要想知道，打個顛倒——這句牛根生畢生信奉的箴言，他用了5年時間，完成了對它的詮釋。9月15日，蒙牛發(fā)布公告稱，執(zhí)掌蒙牛4年之久的孫伊萍已辭任公司執(zhí)行董事、總裁，雅士利總裁盧敏放成蒙牛新總裁。而更引人注目的是，消失在人們視野中多年的老蒙牛“元帥”牛根生，再次出現(xiàn)在蒙牛乳業(yè)新策略委員成員的名單中。

這意味著，離牛根生運籌帷幄重掌蒙牛的5年計劃，只差最后一步。

時間調(diào)回到2011年6月3日的下午，剛在發(fā)布會上宣布完辭去蒙牛集團董事會主席一職的牛根生，在保安的庇護下，擠過蜂擁而上的記者群，埋頭徑直走入大廈旁早已備好的車內(nèi)。在關(guān)上車門的那一刻，牛根生的表情終于舒緩了下來，似乎釋懷了所有的不甘與不舍，蒙牛的大樓漸行漸遠，他始終沒有回一下頭。

12年前，牛根生脫離了效力16年的伊利，白手起家，創(chuàng)立蒙牛。僅用8年時間，他就帶領(lǐng)蒙牛就超越了老東家，做到行業(yè)第一，并成為國內(nèi)第一個營收過200億的乳業(yè)公司。

然而令牛根生沒有想到的是，狂風(fēng)暴雨來襲，樓宇一夜俱傾。

蒙牛遇險，牛根生套現(xiàn)抽身2008年，全國集中爆發(fā)“三聚氰胺”事件，牛根生和蒙牛成為了輿論的眾矢之的。除了當(dāng)年業(yè)績巨虧9.486億元外，牛根生和蒙牛10年來建立的“公益”正面形象也一并轟塌。

令人失望比早已絕望更加讓人憤慨。失去所有信任的牛根生站在暴風(fēng)中心，無力回天。那一刻起，他深刻地認(rèn)識到，要想拯救蒙牛，以自己為首的“老蒙牛系”必須隱退。

隨后，牛根生淚灑“萬言書”，為蒙牛集聚了巨額救助資金，最后更是力拉中糧，搭上了國企這艘大船，挽救了蒙牛即將斷裂的資金鏈，將自己親手建立的乳業(yè)帝國從死亡邊緣拉了回來。

至此，牛根生完成了他在蒙牛最后的使命。

一切都是那么順其自然，中糧成為蒙牛大股東，入駐董事會。以牛根生為首的一大批“老蒙牛系”元老相繼離職，管理層完成大換血，孫伊萍上位，“新蒙牛系”正式接管。

跟牛根生預(yù)想的一樣，中糧聯(lián)合厚樸基金以61億港元收購蒙牛上市公司20.03%的股權(quán)，入主蒙牛。牛根生控制的老?；鹑客顺?，成功套現(xiàn)9.55億港元。

消失的5年，他從未消失牛根生早已計劃好，離開蒙牛后，他要花了幾年時間做兩件事。一是用心發(fā)展基金公益項目，把傾塌的正面形象一磚一瓦的重新堆砌；二是低調(diào)進軍乳業(yè)上游供應(yīng)商，與蒙牛繼續(xù)保持強關(guān)聯(lián)。

做公益本是企業(yè)家潛規(guī)則的“商業(yè)模式”，但牛根生卻做的格外用心。早在蒙牛上市之初，牛根生就曾拿出大量股份投入自己成立的老?；饡?。牛根生始終相信一句話：財聚人散，財散人聚，老牛基金會也的確做了一些實際的事情。

牛根生花34億元重金完成“內(nèi)蒙古盛樂國際生態(tài)示范區(qū)植被恢復(fù)項目”，計劃在近四萬畝的退化土地上，用30年的時間來重建一個健康、穩(wěn)定的生態(tài)系統(tǒng)。并在盛樂國際生態(tài)示范區(qū)旁，投資2億多元建造了一所從幼兒園到高中的十二年制實驗學(xué)校。

除此之外，老?；饡谶@幾年還捐贈了十多項百萬量級的項目，如：捐贈633萬元在加拿大多倫多大學(xué)設(shè)立白求恩獎學(xué)金；捐贈300萬元用于四川西部自然保護基金會的生物多樣性保護；為北京師范大學(xué)捐贈300萬元；雅安廬山地震捐贈1000萬元，通遼地震捐贈100萬元，以支持當(dāng)?shù)貫?zāi)后重建。

通過這幾年公益事業(yè)的成就，人們逐漸淡去了三聚氰胺事件對牛根生的負面影響。

另一方面，老牛基金會除了一直出現(xiàn)在公益視野當(dāng)中外，也在孵化一個極有潛力的上市公司。

實際上，在離開蒙牛之前，牛根生本就想通過老?；饡磉\作一家上市公司，但三聚氰胺和OMP事件最終沒有讓他遂愿。隨后中糧入局，牛根生順勢甩掉包袱，正好可以抽身來完成自己當(dāng)初的心愿。

這家上市公司就是蒙?，F(xiàn)代牧業(yè)有限公司，簡稱——現(xiàn)代牧業(yè)。

現(xiàn)代牧業(yè)成立于2005年9月，之前主要股東一直是蒙牛集團中高層管理人員，除了公司法人代表為蒙牛乳業(yè)法人代表、副董事長鄧九強外，財務(wù)總監(jiān)孫玉剛，營運副總經(jīng)理陳紅波、張海鷹等13名高管均來自蒙牛。而牛根生控制的老?；鹫乾F(xiàn)代牧業(yè)的大股東。

除了現(xiàn)代牧業(yè)，另一家名為“蒙草抗旱”的公司也極為活躍，剛登陸創(chuàng)業(yè)板，便暴漲91.1%。最引人關(guān)注的是，這家企業(yè)中同樣閃現(xiàn)著眾多前蒙牛高管的身影。

二股東孫先紅為蒙牛乳業(yè)創(chuàng)業(yè)元老,曾在蒙牛任職10年，歷任蒙牛集團副總裁等要職，至今仍持有蒙牛集團0.22%的股份；現(xiàn)任蒙草抗旱董事、副總經(jīng)理兼財務(wù)負責(zé)人趙燕，此前也任蒙牛乳業(yè)財務(wù)主任長達7年；此外，蒙草抗旱董事、董秘田磊，則歷任蒙牛乳業(yè)證券部部長、老?；饡貢L助理和新聞發(fā)言人。

“老牛系”布局一目了然。牛根生通過老?；饡驼{(diào)地以乳業(yè)上游供應(yīng)商的角色出現(xiàn)，其他元老則分別活躍在蒙牛周圍，時刻保持著與蒙牛的強聯(lián)系，這都為日后牛根生重回蒙牛打下了堅實的基礎(chǔ)。

時機成熟，重回蒙牛2016年9月初，蒙牛發(fā)布上半年經(jīng)營業(yè)績，公司凈利潤下滑19.5%，僅為10.77億元。盡管仍穩(wěn)居中國乳業(yè)的第二把交椅，但蒙牛卻是中國四大乳業(yè)巨頭中唯一業(yè)績下滑且下滑幅度接近兩成的企業(yè)！

自從中糧入駐，蒙牛國有化以后，業(yè)績持續(xù)萎靡。牛根生在任之時，雖和伊利仍有差距，但業(yè)績數(shù)據(jù)上始終能咬住不放。而自職業(yè)經(jīng)理人出身的孫伊萍接任后，蒙牛開始被伊利拉開差距。

究其原因，孫伊萍在蒙牛的4年，強行打造“可樂系”，導(dǎo)致了蒙牛的一蹶不振。孫上任的第1年，就將20個銷售大區(qū)，10個生產(chǎn)大區(qū)的負責(zé)人全部換血，空降可樂系，隨之而來的是外企那套組織架構(gòu)和管理模式被生搬硬套了過來，蒙牛團隊雖有了氣勢但少了之前的靈活機動。

另一方面，孫伊萍掌管蒙牛，一些老蒙牛人陸續(xù)離開。而蒙牛的核心渠道商經(jīng)銷商恰恰和這些老蒙牛人是互為“肱股”關(guān)系，老蒙牛人的離開讓這些核心經(jīng)銷商對于蒙牛的產(chǎn)品失去了信心。

孫伊萍大限將至，換帥迫在眉睫。果然，僅隔半月，蒙牛上層就做出決策，空降原雅士利總裁盧敏放，擔(dān)任蒙牛乳業(yè)新總裁。

牛根生深知，自己出山的時機已經(jīng)到來。

孫伊萍下課已成定數(shù)，而盧敏放只是一個蒙牛接班人過渡性的人選。半年報告顯示，蒙牛的虧損很大一部分原因是由于雅士利的拖累，而在這種情況下，高調(diào)宣布原雅士利總裁接任蒙牛乳業(yè)總裁，別有一番意味。

現(xiàn)在蒙牛最大的問題是青黃不接，新老蒙牛勢力無法融合，業(yè)績平庸，軍心渙散。他們最需要的，就是牛根生這根定海神針。就算消失多年，牛根生依然保持著他在蒙牛人心中乃至整個中國乳業(yè)的影響力。

牛根生的回歸，一方面，很好的修補了之前損壞的蒙牛渠道裂縫；另一方面，作為新老蒙牛系之間的紐帶，牛根生是協(xié)調(diào)好他們的最關(guān)鍵鑰匙。

在這個危機與機遇并存的節(jié)點，老牛眾望所歸，回歸蒙牛，這離他最后重掌蒙牛僅一步之遙。

雖然此次牛根生只是作為蒙牛的企業(yè)顧問復(fù)出，但他很清楚，自己退居二線已久，重掌蒙牛還需要最后一點時間。當(dāng)年柳傳志重回聯(lián)想同樣是從企業(yè)戰(zhàn)略顧問入手。而這一次，他不想面臨與柳傳志一樣的形勢所迫，牛根生想把命運掌控在自己手中。

縱觀商界，牛根生般遭遇的企業(yè)家不在少數(shù)，最近一個則是剛被架空出走的王石。他面臨與牛根生離職時一樣的窘境，眾叛親離，或許牛根生的經(jīng)歷能讓王石也打個顛倒，重新找回自己。

老牛曾經(jīng)說過，從無到有，是件激情的事；而從有到無再到有，心中反而更加平靜。他再次走進蒙牛大廈時，依然沒有一絲遲疑。