七匹狼目前只在淘寶、京東、騰訊、庫(kù)巴、1號(hào)店等平臺(tái)開(kāi)設(shè)了5家旗艦店，同時(shí)還在考慮進(jìn)駐蘇寧易購(gòu)、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜等平臺(tái)。除了這塊直營(yíng)業(yè)務(wù)，七匹狼還擁有數(shù)量眾多的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商隊(duì)伍，他們分布在全網(wǎng)營(yíng)銷的大部分渠道，與官方旗艦店相配合，形成了一個(gè)電商狼群。

七匹狼集團(tuán)電子商務(wù)總監(jiān)鐘濤不愿過(guò)多透露這些分銷商的業(yè)績(jī)，由于公司采取了“抓大放小”的渠道管理策略，鐘濤的電子商務(wù)部只管理營(yíng)業(yè)額超過(guò)1000萬(wàn)元的五大經(jīng)銷商，而他們?nèi)ツ昃€上的平均銷售額破5000萬(wàn)元。

與淘品牌寅卯而生的輕運(yùn)作模式不同，七匹狼擁有3000多家線下店面，以及為數(shù)眾多的網(wǎng)絡(luò)分銷商，在線下與線上協(xié)同、渠道商整合管理、供應(yīng)鏈匹配等方面挑戰(zhàn)頗多，且沒(méi)有太多成功經(jīng)驗(yàn)可循。新的挑戰(zhàn)在于，電商開(kāi)放平臺(tái)崛起的勢(shì)頭不減，全網(wǎng)生態(tài)正向多元化演進(jìn)，這會(huì)帶來(lái)更豐富的用戶群體，但企業(yè)介入全網(wǎng)營(yíng)銷的難度系統(tǒng)也將大幅上升。

幸運(yùn)的是，七匹狼多年來(lái)逐漸理順了自己的網(wǎng)絡(luò)渠道體系，它由旗艦店、大型經(jīng)銷商、專賣店及工廠店(奧特萊斯模式)混搭而成，這個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)使得七匹狼電商形成了狼群作戰(zhàn)的協(xié)同生態(tài)。

按照鐘濤的未來(lái)規(guī)劃，這個(gè)生態(tài)會(huì)加速自我裂變，大型的經(jīng)銷商會(huì)以類似的金字塔架構(gòu)向著全網(wǎng)鋪開(kāi)，小型專賣店及工廠店會(huì)更加有個(gè)性，以此保持七匹狼電商的兇猛狼性。

狼群養(yǎng)成

2008年，七匹狼決定在淘寶開(kāi)設(shè)自己的官方旗艦店，鐘濤做了一個(gè)粗略的統(tǒng)計(jì)，在此前的3年中，約有2萬(wàn)家網(wǎng)店在賣七匹狼的產(chǎn)品，店主大多是七匹狼線下的經(jīng)銷商，或者經(jīng)銷商的親戚朋友。這是淘寶迅速崛起的3年，也是七匹狼線上經(jīng)銷商野蠻生長(zhǎng)的3年，由此帶來(lái)的假貨、竄貨等一系列問(wèn)題，使得七匹狼不得不有所行動(dòng)，以此消弭這種無(wú)序狀態(tài)帶來(lái)的品牌損害。

　而此后發(fā)生的事情證明，七匹狼最終需要的不是一只單打獨(dú)斗、帶有官方標(biāo)簽的獨(dú)狼，而是一個(gè)協(xié)同有序、不斷繁衍的狼群。

起初，七匹狼采取了快刀斬亂麻的方式，一手建立自己的官方旗艦店，一手與淘寶的法務(wù)部門(mén)合作，取締其他所有未經(jīng)七匹狼授權(quán)的網(wǎng)店。結(jié)果效果不甚理想，打壓一批，新的一批又會(huì)起來(lái)，完全是一種野火燒不盡、春風(fēng)吹又生的狀態(tài)，而售賣假貨的店主更是完全不理會(huì)，拒不對(duì)話。

面對(duì)如此的對(duì)峙局面，淘寶開(kāi)始跟七匹狼商量，建議它轉(zhuǎn)變策略，尤其是借鑒線下的經(jīng)銷商管理體系。從2010年開(kāi)始，七匹狼將線下渠道政策從打壓變?yōu)榱苏邪玻饕姆绞骄褪钦勁屑邮跈?quán)。鐘濤稱，“我們開(kāi)始有意識(shí)地抓大放小，把銷售規(guī)模較大的店主找來(lái)談判，愿意合作的就給予官方授權(quán)，并按照線下經(jīng)銷商的管理規(guī)則，引導(dǎo)他們?nèi)ザㄆ谪?，逐步把資源整頓好”。