在企業(yè)組織里，相信誰(shuí)都不想成為平庸的管理者，但現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，總有一些管理者被自己的下屬看不起，甚至遭到下屬的蔑視，這是做管理者的失敗。究其根源，管理者本身水平、能力難以勝任是一原因外，其思維方式、人格理念趨于負(fù)面、消極是另一主因。這種管理者往往不求上進(jìn)，格外保守，自己能力有限，又礙于面子不去發(fā)揮下屬的特長(zhǎng)和作用，也不去調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性；大錯(cuò)誤犯不了，成績(jī)也出不來(lái)，下屬跟著他會(huì)感到很窩囊、沒(méi)有前途，自然瞧不起他，小看他。

    現(xiàn)實(shí)中，隨著企業(yè)的發(fā)展和正常的晉升，一批業(yè)績(jī)突出、專(zhuān)業(yè)過(guò)硬、領(lǐng)導(dǎo)信任的骨干員工、基層主管被提拔晉升為部門(mén)經(jīng)理或中層主管。他們的專(zhuān)業(yè)能力毋庸置疑，但同時(shí)又恰恰是他們的專(zhuān)業(yè)能力，成為擔(dān)任卓越領(lǐng)導(dǎo)者的最大障礙。專(zhuān)業(yè)工作和管理工作有本質(zhì)的不同，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)“少了一個(gè)業(yè)務(wù)尖子或研發(fā)能手，多了一個(gè)無(wú)能的平庸管理者”的現(xiàn)象。

    卓越管理者與平庸管理者最大的區(qū)別是，前者可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)最佳結(jié)果。但平庸的領(lǐng)導(dǎo)者主張無(wú)功也無(wú)過(guò)，不追求改善結(jié)果和績(jī)效，也不會(huì)營(yíng)造出人人爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。其團(tuán)隊(duì)一般對(duì)組織缺乏歸屬感，缺乏責(zé)任心、士氣消極，但他們也不引人注目，因?yàn)樗麄儚牟粫?huì)搞砸。

    然而，這樣平庸的管理者卻往往是職場(chǎng)“常青樹(shù)”，因?yàn)樗麄儚膩?lái)不會(huì)做錯(cuò)事，卻也從來(lái)不會(huì)把事情真正做對(duì)，這就導(dǎo)致了平庸，這就好比是慢性毒藥，慢慢地，毒素?cái)U(kuò)散，害人害己。

    一個(gè)部門(mén)由平庸的管理者管理，猶如一潭死水，缺少朝氣與活力；一個(gè)企業(yè)由平庸的管理者管理，制度形同虛設(shè)，管理效率低下，企業(yè)盈利水平一定很差。下屬拿錢(qián)不干活還私下議論上司是非的懶人較多，員工工作沒(méi)有積極性，企業(yè)創(chuàng)新缺乏動(dòng)力，即便有創(chuàng)新意識(shí)的下屬在這種管理者手下工作，往往也得不到肯定與支持。因?yàn)?，平庸的管理者，認(rèn)為平穩(wěn)最重要，至少風(fēng)險(xiǎn)最小。長(zhǎng)期養(yǎng)成這種思維習(xí)慣，平庸的管理者便不敢挑戰(zhàn)自己，也不會(huì)讓下屬有創(chuàng)新的想法和舉動(dòng)。

    無(wú)數(shù)事實(shí)證明，成功的天平總是傾向于開(kāi)拓創(chuàng)新的企業(yè)。由于創(chuàng)新企業(yè)敢于挑戰(zhàn)自己的過(guò)去與現(xiàn)狀，大膽投入人、財(cái)、物進(jìn)行創(chuàng)新，并引領(lǐng)行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)品、管理和營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新，從而獲得市場(chǎng)與客戶的認(rèn)可，得到同行與社會(huì)的尊重。

    楊健行：只要對(duì)企業(yè)有利，湊合能用就用。一些才能勝過(guò)崗位要求太多的人，反而不可能呆很久。

    折射鏡：有人天生平庸，有人是因?yàn)榄h(huán)境而平庸。評(píng)價(jià)員工的時(shí)候，請(qǐng)審視是否因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的原因?qū)е缕淦接?；評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，請(qǐng)審視是否因?yàn)槠髽I(yè)的環(huán)境導(dǎo)致其平庸……企業(yè)文化給予不同的人相同的工作態(tài)度，積極的企業(yè)文化可以帶動(dòng)那些稍顯平庸的人，讓他們變得積極；而平庸的企業(yè)文化會(huì)埋沒(méi)員工的積極性，導(dǎo)致全線員工的平庸。

    小強(qiáng)2013：關(guān)鍵是卓越的領(lǐng)導(dǎo)太少了，平庸型領(lǐng)導(dǎo)占多數(shù)，要想有變化，只能是高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，進(jìn)行變革，否則管理者也很難開(kāi)展工作。只要是想創(chuàng)新，想有所改進(jìn)，就有可能犯錯(cuò)誤，而在一般的公司，做多了犯錯(cuò)誤還不如什么也不做。

    AOB：想象一下，一個(gè)天才管理者，他在原來(lái)的公司非常積極向上管理自己的團(tuán)隊(duì)，取得優(yōu)異的成績(jī)，換了一家公司后，公司死氣沉沉，權(quán)力集中在老板那，管理者說(shuō)什么都會(huì)被推翻，你讓這個(gè)管理者神氣一下看看？當(dāng)然，他可以回到原來(lái)的公司，但是你同樣會(huì)聽(tīng)到來(lái)自后面一家老板對(duì)他的評(píng)價(jià)：這家伙只是個(gè)平庸的管理者，他根本不如傳聞中那么神奇。

    經(jīng)管老菜鳥(niǎo)：一個(gè)團(tuán)隊(duì)不可能人人都是精英，湊合能用的管理者不應(yīng)該獲得提升，在不至于影響組織效率的情況下可以把他們放到不太重要的崗位上，保住其飯碗。

    蒙度：平庸型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)的固步自封，最終被時(shí)代淘汰。

    此人哪里來(lái)：如果連長(zhǎng)去干軍長(zhǎng)的活，團(tuán)隊(duì)會(huì)敗得很慘。湊合能用的人才可以先把他放到基層進(jìn)行一定的學(xué)習(xí)與鍛煉，卓越的人才不是那么容易發(fā)現(xiàn)的。但不善于發(fā)現(xiàn)肯定是沒(méi)有卓越的人才。再者就是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下面人才信任度，現(xiàn)在沒(méi)有幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)做到合格的人才干合格的事了，往往都是關(guān)系戶，有點(diǎn)可悲。

    四甲：如果績(jī)效不符合組織自身、客戶以及員工的期望，就應(yīng)該讓這樣的領(lǐng)導(dǎo)者離開(kāi)，否則他們將損害自己、團(tuán)隊(duì)以及整個(gè)組織。

    當(dāng)人們被晉升到自己不能勝任的職位時(shí)，他們終將無(wú)法管理比他們更有才華的團(tuán)隊(duì)成員。然后，他們開(kāi)始玩弄政治，因?yàn)樗麄兪窒碌娜俗屗麄兏械讲话?，結(jié)果導(dǎo)致負(fù)激勵(lì)。他們開(kāi)始降低激勵(lì)方案，使其更趨于“平等主義”，平庸將慢慢的取代卓越。當(dāng)平庸者在組織內(nèi)部開(kāi)始蔓延，他們會(huì)拖住組織前進(jìn)的腳步。

    北極雪：如果是態(tài)度上只想平平淡淡，無(wú)功無(wú)過(guò)就好，堅(jiān)決不用。如果是績(jī)效平平，要分析原因，區(qū)別對(duì)待。如果是能力平庸，這里的能力一般指管理能力，因?yàn)楸惶嵘蟻?lái)做管理的人，專(zhuān)業(yè)技能應(yīng)該不會(huì)差，那就要提供一些必要的培訓(xùn)和指導(dǎo)。然后再觀察，只要他有管理的意識(shí)，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)與指導(dǎo)后，一般會(huì)有所成長(zhǎng)，可以繼續(xù)使用。如果沒(méi)有管理意識(shí)，再培訓(xùn)都白搭，還是趁早讓他去做骨干吧！

    支招：如何成為一個(gè)出色的管理者？

    記住一句話，管理者的地位是被管理者賦予的。如果不能融入你所在的團(tuán)隊(duì)，不能適應(yīng)你所處的環(huán)境，不熟悉你所在的行業(yè)，不了解企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，你就和同事沒(méi)有共同語(yǔ)言，你就不能發(fā)揮影響力。假如你是一名管理者，只可以說(shuō)企業(yè)給你提供了成為優(yōu)秀管理者的便利，但還不能保證你成為一名管理者。企業(yè)只是賦予你權(quán)力，但權(quán)力不可能給你帶來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力。而且越是濫用權(quán)力的人越是離管理者越遠(yuǎn)。和員工打成一片，是成為出色管理者不可或缺的前提。

    管理是用人所長(zhǎng)而不是揭人所短。那些整天盯著同事、下屬缺點(diǎn)的人，也許會(huì)在特定的企業(yè)成為一名稱(chēng)職的管理者，但絕不可能成為一名優(yōu)秀的管理者。管理者的責(zé)任更多體現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才。以幫助他人成長(zhǎng)為己任可以說(shuō)是管理者的特質(zhì)，也是管理者的使命。領(lǐng)導(dǎo)能力的體現(xiàn)就是培養(yǎng)了眾多優(yōu)秀的下屬，打造了強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有管理者無(wú)所不能，那離開(kāi)了管理者，團(tuán)隊(duì)就會(huì)寸步難行，這樣的管理者一定是失敗的。 

    優(yōu)秀的管理者一定是善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的人，但絕不應(yīng)該是制造麻煩的人。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，不是去找員工麻煩，推卸自己的責(zé)任，而是首先想到怎樣避免問(wèn)題重復(fù)產(chǎn)生，尋找徹底的解決辦法。而且，他還是一個(gè)善于集思廣益的人，他會(huì)把員工召集在一起，引導(dǎo)大家開(kāi)動(dòng)腦筋，出主意想辦法，因?yàn)樗茫挥写蠹艺J(rèn)識(shí)到了問(wèn)題的危害性，才會(huì)引起警惕；只有大家認(rèn)可了的方法，執(zhí)行起來(lái)才會(huì)盡心盡力。他會(huì)把好的想法植入員工的大腦。當(dāng)然取得成績(jī)之后，他會(huì)把功勞歸于員工。

    分類(lèi)提高效率，歸納提高能力。一個(gè)好的管理者，不是你會(huì)干幾件具體的事，而是同類(lèi)事情，你會(huì)分類(lèi)；同樣的問(wèn)題，你會(huì)總結(jié)；不讓同樣的錯(cuò)誤重復(fù)發(fā)生；能把員工好的做法總結(jié)出來(lái)并且推而廣之，你個(gè)人成長(zhǎng)了，你的團(tuán)隊(duì)也會(huì)進(jìn)步。一個(gè)好的管理者主要任務(wù)就是在管理上創(chuàng)新。制度創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新，通過(guò)創(chuàng)新提高工作效率，方能事半功倍。通過(guò)方式方法的創(chuàng)新，讓眾多的員工在同樣的時(shí)間創(chuàng)造更多的業(yè)績(jī)，不是比你一個(gè)人埋頭苦干更有效率？

    一個(gè)好的管理者有無(wú)能力往往體現(xiàn)在做計(jì)劃上。一個(gè)組織有無(wú)效率首先取決于你的計(jì)劃。計(jì)劃不合理，全員受累；計(jì)劃不周密，瓶頸產(chǎn)生；計(jì)劃有錯(cuò)誤，勞而無(wú)功。許多平庸的管理者，完全認(rèn)識(shí)不到計(jì)劃的重要性，往往走極端，一是不訂計(jì)劃，過(guò)了今天再說(shuō)明天的事，沒(méi)有前瞻性的安排，往往造成工作被動(dòng)、效率低下。另一個(gè)極端就是計(jì)劃超過(guò)能力，從來(lái)達(dá)不到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)計(jì)劃的目的，讓大家對(duì)計(jì)劃失去信任，計(jì)劃也成了擺設(shè)。

    時(shí)間就是金錢(qián)、時(shí)間就是生命，這類(lèi)口號(hào)大家耳熟能詳。真正重視時(shí)間的高手就是會(huì)做計(jì)劃。會(huì)做計(jì)劃的人才能成為時(shí)間的主人。成為時(shí)間的主人，才會(huì)成為團(tuán)隊(duì)的主人。成為團(tuán)隊(duì)的主人就有資格成為出色的管理者。

    總而言之，一個(gè)出色的管理者必須有能力有魅力還要有行動(dòng)力。把握自身優(yōu)勢(shì)、克服自己的短處，融入所處的團(tuán)隊(duì)，以寬廣包容的心胸待人處事，朝著既定的目標(biāo)努力奮斗，假以時(shí)日，就一定可以成為一名出色的管理者。