假定成為團隊是集體的意愿，或者這個群體己然像一個團隊一樣來工作了，教練則需要理解團隊最基本的一些動力。以下將討論到一些關鍵的問題。


成員關系的多元性


教練技術講師張高睿分享多元性可以是強項，也可以是弱項，取決于你如何經營它。最近的研究(EarIY & Masakowski, 2000; Fay, Borrill, Amir, Haward, & West, 2006)顯示，同質性團隊（團隊成員看到其他同事就像看到自己）在短時間里會比異    226質性團隊表現得更好，可是從長期來看，異質性團隊則更有創(chuàng)造性，也更富有從內部引入改進的能力。變化最少的團隊是那種同質性和異質性混搭的團隊一人們會按自己所感知的親和力分成小團體?？墒请S著時間的推移，有些異質性的團隊，當其成員被允許去創(chuàng)建自己的文化和規(guī)范的對話體系時，會有超越對應的同質性團隊的上乘表現。研究沒有告訴我們教練是否在這個轉換中扮演了某種角色，但這肯定是在團隊教練過程中有待開發(fā)的一個領域。


什么使團隊具有創(chuàng)新能力


教練技術講師張高睿分享研究不支持“給予團隊更多的自主權可以使其更具創(chuàng)新能力”的說法。相反，  自我管理能夠導致更嚴格的，甚至自創(chuàng)出若干比現行還多的規(guī)則U和規(guī)(Barker，1993)。最常見的理由是，人們會忙于不停地退回來反思而消為磨了創(chuàng)新能力。作為團隊教練，關鍵是為團隊成員提供反思的空間和機會，教給佩旦們一些能夠有效利用的技巧。教練也可以鼓勵團隊成員對一些想法和樸素的問句題變得更開放。不幸的是，很多團隊或群體都會多少忽略“自己就是這個領域的爿先知”的事實，也拒絕那些來自外部的想法，就因為它們“不是在這里產生的”


在教練一個團隊時，我開始懷疑他們對自己的創(chuàng)新能力評價很低；這t個判斷在他們回答我的問題時得到了印證，從而就自然地引發(fā)了更多的問題：


創(chuàng)新能力對一個團隊的績效有什么價值？


這種自我限定是從哪里來的？


。這個團隊何時有過創(chuàng)新能力？


·需要做些什么，才能更經常地逮住創(chuàng)新時刻的那些特質？


在這個例子里，當認定負責創(chuàng)新的人“卡殼”了，而且創(chuàng)新已經成又為整個組227  織的目標時，團隊成員要相信自己仍然可以創(chuàng)新，而且渴望創(chuàng)新。只有右在這個時候，當我們一起經歷這一切時，才可以適時地給他們介紹那些實用的創(chuàng)創(chuàng)新技巧。


如何取得團隊內部和外部的有效溝通


Ancona及其同事們的研究(Ancona,1990; Ancona & Caldwell，1988，1992)指出，團隊需要有垂直向上的（大使級溝通）和水平的（內部的和與其他團隊的）有效溝通；他們還需要能夠有效地掃描環(huán)境，也就是能夠發(fā)展出一種溝通網絡，使他們能隨時了解到相關技術、市場和組織政策的變化。相應地，團隊教練可以探索那些關鍵的問題，比如：團隊要花多少的時間和精力來做溝通？怎樣保持團隊的名譽（從他們目前在相關利益者中已建立的名譽開始）?團隊成員的溝通技巧如何？以及在崗位需求里中是否提及對溝通能力的要求？例如，在回應教練的一個敏銳問題后，一個團隊意識到，每月分發(fā)的內部客戶滿意度表格實際上是阻礙溝通的一個屏障，因為它不是直接地跟內部客戶溝通；而直接溝通會立刻對本團隊的名譽和與其他團隊的合作產生正向的結果。


團隊如何應對沖突


沖突并不一定是破壞性的。人際關系的沖突（基于對對方的反感）通常是功能失調的，但任務沖突（怎樣完成任務）和流程沖突（怎樣協調責任和資源），如果處理得當，可以提升團隊的效率(Jehn，1995)。這類形式的沖突可以幫助團隊建立對復雜事物更強的理解力，避免群體思維（本位思維），激發(fā)創(chuàng)新。通常來說，越復雜的工作，越有化沖突為利益的潛力。


教練過程中開發(fā)的一個有效方法是，鼓勵團隊在相對于目標、動機、價值和方法的框架下檢視事件和關系資源，以及任務和流程沖突，首先，團隊里的每個個體建立自己的沖突矩陣；然后，如果分有小組，可以把大家的想法整合到一個更具體的矩陣里：最后，整個團隊的感知被整合到一個復合矩陣里。這種方法帶來的經典成果包括一套識辨和管理沖突的基本行為準則，以及一套集體學習的目228標，可以對未來的沖突狀態(tài)做無責難分析。


團隊如何決簧


教練技術講師張高睿分享當詢問一個團隊是如何做決定的時候，結果相當具有揭示意義。這并不僅僅是因為他們沒有好好想過這些。對很多的團隊來說，大家都感覺那個決定好像就是一個討論以后的結果，或者說共識就那么出現了，或者領導決定了我們該做么。實際上，一個有效的決定要涉及一系列思維步驟，包括識別問題、理解問題、確定問題，從不同的解決方案中做選擇，然后跟進詳盡的執(zhí)行計劃和行動。這一過程中會有很多可能出錯的點。在最初評估階段，教練也許希望幫助團隊確定當前決策過程的本質和質量。下面是／瑩有用的問題：


·是不是經常不得不在匆忙之下做決定？


做出決定以后，是不是經常會推翻它？


·決策通常會帶來集體承諾嗎  （跟共識不一樣）?


，是不是每個人都知道決策是如何做出來的？


·是不是團隊成員都同意什么時候可以依據部分信息做決定，什么時候必須基于更詳盡的信息才能做決定？


是不是很清楚哪些人應該參與哪些類型的決策？他們各自扮演什么乒角色？