假定成為團(tuán)隊(duì)是集體的意愿，或者這個(gè)群體己然像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣來(lái)工作了，教練則需要理解團(tuán)隊(duì)最基本的一些動(dòng)力。以下將討論到一些關(guān)鍵的問(wèn)題。


成員關(guān)系的多元性


教練技術(shù)講師張高睿分享多元性可以是強(qiáng)項(xiàng)，也可以是弱項(xiàng)，取決于你如何經(jīng)營(yíng)它。最近的研究(EarIY & Masakowski, 2000; Fay, Borrill, Amir, Haward, & West, 2006)顯示，同質(zhì)性團(tuán)隊(duì)（團(tuán)隊(duì)成員看到其他同事就像看到自己）在短時(shí)間里會(huì)比異    226質(zhì)性團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)得更好，可是從長(zhǎng)期來(lái)看，異質(zhì)性團(tuán)隊(duì)則更有創(chuàng)造性，也更富有從內(nèi)部引入改進(jìn)的能力。變化最少的團(tuán)隊(duì)是那種同質(zhì)性和異質(zhì)性混搭的團(tuán)隊(duì)一人們會(huì)按自己所感知的親和力分成小團(tuán)體。可是隨著時(shí)間的推移，有些異質(zhì)性的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)其成員被允許去創(chuàng)建自己的文化和規(guī)范的對(duì)話體系時(shí)，會(huì)有超越對(duì)應(yīng)的同質(zhì)性團(tuán)隊(duì)的上乘表現(xiàn)。研究沒(méi)有告訴我們教練是否在這個(gè)轉(zhuǎn)換中扮演了某種角色，但這肯定是在團(tuán)隊(duì)教練過(guò)程中有待開(kāi)發(fā)的一個(gè)領(lǐng)域。


什么使團(tuán)隊(duì)具有創(chuàng)新能力


教練技術(shù)講師張高睿分享研究不支持“給予團(tuán)隊(duì)更多的自主權(quán)可以使其更具創(chuàng)新能力”的說(shuō)法。相反，  自我管理能夠?qū)е赂鼑?yán)格的，甚至自創(chuàng)出若干比現(xiàn)行還多的規(guī)則U和規(guī)(Barker，1993)。最常見(jiàn)的理由是，人們會(huì)忙于不停地退回來(lái)反思而消為磨了創(chuàng)新能力。作為團(tuán)隊(duì)教練，關(guān)鍵是為團(tuán)隊(duì)成員提供反思的空間和機(jī)會(huì)，教給佩旦們一些能夠有效利用的技巧。教練也可以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)一些想法和樸素的問(wèn)句題變得更開(kāi)放。不幸的是，很多團(tuán)隊(duì)或群體都會(huì)多少忽略“自己就是這個(gè)領(lǐng)域的爿先知”的事實(shí)，也拒絕那些來(lái)自外部的想法，就因?yàn)樗鼈儭安皇窃谶@里產(chǎn)生的”


在教練一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，我開(kāi)始懷疑他們對(duì)自己的創(chuàng)新能力評(píng)價(jià)很低；這t個(gè)判斷在他們回答我的問(wèn)題時(shí)得到了印證，從而就自然地引發(fā)了更多的問(wèn)題：


創(chuàng)新能力對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效有什么價(jià)值？


這種自我限定是從哪里來(lái)的？


。這個(gè)團(tuán)隊(duì)何時(shí)有過(guò)創(chuàng)新能力？


·需要做些什么，才能更經(jīng)常地逮住創(chuàng)新時(shí)刻的那些特質(zhì)？


在這個(gè)例子里，當(dāng)認(rèn)定負(fù)責(zé)創(chuàng)新的人“卡殼”了，而且創(chuàng)新已經(jīng)成又為整個(gè)組227  織的目標(biāo)時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員要相信自己仍然可以創(chuàng)新，而且渴望創(chuàng)新。只有右在這個(gè)時(shí)候，當(dāng)我們一起經(jīng)歷這一切時(shí)，才可以適時(shí)地給他們介紹那些實(shí)用的創(chuàng)創(chuàng)新技巧。


如何取得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和外部的有效溝通


Ancona及其同事們的研究(Ancona,1990; Ancona & Caldwell，1988，1992)指出，團(tuán)隊(duì)需要有垂直向上的（大使級(jí)溝通）和水平的（內(nèi)部的和與其他團(tuán)隊(duì)的）有效溝通；他們還需要能夠有效地掃描環(huán)境，也就是能夠發(fā)展出一種溝通網(wǎng)絡(luò)，使他們能隨時(shí)了解到相關(guān)技術(shù)、市場(chǎng)和組織政策的變化。相應(yīng)地，團(tuán)隊(duì)教練可以探索那些關(guān)鍵的問(wèn)題，比如：團(tuán)隊(duì)要花多少的時(shí)間和精力來(lái)做溝通？怎樣保持團(tuán)隊(duì)的名譽(yù)（從他們目前在相關(guān)利益者中已建立的名譽(yù)開(kāi)始）?團(tuán)隊(duì)成員的溝通技巧如何？以及在崗位需求里中是否提及對(duì)溝通能力的要求？例如，在回應(yīng)教練的一個(gè)敏銳問(wèn)題后，一個(gè)團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，每月分發(fā)的內(nèi)部客戶滿意度表格實(shí)際上是阻礙溝通的一個(gè)屏障，因?yàn)樗皇侵苯拥馗鷥?nèi)部客戶溝通；而直接溝通會(huì)立刻對(duì)本團(tuán)隊(duì)的名譽(yù)和與其他團(tuán)隊(duì)的合作產(chǎn)生正向的結(jié)果。


團(tuán)隊(duì)如何應(yīng)對(duì)沖突


沖突并不一定是破壞性的。人際關(guān)系的沖突（基于對(duì)對(duì)方的反感）通常是功能失調(diào)的，但任務(wù)沖突（怎樣完成任務(wù)）和流程沖突（怎樣協(xié)調(diào)責(zé)任和資源），如果處理得當(dāng)，可以提升團(tuán)隊(duì)的效率(Jehn，1995)。這類(lèi)形式的沖突可以幫助團(tuán)隊(duì)建立對(duì)復(fù)雜事物更強(qiáng)的理解力，避免群體思維（本位思維），激發(fā)創(chuàng)新。通常來(lái)說(shuō)，越復(fù)雜的工作，越有化沖突為利益的潛力。


教練過(guò)程中開(kāi)發(fā)的一個(gè)有效方法是，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)在相對(duì)于目標(biāo)、動(dòng)機(jī)、價(jià)值和方法的框架下檢視事件和關(guān)系資源，以及任務(wù)和流程沖突，首先，團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)個(gè)體建立自己的沖突矩陣；然后，如果分有小組，可以把大家的想法整合到一個(gè)更具體的矩陣?yán)铮鹤詈?，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的感知被整合到一個(gè)復(fù)合矩陣?yán)?。這種方法帶來(lái)的經(jīng)典成果包括一套識(shí)辨和管理沖突的基本行為準(zhǔn)則，以及一套集體學(xué)習(xí)的目228標(biāo)，可以對(duì)未來(lái)的沖突狀態(tài)做無(wú)責(zé)難分析。


團(tuán)隊(duì)如何決簧


教練技術(shù)講師張高睿分享當(dāng)詢問(wèn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)是如何做決定的時(shí)候，結(jié)果相當(dāng)具有揭示意義。這并不僅僅是因?yàn)樗麄儧](méi)有好好想過(guò)這些。對(duì)很多的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，大家都感覺(jué)那個(gè)決定好像就是一個(gè)討論以后的結(jié)果，或者說(shuō)共識(shí)就那么出現(xiàn)了，或者領(lǐng)導(dǎo)決定了我們?cè)撟雒?。?shí)際上，一個(gè)有效的決定要涉及一系列思維步驟，包括識(shí)別問(wèn)題、理解問(wèn)題、確定問(wèn)題，從不同的解決方案中做選擇，然后跟進(jìn)詳盡的執(zhí)行計(jì)劃和行動(dòng)。這一過(guò)程中會(huì)有很多可能出錯(cuò)的點(diǎn)。在最初評(píng)估階段，教練也許希望幫助團(tuán)隊(duì)確定當(dāng)前決策過(guò)程的本質(zhì)和質(zhì)量。下面是／瑩有用的問(wèn)題：


·是不是經(jīng)常不得不在匆忙之下做決定？


做出決定以后，是不是經(jīng)常會(huì)推翻它？


·決策通常會(huì)帶來(lái)集體承諾嗎  （跟共識(shí)不一樣）?


，是不是每個(gè)人都知道決策是如何做出來(lái)的？


·是不是團(tuán)隊(duì)成員都同意什么時(shí)候可以依據(jù)部分信息做決定，什么時(shí)候必須基于更詳盡的信息才能做決定？


是不是很清楚哪些人應(yīng)該參與哪些類(lèi)型的決策？他們各自扮演什么乒角色？