假定成為團隊是集體的意愿，或者這個群體己然像一個團隊一樣來工作了，教練則需要理解團隊最基本的一些動力。以下將討論到一些關(guān)鍵的問題。


成員關(guān)系的多元性


教練技術(shù)講師張高睿分享多元性可以是強項，也可以是弱項，取決于你如何經(jīng)營它。最近的研究(EarIY & Masakowski, 2000; Fay, Borrill, Amir, Haward, & West, 2006)顯示，同質(zhì)性團隊（團隊成員看到其他同事就像看到自己）在短時間里會比異    226質(zhì)性團隊表現(xiàn)得更好，可是從長期來看，異質(zhì)性團隊則更有創(chuàng)造性，也更富有從內(nèi)部引入改進的能力。變化最少的團隊是那種同質(zhì)性和異質(zhì)性混搭的團隊一人們會按自己所感知的親和力分成小團體?？墒请S著時間的推移，有些異質(zhì)性的團隊，當(dāng)其成員被允許去創(chuàng)建自己的文化和規(guī)范的對話體系時，會有超越對應(yīng)的同質(zhì)性團隊的上乘表現(xiàn)。研究沒有告訴我們教練是否在這個轉(zhuǎn)換中扮演了某種角色，但這肯定是在團隊教練過程中有待開發(fā)的一個領(lǐng)域。


什么使團隊具有創(chuàng)新能力


教練技術(shù)講師張高睿分享研究不支持“給予團隊更多的自主權(quán)可以使其更具創(chuàng)新能力”的說法。相反，  自我管理能夠?qū)е赂鼑?yán)格的，甚至自創(chuàng)出若干比現(xiàn)行還多的規(guī)則U和規(guī)(Barker，1993)。最常見的理由是，人們會忙于不停地退回來反思而消為磨了創(chuàng)新能力。作為團隊教練，關(guān)鍵是為團隊成員提供反思的空間和機會，教給佩旦們一些能夠有效利用的技巧。教練也可以鼓勵團隊成員對一些想法和樸素的問句題變得更開放。不幸的是，很多團隊或群體都會多少忽略“自己就是這個領(lǐng)域的爿先知”的事實，也拒絕那些來自外部的想法，就因為它們“不是在這里產(chǎn)生的”


在教練一個團隊時，我開始懷疑他們對自己的創(chuàng)新能力評價很低；這t個判斷在他們回答我的問題時得到了印證，從而就自然地引發(fā)了更多的問題：


創(chuàng)新能力對一個團隊的績效有什么價值？


這種自我限定是從哪里來的？


。這個團隊何時有過創(chuàng)新能力？


·需要做些什么，才能更經(jīng)常地逮住創(chuàng)新時刻的那些特質(zhì)？


在這個例子里，當(dāng)認(rèn)定負(fù)責(zé)創(chuàng)新的人“卡殼”了，而且創(chuàng)新已經(jīng)成又為整個組227  織的目標(biāo)時，團隊成員要相信自己仍然可以創(chuàng)新，而且渴望創(chuàng)新。只有右在這個時候，當(dāng)我們一起經(jīng)歷這一切時，才可以適時地給他們介紹那些實用的創(chuàng)創(chuàng)新技巧。


如何取得團隊內(nèi)部和外部的有效溝通


Ancona及其同事們的研究(Ancona,1990; Ancona & Caldwell，1988，1992)指出，團隊需要有垂直向上的（大使級溝通）和水平的（內(nèi)部的和與其他團隊的）有效溝通；他們還需要能夠有效地掃描環(huán)境，也就是能夠發(fā)展出一種溝通網(wǎng)絡(luò)，使他們能隨時了解到相關(guān)技術(shù)、市場和組織政策的變化。相應(yīng)地，團隊教練可以探索那些關(guān)鍵的問題，比如：團隊要花多少的時間和精力來做溝通？怎樣保持團隊的名譽（從他們目前在相關(guān)利益者中已建立的名譽開始）?團隊成員的溝通技巧如何？以及在崗位需求里中是否提及對溝通能力的要求？例如，在回應(yīng)教練的一個敏銳問題后，一個團隊意識到，每月分發(fā)的內(nèi)部客戶滿意度表格實際上是阻礙溝通的一個屏障，因為它不是直接地跟內(nèi)部客戶溝通；而直接溝通會立刻對本團隊的名譽和與其他團隊的合作產(chǎn)生正向的結(jié)果。


團隊如何應(yīng)對沖突


沖突并不一定是破壞性的。人際關(guān)系的沖突（基于對對方的反感）通常是功能失調(diào)的，但任務(wù)沖突（怎樣完成任務(wù)）和流程沖突（怎樣協(xié)調(diào)責(zé)任和資源），如果處理得當(dāng)，可以提升團隊的效率(Jehn，1995)。這類形式的沖突可以幫助團隊建立對復(fù)雜事物更強的理解力，避免群體思維（本位思維），激發(fā)創(chuàng)新。通常來說，越復(fù)雜的工作，越有化沖突為利益的潛力。


教練過程中開發(fā)的一個有效方法是，鼓勵團隊在相對于目標(biāo)、動機、價值和方法的框架下檢視事件和關(guān)系資源，以及任務(wù)和流程沖突，首先，團隊里的每個個體建立自己的沖突矩陣；然后，如果分有小組，可以把大家的想法整合到一個更具體的矩陣?yán)铮鹤詈螅麄€團隊的感知被整合到一個復(fù)合矩陣?yán)?。這種方法帶來的經(jīng)典成果包括一套識辨和管理沖突的基本行為準(zhǔn)則，以及一套集體學(xué)習(xí)的目228標(biāo)，可以對未來的沖突狀態(tài)做無責(zé)難分析。


團隊如何決簧


教練技術(shù)講師張高睿分享當(dāng)詢問一個團隊是如何做決定的時候，結(jié)果相當(dāng)具有揭示意義。這并不僅僅是因為他們沒有好好想過這些。對很多的團隊來說，大家都感覺那個決定好像就是一個討論以后的結(jié)果，或者說共識就那么出現(xiàn)了，或者領(lǐng)導(dǎo)決定了我們該做么。實際上，一個有效的決定要涉及一系列思維步驟，包括識別問題、理解問題、確定問題，從不同的解決方案中做選擇，然后跟進詳盡的執(zhí)行計劃和行動。這一過程中會有很多可能出錯的點。在最初評估階段，教練也許希望幫助團隊確定當(dāng)前決策過程的本質(zhì)和質(zhì)量。下面是／瑩有用的問題：


·是不是經(jīng)常不得不在匆忙之下做決定？


做出決定以后，是不是經(jīng)常會推翻它？


·決策通常會帶來集體承諾嗎  （跟共識不一樣）?


，是不是每個人都知道決策是如何做出來的？


·是不是團隊成員都同意什么時候可以依據(jù)部分信息做決定，什么時候必須基于更詳盡的信息才能做決定？


是不是很清楚哪些人應(yīng)該參與哪些類型的決策？他們各自扮演什么乒角色？