我看到一萬(wàn)年以后，比巴菲特還有錢(qián)的男人。

一向低調(diào)的亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO杰夫·貝佐斯最近頻頻出現(xiàn)在公眾視野中。彭博億萬(wàn)富翁指數(shù)顯示，貝佐斯最近悄然超越了“股神”沃倫·巴菲特，坐上了全球第三富豪的寶座。至上周四，貝佐斯的凈資產(chǎn)達(dá)到了650.5億美元，比巴菲特多出了3200萬(wàn)美元，他的前面，就剩下某西班牙首富和比爾蓋茨了。此外，作為“星際迷航”電影的忠實(shí)粉絲，貝索斯甚至還客串了一把《星際迷航3》電影，在片中飾演一名沒(méi)有臺(tái)詞的外星角色。

右為貝索斯客串角色

貝索斯的財(cái)富大部分都與亞馬遜有關(guān)，快速物流、云服務(wù)，以及Kindle和Echo等產(chǎn)品需求的迅猛增長(zhǎng)讓該公司得到了巨大的好處。4月間，這家西雅圖公司發(fā)布財(cái)報(bào)顯示，在第一季度當(dāng)中，他們實(shí)現(xiàn)了公司史上的最高利潤(rùn)，銷(xiāo)售額攀升28%，其中云計(jì)算部門(mén)的銷(xiāo)售額更是猛增64%。2月9日以來(lái)，亞馬遜股價(jià)已經(jīng)上漲了54%。

更令人驚訝的是：貝佐斯在全球富豪榜上的排名可能會(huì)進(jìn)一步攀升。今年5月，美國(guó)投資銀行的某分析師曾將亞馬遜目標(biāo)股價(jià)定為1000美元。按照這一目標(biāo)股價(jià)計(jì)算，貝佐斯的個(gè)人財(cái)富將很快趕超蓋茨。

成立21年的亞馬遜市值已經(jīng)超過(guò)3500億美元，比中國(guó)在美上市的所有電商企業(yè)，包括阿里巴巴（2106億美元）、京東（284億美元）、唯品會(huì)（71億美元）、聚美優(yōu)品（5.8億美元）等的市值之和還要多。這個(gè)1995年靠網(wǎng)上賣(mài)書(shū)起家的貝佐斯，是如何將亞馬遜打造成千億級(jí)別的企業(yè)的？

未來(lái)偏執(zhí)狂

作為亞馬遜的創(chuàng)始人，貝佐斯在商業(yè)和科技上的成就絲毫不弱于喬布斯甚至是比爾蓋茨等人。除了是全球最大的電商網(wǎng)站的所有者，貝佐斯還是華盛頓郵報(bào)的老板。除此之外，貝佐斯是公認(rèn)的最有遠(yuǎn)見(jiàn)的CEO。哈佛商業(yè)評(píng)論如此評(píng)價(jià)他：He’s

invented a new philosophy for running a business.（他發(fā)明了一種新的商業(yè)哲學(xué)）。那么貝佐斯的商業(yè)哲學(xué)究竟是什么呢？答案是：對(duì)未來(lái)的無(wú)限偏執(zhí)。

如果你想知道貝佐斯為什么對(duì)未來(lái)如此著迷，那你很有必要了解一下他的副業(yè)，他的第一副業(yè)是超級(jí)神秘的航空公司藍(lán)色起源(BlueOrigin)，該公司致力于提供將私人送入太空的服務(wù)。第二副業(yè)是他在一個(gè)山脈上開(kāi)鑿山洞，花費(fèi)4200萬(wàn)美元建設(shè)的一臺(tái)萬(wàn)年鐘。據(jù)說(shuō)他建設(shè)這臺(tái)萬(wàn)年鐘是為了引起人們對(duì)于未來(lái)的關(guān)注。

2011年，貝佐斯接受采訪的時(shí)候說(shuō)：“如果你做的每一件事把眼光放到未來(lái)三年，和你同臺(tái)競(jìng)技的人很多，但是如果你的目光能放到未來(lái)七年，那么可以和你競(jìng)爭(zhēng)的就很少了。因?yàn)楹苌儆泄驹敢庾瞿敲撮L(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。”下面艾問(wèn)每日人物梳理了貝佐斯的一些關(guān)于長(zhǎng)遠(yuǎn)思考的訪談，希望你也可以像貝佐斯一樣著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)。

                          亞馬遜機(jī)器化工作

1、寫(xiě)下新的創(chuàng)意

在亞馬遜，高級(jí)辦公會(huì)議不是以PPT陳述的方式開(kāi)始，而是以閱讀的方式開(kāi)始：閱讀的內(nèi)容很多來(lái)自《財(cái)富》簡(jiǎn)報(bào)。貝佐斯認(rèn)為集體的閱讀能夠確保團(tuán)隊(duì)一心一意?！皩?xiě)備忘錄對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是更重要的技能。”貝佐斯說(shuō)，他要求他的團(tuán)隊(duì)把所有東西都寫(xiě)下來(lái)，這樣更容易考慮到一個(gè)問(wèn)題的各個(gè)方面，從而更能經(jīng)受時(shí)間的考驗(yàn)。

2、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)：讓他們成為公司的主人

同硅谷其他的科技公司相比，亞馬遜的員工沒(méi)有高額的薪水和津貼，也很少給員工各種小恩小惠，但這并不代表亞馬遜的員工過(guò)著凄慘的苦日子。亞馬遜喜歡通過(guò)期權(quán)而不是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)員工。貝佐斯在1997年那封信中解釋了他的邏輯：我們的成功在很大程度上是因?yàn)槲覀儽３至藛T工的積極性，每一個(gè)員工都應(yīng)該成為公司的主人。

3、信奉“二個(gè)比薩餅守則”

亞馬遜的一名前高管回憶起一次外出靜思會(huì)(offsite retreat)的情形：當(dāng)時(shí)有經(jīng)理提議員工之間要多交流，貝佐斯立刻站了起來(lái)：“不，相互交流是很恐怖的事情”，貝佐斯想要的是一個(gè)“分散式管理”。靠什么什么方法呢？他會(huì)盡量縮小團(tuán)隊(duì)規(guī)模，并且認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)成員只有在必要的時(shí)候才需要互相溝通。貝佐斯認(rèn)同“兩個(gè)比薩餅團(tuán)隊(duì)”的理論，如果兩個(gè)披薩餅還不夠一個(gè)團(tuán)隊(duì)吃的話，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)人就太多了。

4、回溯式工作

貝佐斯每周都要給自己空出兩天時(shí)間，讓自己的大腦能夠產(chǎn)生一些新的想法。貝佐斯每個(gè)季度都會(huì)約見(jiàn)他的助手，一起評(píng)估所有項(xiàng)目的進(jìn)展情況，他想通過(guò)回憶的方式，確信自己在每個(gè)項(xiàng)目上都花費(fèi)足夠的時(shí)間。這種“回溯式工作”的方法一直是貝佐斯保持堅(jiān)定工作目標(biāo)的秘訣，他甚至將這一套邏輯應(yīng)用到自己私人生活之中。當(dāng)他必須要做重大決定的時(shí)候，他常常會(huì)思考當(dāng)自己80歲的時(shí)候，想起當(dāng)年那個(gè)決定會(huì)有怎樣的感受。例如當(dāng)他在衡量是否應(yīng)該放棄原有的事業(yè)創(chuàng)辦亞馬遜時(shí)，一種潛在的后悔讓他選擇了亞馬遜?！半x開(kāi)華爾街我會(huì)后悔嗎？不會(huì)。錯(cuò)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)契機(jī)我會(huì)后悔嗎？我會(huì)?！彼援?dāng)你不知道該如何進(jìn)行選擇時(shí)，不如像貝佐斯一樣問(wèn)一問(wèn)自己以后會(huì)不會(huì)后悔。

低價(jià)的秘密

1994年，貝佐斯在上網(wǎng)的時(shí)候看到一個(gè)數(shù)字：互聯(lián)網(wǎng)使用人數(shù)正以每年230%的速度在成長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)西雅圖的微軟已經(jīng)逐漸壯大，貝佐斯看到這個(gè)數(shù)字后，眼里放光，希望自己像微軟一樣。在IT行業(yè)取得成功，做網(wǎng)絡(luò)浪尖上的弄潮兒。

幾周后，他就拒絕豐厚的待遇，踏上了創(chuàng)業(yè)之路。1995年，貝佐斯從紐約搬到西雅圖，他用30萬(wàn)美元的啟動(dòng)資金，在西雅圖郊區(qū)租來(lái)的車(chē)庫(kù)中，用全世界最大的一條河流來(lái)命名自己的公司，目的就是希望它能成為圖書(shū)公司中名副其實(shí)的“亞馬遜”。

多年來(lái)，亞馬遜都保持著低價(jià)的策略，甚至在很長(zhǎng)的一段時(shí)間里不賺錢(qián)，而且對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)，低價(jià)和頂級(jí)的購(gòu)物者體驗(yàn)是矛盾的。其他零售商無(wú)法做到，為什么亞馬遜可以呢？其實(shí)很簡(jiǎn)單，亞馬遜將大部分與購(gòu)物體驗(yàn)相關(guān)的成本轉(zhuǎn)換成了固定成本，如無(wú)限的商品選擇，個(gè)性化推薦等等。當(dāng)購(gòu)物者體驗(yàn)的絕大部分是固定成本時(shí)，隨著銷(xiāo)售額的快速增長(zhǎng)，單位銷(xiāo)售額的成本占比快速下降。正是因?yàn)檫@個(gè)快速轉(zhuǎn)動(dòng)的飛輪，亞馬遜的營(yíng)業(yè)收入畫(huà)出了一個(gè)漂亮的增長(zhǎng)曲線。

華爾街的分析師認(rèn)為：iPhone的銷(xiāo)量可能在2015年的時(shí)候就已經(jīng)到達(dá)了頂峰，而亞馬遜的Echo語(yǔ)音管家才剛剛開(kāi)始表現(xiàn)出抬頭的趨勢(shì)。被譽(yù)為“互聯(lián)網(wǎng)女皇”的凱鵬華盈合伙人瑪麗·米克日前公布了2016年《互聯(lián)網(wǎng)趨勢(shì)》報(bào)告，這份報(bào)告中她提出了這樣的觀點(diǎn)：“蘋(píng)果代表著過(guò)去，而亞馬遜則代表著未來(lái)?！?

最后，艾問(wèn)每日人物想說(shuō)：我們反思一下中國(guó)的電商，一直以來(lái)，很多人都認(rèn)為電商是典型的流量經(jīng)濟(jì)。流量可以買(mǎi)到一切，電商間的轉(zhuǎn)換成本又低，那么一個(gè)電商公司如何建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？中國(guó)的淘寶如何成為一個(gè)世界級(jí)的優(yōu)秀電商？流量是萬(wàn)能的嗎？我想亞馬遜給了一個(gè)好答案。正如貝佐斯的那句宣言所說(shuō)的一樣：亞馬遜并不是一個(gè)零售企業(yè)，“只要是有利于消費(fèi)者的，無(wú)所不做”。

延伸閱讀：亞馬遜20年：貝佐斯的商業(yè)新哲學(xué)

杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）在1995年創(chuàng)立亞馬遜。20年后的今天，亞馬遜市值已經(jīng)達(dá)到3400億美元，成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)零售商，全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司，僅次于Alphabet (Google)。

亞馬遜的巨大成功也給貝佐斯帶來(lái)了驚人的財(cái)富。貝佐斯目前仍舊是亞馬遜的最大股東，在2016年福布斯全球財(cái)富排名第5，個(gè)人資產(chǎn)凈值達(dá)452億美元。

除此之外，貝佐斯是公認(rèn)的最有遠(yuǎn)見(jiàn)的CEO。哈佛商業(yè)評(píng)論如此評(píng)價(jià)他：

He’s invented a new

philosophy for running a business.

一直都對(duì)于貝佐斯的“new philosophy”很感興趣。舉一個(gè)最直接的例子，如下圖所示，自1997年上市以來(lái)亞馬遜的營(yíng)業(yè)收入呈近指數(shù)式增長(zhǎng)，但在絕大部分時(shí)候，都是在賠錢(qián)的。貝佐斯是怎么想的？又是如何說(shuō)服華爾街和投資人的呢？

                                                      數(shù)據(jù)來(lái)源：亞馬遜歷年財(cái)務(wù)報(bào)表

幸運(yùn)的是，我們可以找到足夠多的資料來(lái)了解他的"new philosophy"。描述亞馬遜和貝佐斯的書(shū)有好幾本，大部分都寫(xiě)于2010年以前。公認(rèn)最新最全面的一本是2013年出版的Brad Stone的"The everything store: Jeff

Bezos and the age of amazon"（一網(wǎng)打盡：貝佐斯與亞馬遜時(shí)代）。同時(shí)，和沃倫·巴菲特一樣，貝佐斯也會(huì)每年給股東寫(xiě)一封信，闡述過(guò)去一年的成績(jī)和亞馬遜的主要經(jīng)營(yíng)理念和決策邏輯，這樣的信件共有19封。此外，我們還可以找到很多他的公開(kāi)演講和訪談。

過(guò)去的兩周，在閱讀這些書(shū)籍和資料的過(guò)程中，常常為貝佐斯的洞見(jiàn)而折服，同時(shí)感慨國(guó)內(nèi)似乎沒(méi)有文章比較系統(tǒng)的介紹這些智慧，所以準(zhǔn)備用接下來(lái)的幾篇文章試著整理一下。今天我們先從戰(zhàn)略開(kāi)始談起。

占優(yōu)戰(zhàn)略 vs. 差異化戰(zhàn)略

關(guān)于戰(zhàn)略的一個(gè)經(jīng)典名言

Strategy is all about

trade-offs.

作為一個(gè)公司，戰(zhàn)略方向是高質(zhì)量，還是低價(jià)格？是用不同的產(chǎn)品占領(lǐng)不同的細(xì)分市場(chǎng)，還是專(zhuān)注一個(gè)市場(chǎng)，做大單一產(chǎn)品以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)？戰(zhàn)略是折中，找到最適合自己的方向。

亞馬遜的戰(zhàn)略卻并非如此，它沒(méi)有在高質(zhì)量和低價(jià)格中二選一。就像是博弈論里的占優(yōu)策略（Dominant Strategy），無(wú)論競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何選擇，亞馬遜都使用它的最佳戰(zhàn)略，從不考慮折中：同時(shí)提供無(wú)限的選擇、頂級(jí)的購(gòu)物者體驗(yàn)和最低的價(jià)格。20年來(lái)，這種戰(zhàn)略從沒(méi)有改變過(guò)。

亞馬遜推出的無(wú)人機(jī)送貨

比如2005年Amazon推出Prime，允許用戶(hù)繳納$79即可享受免費(fèi)的快遞兩日達(dá)服務(wù)（在當(dāng)時(shí)下單后用戶(hù)等待的時(shí)間普遍在5天以上）。這一項(xiàng)服務(wù)在內(nèi)部一直飽受爭(zhēng)議。

如果快遞公司單筆訂單的成本是8美元，而Prime會(huì)員一年有20筆訂單的話，那么公司一年的運(yùn)輸成本就會(huì)達(dá)到160美元，這遠(yuǎn)高于79美元的會(huì)員費(fèi)。這項(xiàng)服務(wù)對(duì)公司來(lái)說(shuō)成本太高，沒(méi)有辦法達(dá)到盈虧平衡。

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一網(wǎng)打盡：貝佐斯與亞馬遜時(shí)代

最終，貝佐斯一意孤行。事實(shí)也證明，Prime在接下來(lái)的幾年里取得了巨大的成功。加入Prime的會(huì)員在亞馬遜的消費(fèi)額平均翻了一翻，大量的顧客因?yàn)檫@一項(xiàng)服務(wù)成為亞馬遜的擁躉。Prime成為亞馬遜成功甩開(kāi)Ebay的關(guān)鍵決策之一。

將戰(zhàn)略建立在不變的事物上

了解了亞馬遜的占優(yōu)戰(zhàn)略后，一個(gè)自然的疑問(wèn)是：為什么將低價(jià)、無(wú)限選擇和購(gòu)物者體驗(yàn)作為占優(yōu)戰(zhàn)略的核心呢？

在2012年的re:invent大會(huì)上，貝佐斯給了清楚的解釋?zhuān)?

我常被問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：“在接下來(lái)的10年里，會(huì)有什么樣的變化？”...但我很少被問(wèn)到“在接下來(lái)的10年里，什么是不變的？”。我認(rèn)為第二個(gè)問(wèn)題比第一個(gè)問(wèn)題更加重要，因?yàn)槟阈枰獙⒛愕膽?zhàn)略建立在不變的事物上。

在亞馬遜的零售業(yè)務(wù)中，我們知道消費(fèi)者會(huì)想要更低價(jià)格的產(chǎn)品，10年后仍然如此。他們想要更快的物流，更多的選擇。很難想像，會(huì)有顧客在10年后跑來(lái)和我說(shuō)：“Jeff，我喜歡亞馬遜，但你們的價(jià)格能不能貴一點(diǎn)，或者到貨時(shí)間再慢一點(diǎn)。”

...所以我們將精力放到這些不變的事物上，我們知道現(xiàn)在在上面投入的精力，會(huì)在10年里和10年后持續(xù)不斷的讓我們獲益。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)對(duì)的事情，甚至10年后依然如一，那么它就值得你將大量的精力傾注于此。

將戰(zhàn)略建立在不變的事物上，貝佐斯不僅將這種哲學(xué)應(yīng)用在零售業(yè)務(wù)中，同樣應(yīng)用于亞馬遜的明星云計(jì)算業(yè)務(wù)AWS (Amazon Web Services)上。

關(guān)于云計(jì)算，方向也很直接。對(duì)我來(lái)說(shuō)，我很難想像10年后，有人會(huì)和我說(shuō)“我喜歡AWS，但希望它稍微不那么值得信賴(lài)”，或者“我喜歡AWS，但希望它價(jià)格高一點(diǎn)”，或“我喜歡AWS，但希望你能慢一點(diǎn)改造和提高API”

正是基于這種占優(yōu)戰(zhàn)略，亞馬遜在幾個(gè)關(guān)鍵的領(lǐng)域持續(xù)投入精力和資源，建立云計(jì)算領(lǐng)域的多項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。這種戰(zhàn)略之得AWS在云計(jì)算領(lǐng)域攻城略地，微軟Azure、谷歌GCE、IBM Softlayer和阿里云四家的市場(chǎng)份額加起來(lái)也不及一個(gè)AWS。德意志銀行更是預(yù)計(jì)2016年亞馬遜AWS的收入將達(dá)到100億美元。

快速轉(zhuǎn)動(dòng)的亞馬遜飛輪

但是，對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)，提供低價(jià)和提供頂級(jí)的購(gòu)物者體驗(yàn)仍然是矛盾的。其他零售商無(wú)法做到，為什么亞馬遜可以呢？

秘密就藏在亞馬遜的財(cái)務(wù)報(bào)表里，貝佐斯在2002年致股東的信里，也給出了他的答案。其實(shí)很簡(jiǎn)單，亞馬遜將大部分與購(gòu)物體驗(yàn)相關(guān)的成本轉(zhuǎn)換成了固定成本，如無(wú)限的商品選擇，個(gè)性化推薦等等。當(dāng)購(gòu)物者體驗(yàn)的絕大部分是固定成本時(shí)，隨著銷(xiāo)售額的快速增長(zhǎng)，單位銷(xiāo)售額的成本占比快速下降。此外，即便是變動(dòng)部分，如訂單履行中的殘次品成本，當(dāng)公司致力于降低次品率時(shí)，公司的成本下降，同時(shí)購(gòu)物者體驗(yàn)依然會(huì)上升。

和實(shí)體經(jīng)濟(jì)相比，互聯(lián)網(wǎng)讓上億的觸達(dá)成為可能，而當(dāng)一個(gè)公司能夠很好的利用其巨大的規(guī)模，將變動(dòng)成本轉(zhuǎn)換成固定成本，會(huì)創(chuàng)造巨大的成本優(yōu)勢(shì)。

值得一提的是，與差異化戰(zhàn)略不同，這種在不同領(lǐng)域疊加優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，往往會(huì)產(chǎn)生1+1遠(yuǎn)大于2的效果。向不同的領(lǐng)域投入資源建立的優(yōu)勢(shì)并不是孤立的存在，它們就像是轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪一樣，當(dāng)你啟動(dòng)這個(gè)飛輪，之后使用少量的力量，也能讓它們互相影響，飛輪越轉(zhuǎn)越快。早在2000年，貝佐斯和他的高管們就發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)：

貝佐斯與其助理團(tuán)隊(duì)描繪了公司步入良性循環(huán)的前景，他們相信這會(huì)成為公司發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。公司的未來(lái)藍(lán)圖是這樣的：以更低的價(jià)格來(lái)吸引更多的顧客。更多的顧客意味著更高的銷(xiāo)量，而且也會(huì)把付給亞馬遜傭金的第三方銷(xiāo)售商更多地吸引到網(wǎng)站來(lái)。這也會(huì)使亞馬遜從固定成本中賺取更多的利潤(rùn)，如物流中心和運(yùn)行網(wǎng)站的服務(wù)器。更高的效率會(huì)使價(jià)格進(jìn)一步降低。他們推斷，任何一個(gè)飛輪只要運(yùn)行順暢，就會(huì)加速整個(gè)的循環(huán)過(guò)程。

亞馬遜的高管為此感到興奮不已。根據(jù)當(dāng)時(shí)亞馬遜高管團(tuán)隊(duì)幾位成員的描述，他們感覺(jué)經(jīng)過(guò)多年的錘煉，公司最終領(lǐng)悟了運(yùn)行的法則。

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一網(wǎng)打盡：貝佐斯與亞馬遜時(shí)代

這是查理·芒格一直強(qiáng)調(diào)的Lollapalooza效應(yīng)的一個(gè)生動(dòng)的例子。正是因?yàn)檫@個(gè)快速轉(zhuǎn)動(dòng)的飛輪，亞馬遜的營(yíng)業(yè)收入畫(huà)出了一個(gè)漂亮的近指數(shù)式增長(zhǎng)曲線。

我們反思一下中國(guó)的電商，一直以來(lái)，很多人都認(rèn)為電商是典型的流量經(jīng)濟(jì)。流量可以買(mǎi)到，電商間的轉(zhuǎn)換成本又低，那么一個(gè)電商公司如何建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？電商公司一定要投大量廣告或圍繞流量布局嗎？

我想亞馬遜給了一個(gè)好答案。