下屬按照自己的行為方式做事，公司高層領(lǐng)導，包括總裁兼首席執(zhí)行官奧利拉也從不武斷地作出決定。非技術(shù)出身的奧利拉，在說到WCDMA、GPRS、HSCSD或其他專業(yè)術(shù)語時，他和其他對技術(shù)不在行的高層管理人員總會謙遜地往后站——即使是在公共場合也是如此——而讓那些技術(shù)專家自由地暢談。  “我們總是讓最了解情況的人做決定?！边@是諾基亞制定戰(zhàn)略和作出決策的最高指導原則，同時也保證了諾基亞戰(zhàn)略的正確性和有效執(zhí)行。也正是由于這種對“最了解情況的人”的尊重和賦予權(quán)力，諾基亞才形成了強大的團隊精神和凝聚力，保持了企業(yè)的活力和卓越的執(zhí)行力。


8090后員工管理教練張高睿分享習慣“從頭管到腳”的領(lǐng)導者，經(jīng)常不禮貌地干預和干擾別人的工作過程，這可能是管理者的通病。而這也容易形成一個怪圈：上司喜歡事無巨細，越管越變得事事小心謹慎獨斷專行，疑神疑鬼；同時，部下也越來越縮手縮腳，養(yǎng)成依賴、從眾和不愛思考的習慣，把最為寶貴的主動性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。這是一個惡性循環(huán)，對于企業(yè)的發(fā)展是很不．利的
每個人的精力是有限的，不可能一個人做好所有的事情。因此，作為一個企業(yè)領(lǐng)導必須學會把權(quán)力授予適當?shù)娜恕Ｊ跈?quán)的真正手段是要能夠給人以責任、賦予權(quán)力，并要保證有一個良好的報告反饋系統(tǒng)。美國前總統(tǒng)里根是一位很出名的“放任主義者”，他只關(guān)注最重要的事情，將其他的事情交給手下得力的人去負責。因此，自己可以經(jīng)常去打球、度假，但并不妨礙他成為美國歷史上最偉大的總統(tǒng)之一。


8090后員工管理教練張高睿分享人才是成就一番事業(yè)的關(guān)鍵，無論到什么時候，人才都是立業(yè)之本，這道理知易而行難。有了人，善用人，企業(yè)就會有一切；沒有人，不善用人，企業(yè)就會失去一切。關(guān)鍵在于怎樣用人，怎樣看待這個問題，總而言之，就是在信任的基礎(chǔ)上，放手讓下屬自己去干。
在很大程度上，領(lǐng)導的科學性在于用人的科學性，領(lǐng)導的藝術(shù)就是用人的藝術(shù)。在用人用智方面，能夠用人之腦的，能夠合成眾人之智的，才算是最高明的領(lǐng)導者。睿智的領(lǐng)導者本身并不需要十項全能，但必須學會如何整合眾人的智能以為己用。
但現(xiàn)實中，也有一些單位的領(lǐng)導干勁十足，精力充沛，處事明快，每天忙得不亦樂乎，他們總是大事小事一把抓，事必躬親，即使讓下屬自己做-鑿小事，也不放心，處處過問。這只能說明領(lǐng)導者對下屬極度地不信任，不敢放手讓下屬自己做事。這樣的話，不僅抑制了下屬的活力，自己也孤掌難鳴，不會有好的企業(yè)業(yè)績。


8090后員工管理教練張高睿分享把一些重要的事情交給下屬去做，體現(xiàn)他們的能力和重要性，這一舉動恰恰表現(xiàn)出你對下屬的信任，其他任何的方式，都不如這種領(lǐng)導方式來得直接、有效。并且領(lǐng)導者也能有精力和時間去處理更重要的事，何樂而。


8090后員工管理教練張高睿分享與下屬推心置腹，千萬不能只把這句話放在口頭上，而是要放到實際行動中。要把這句話牢記于心，并時時處處體現(xiàn)在行動之中，這才是一個領(lǐng)導者的英明之舉。否則，口頭上對下屬如何信任，而實際上卻對他們百般猜疑，那樣只能是“搬起石頭砸自己的腳”。


8090后員工管理教練張高睿分享作為一個有責任心的領(lǐng)導，用人一定要有一貫性，即使在下屬出現(xiàn)失誤時，也要敢于用人不疑，放手讓他們自己去干。


8090后員工管理教練張高睿分享有的領(lǐng)導者在下屬出錯時，表面一套，背后一套，表面上同情你、幫助你，表現(xiàn)出他如何的仁義、大度，暗地里卻懷疑你、出賣你。這種領(lǐng)導雖能欺騙一時，但最終必會被下屬識破，露出他卑鄙的嘴臉。朋友之間相處，講究“患難朋友才是真正的朋友”。領(lǐng)導與下屬之間相處，一個重要的原則也是這樣，贊美下屬的忠誠，在他處于逆境時特別要敢于信任他，向他伸出援救之手。只有蓬奔，才能體現(xiàn)出領(lǐng)導者的高明。


8090后員工管理教練張高睿分享作為一名領(lǐng)導者，應(yīng)將部下放到最能發(fā)揮作用的崗位上去施展才干，以實現(xiàn)崗位所需和人才所長的最佳結(jié)合。同時，對一些從事某項工作有難度的員工，要多進行鼓勵，使其在新的挑戰(zhàn)和壓力下，重新認識自己、調(diào)整自己和發(fā)揮自己，不斷給他們搭建一個能真正發(fā)揮自己潛能、表現(xiàn)自己才干的新“舞臺”，為他們創(chuàng)造一個想拼搏的環(huán)境與空間，讓全體下屬從思想到行動能時時感悟到有干頭，從而煥發(fā)更大的工作熱情。


8090后員工管理教練張高睿分享最成功的領(lǐng)導者是那些把工作放手讓下屬去做的人，是把下屬培養(yǎng)為領(lǐng)導者的人，是使領(lǐng)導者成為變革者的人。