如何讓你的領(lǐng)導(dǎo)、員工、客戶，甚至是你自己的行為發(fā)生改變？你可以花很長的時(shí)間去改變策略、產(chǎn)品和流程，但是只有人們真的改變了他們的行為，改變才真的發(fā)生。

1.專一的力量。我曾經(jīng)合作過的一家公司，有8條價(jià)值觀和12條核心競(jìng)爭力，希望員工實(shí)踐。結(jié)果呢，毫無改變。當(dāng)最高優(yōu)先級(jí)的事情有20件，等于沒有。對(duì)多任務(wù)的研究表明，我們并不擅長多任務(wù)并行。集中精力一次改變一項(xiàng)行為，一個(gè)接著一個(gè)來。

2.增加粘性。目標(biāo)理論告訴我們，有效的目標(biāo)應(yīng)該是明確并可測(cè)量的。行為也一樣，“積極聽取”這個(gè)行為很模糊，也無法衡量，“回想別人的話并且判別正確性”則明確可測(cè)。

3.生動(dòng)地描繪。明星廚師Jamie Oliver想要改變美國學(xué)校里的孩子們的飲食習(xí)慣，他使用了一副非常惡心的場(chǎng)面：滿滿一卡車的動(dòng)物脂肪。他教一個(gè)肥胖的小孩子烹飪時(shí)，他演示了烹飪?cè)趺纯梢宰儭翱帷薄呗窌r(shí)昂首挺胸，準(zhǔn)備菜時(shí)趾高氣揚(yáng)。小盆友能將這幅畫面與自己關(guān)聯(lián)起來。如Herminia的《職業(yè)身份》一書所述，幻想新的自己是驅(qū)動(dòng)改變的巨大力量。通過講故事，打比方，畫圖或?qū)嵨?，來描繪“我們的現(xiàn)狀”，然后用一幅更好的畫面來呈現(xiàn)“美麗新世界”，這樣可以觸及到人的情感面，更有力地促使（或阻止）改變發(fā)生。

4.激發(fā)同伴間競(jìng)爭。根據(jù)社會(huì)比較理論，我們會(huì)參照身邊的圈子，來判斷什么樣的行為是可以接受的。同伴的行為會(huì)設(shè)立我們的預(yù)期，或是讓我們羞愧，或是成為我們角色的榜樣。有一個(gè)銀行職員被他的老板要求，說話時(shí)多使用“我們”而不是“我”，他同組的成員觀察到了，并補(bǔ)充道，同樣的也不應(yīng)該說“本人”。同伴壓力奏效了。這一點(diǎn)同樣體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。同伴間相互設(shè)置期望，能給彼此帶來壓力。注冊(cè)facebook(或使用公司的網(wǎng)絡(luò)工具)后加些好友，然后把你的行為“簽到”。

5.調(diào)動(dòng)群體。在這個(gè)視頻里，你會(huì)是第二個(gè)參與跳舞的人，還是在中間，或是最后的呢？所有的人都會(huì)在中間某段地方加入，那里是臨界點(diǎn)。普遍接受一個(gè)新行為會(huì)有一個(gè)傳播弧——從初期的改革派，再到安全跟風(fēng)的人，最后慢熱型的人。這不是一個(gè)隨機(jī)過程：有關(guān)鍵影響力的人能改變整個(gè)局面。他們通常都不是有高級(jí)頭銜的經(jīng)理人，而是有最多人脈的人，或是別人最愿意去詢問意見的人。（參見我的《協(xié)作》一書第六章，公司網(wǎng)絡(luò)中的“架橋人”）。讓初期改革派先接受改變，再找到并說服有影響力的人，然后坐下來等著看改變逐漸擴(kuò)散（希望如此）。

6. 改變環(huán)境。如何讓員工在公司的自助餐廳吃更健康的食物呢？你當(dāng)然可以對(duì)他們進(jìn)行健康食品教育，或者你還可以改變?nèi)肆鞣较?。谷歌就是這么做的。人們往往去拿他們所看到的第一樣?xùn)|西，根據(jù)這中心理暗示，谷歌就把沙拉放在餐廳的最前面。類似的方法都是基于行為決策中的紅熱區(qū)域理論，該理論認(rèn)為通過改變周圍的環(huán)境能改變行為。想要推動(dòng)別人，不必直接告訴他們(吃沙拉!)，而是間接方法——修改他們的選擇，比如使用不同的默認(rèn)設(shè)置,習(xí)慣于沒有（而非擁有），提前“吹風(fēng)”等。

7.做減法，不要只做加法。在《習(xí)慣的力量》一書中，作者查爾斯講了一個(gè)很好的故事，故事講的是一個(gè)駐扎在某伊拉克小鎮(zhèn)的美國陸軍少校，經(jīng)?？吹街灰腥巳壕奂綇V場(chǎng)上，到了晚上肯定發(fā)生騷亂。怎么辦呢？人一多就加派軍隊(duì)嗎？不用。只要人多起來了，少校把賣食物的攤販給趕走。到了晚上，人們開始餓了，廣場(chǎng)上卻沒吃的，騷亂沒來得及發(fā)生，人們就散了。去除外界的促成或觸發(fā)條件，掃清障礙，行為就會(huì)改變。管理者太執(zhí)著于加新東西，反而忘了明擺著的方案：做減法。

8.敢于使用胡蘿卜加大棒（并且堅(jiān)持到底）。這個(gè)清單也離不開HR常用的手段和激勵(lì)措施，比如加薪、分紅和升職。哈佛商學(xué)院有一個(gè)著名的案例，摩根·斯坦利的一個(gè)銀行職員將要升職了，他的收入變得豐厚，但是他的工作表現(xiàn)將會(huì)受到360度的全方位檢閱。把激勵(lì)和表現(xiàn)與期望的行為綁定在一起。但是丹·品克在《驅(qū)動(dòng)力》一書中強(qiáng)調(diào)，這種外在的獎(jiǎng)懲只對(duì)非創(chuàng)造性的工作有效，對(duì)于那些“脫離框框的創(chuàng)新”的作用就小很多了?？纯催@個(gè)TED演講吧。

9.做個(gè)好榜樣。很多行為需要技巧，比如我很想排好工作的優(yōu)先級(jí)，但是我不知道怎么做。管理人員應(yīng)該做個(gè)好的老師或教練(如果你想改變自己的行為，那就做個(gè)好學(xué)生)。這就像練肌肉，需要你身體力行，更難的是有些行為含有隱含要素(比如如何傾聽)。

10.根據(jù)員工的行為，雇傭或解雇員工。目前我們這個(gè)列表上都是在談如何改變他人。其實(shí)還有另一個(gè)選擇：改變團(tuán)隊(duì)的組成。雇傭行為合乎要求的員工，解雇掉明顯不合格的。這個(gè)做法的理論依據(jù)是：讓團(tuán)隊(duì)實(shí)力(包括你的管理)和工作需要相匹配。這點(diǎn)在你自己身上也適用——如果必要，辭掉工作再找一份。

這十條改變行為的原則緣自不同的理論，很少被一起討論：明確目的(1-3條)，改變環(huán)境（6-7條），改進(jìn)傳統(tǒng)的人力資源管理方法(8-10條)。

為什么我們沒有見到組織里發(fā)生更多成功的改變？因?yàn)楣芾碚咧皇褂昧艘陨鲜侄蔚囊恍〔糠?。你得把他們?nèi)加蒙希?/span>