領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)變成棄權(quán)或變成控權(quán)；

       企業(yè)文化與公司制度的脫節(jié)；

        制度與執(zhí)行力的關(guān)系不正；

       執(zhí)行與獎(jiǎng)罰的關(guān)系失衡；

       戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)關(guān)系的偏廢；

       對(duì)初級(jí)階段與高級(jí)階段的認(rèn)識(shí)模糊；

        公司與客戶(hù)及員工的關(guān)系不準(zhǔn)；

       留人與增員的大起大落；

       培訓(xùn)與活動(dòng)量管理的尷尬；

       激勵(lì)客戶(hù)與激勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)員的關(guān)系模糊。

        這是為什么呢？

     中小企業(yè)發(fā)展的歷史仍在一條演進(jìn)的軌跡上快速地前行著，別人的過(guò)去，就是我們的未來(lái)，所有商業(yè)上的興衰都如出一轍。所有前人的失誤或許不會(huì)完全重演，但是所有即將發(fā)生的悲劇中都無(wú)一例外地有著前人失誤的痕跡。正在經(jīng)歷失敗和困惑苦惱的，是一個(gè)“尚未經(jīng)受考驗(yàn)”的、活潑成長(zhǎng)的中國(guó)新興企業(yè)群。

      如果我們要判斷一家企業(yè)是否成熟和穩(wěn)健，首先要看他在過(guò)去的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的表現(xiàn)，看它是怎樣渡過(guò)成長(zhǎng)期中必定會(huì)遭遇到的陷阱和危機(jī)的。其中“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的十大誤區(qū)”只是其中的一些不好的方面，謹(jǐn)供參考。

        我認(rèn)為這是中小企業(yè)在特定的條件下普遍存在的問(wèn)題，中小企業(yè)和大企業(yè)模式不同。中小企業(yè)從控制到管理再到營(yíng)銷(xiāo)呈均等高度切割分配為三份的正三角形，也就是說(shuō)控制在角上部，管理在中間，營(yíng)銷(xiāo)在下部占的比例最重，而大企業(yè)和中小企業(yè)正好是相反，是倒三角形，控制占的比例最重。中小企業(yè)重視的是營(yíng)銷(xiāo)，因?yàn)樗麄冏⒅財(cái)U(kuò)大市場(chǎng)保全自己，而大企業(yè)注重整個(gè)系統(tǒng)的流程和管理，因?yàn)樗麄円延袝惩ǖ匿N(xiāo)售渠道，不必為銷(xiāo)售去花太大的精力，所以我們不要拿大企業(yè)的道理來(lái)說(shuō)事。一個(gè)企業(yè)從建立到發(fā)展要經(jīng)歷三個(gè)階段：

       一是活下來(lái)的階段，這個(gè)階段是十分痛苦的階段，就像住家過(guò)日子一樣先找個(gè)住的地方，再有柴、米、油、鹽維持生活；不可操之過(guò)急

       二是活地累的階段，企業(yè)發(fā)展到一定程度就要考慮怎樣完善系統(tǒng)理順關(guān)系，怎樣在鞏固現(xiàn)有的基礎(chǔ)上再上個(gè)臺(tái)階；怎樣留人，建團(tuán)隊(duì)。。。。

        三是活的好的階段，毋庸質(zhì)疑一切都正常了，小日子過(guò)的輕松了，也滋潤(rùn)了。但也要居安思危。。。。

中小企業(yè)從活下來(lái)到活地好需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，在這個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程中一不小心就走進(jìn)了經(jīng)營(yíng)管理的誤區(qū)，其最明顯的就是領(lǐng)導(dǎo)不敢越位，授權(quán)變成棄權(quán)，還有另一個(gè)極端：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)事事親歷親為甚至一竿子插到底，一抓就死，一放就亂。這叫又控權(quán)

其次就是懼怕“朝令夕改”，打掉牙往肚里咽?！俺钕Ω摹笔莻€(gè)貶義詞，但是放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中看待則另當(dāng)別論。想當(dāng)年毛偉人最仇恨的敵人就是美帝國(guó)主義。在一次乒乓球友誼賽前他曾經(jīng)下令和哪個(gè)國(guó)家運(yùn)動(dòng)員打都行，就是不邀請(qǐng)美國(guó)運(yùn)動(dòng)員打，并拒絕了美國(guó)乒乓球隊(duì)訪華的申請(qǐng)?？蓽惽傻氖牵谑榔官惐荣愖詈蟮囊惶欤?dāng)中國(guó)乒乓球運(yùn)動(dòng)員乘坐的大客車(chē)就要開(kāi)車(chē)時(shí)，突然一個(gè)美國(guó)運(yùn)動(dòng)員科恩錯(cuò)上了中國(guó)的客車(chē)，他想下車(chē)已來(lái)不及了，大家看了他半天沒(méi)人理他，處于一種禮節(jié)，最后還是世界冠軍莊則棟給他讓了座，并以禮物互贈(zèng)，形成了中美運(yùn)動(dòng)員之間友好交往的亮點(diǎn)，被世界各大媒體報(bào)道。中國(guó)乒乓球隊(duì)當(dāng)時(shí)就把情況報(bào)告給了主席，主席大為高興，當(dāng)時(shí)就撤消了他的決定，在美國(guó)運(yùn)動(dòng)員打點(diǎn)行裝準(zhǔn)備回國(guó)的時(shí)候，他批準(zhǔn)邀請(qǐng)美國(guó)運(yùn)動(dòng)員到中國(guó)參加友誼比賽，從此中國(guó)和美國(guó)建立了友誼，如果不是“朝令夕改”中美友誼說(shuō)不定什么時(shí)候才會(huì)開(kāi)始。

第三就是依賴(lài)能人，缺少可復(fù)制的系統(tǒng)，孟子講：天時(shí)、地利、人和。能人治的時(shí)代將不長(zhǎng)久，需要系統(tǒng)和模式。。。

第四就是財(cái)聚人散還是財(cái)散人聚的困惑。老板最怕的就是說(shuō)話(huà)不算話(huà)，不兌現(xiàn)承諾

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)管理有七個(gè)階段：一、創(chuàng)業(yè)期管理；二、經(jīng)驗(yàn)期管理；三、規(guī)范期管理；四、微觀管理；五、職業(yè)化管理；六、生命共同體；七、無(wú)為而治即精神共同體。中小企業(yè)要達(dá)到最高的境界，就必須實(shí)現(xiàn)中高層管理者的四個(gè)轉(zhuǎn)變：1、從個(gè)人型轉(zhuǎn)到團(tuán)隊(duì)型；2、從業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)到管理型；3、從創(chuàng)業(yè)型轉(zhuǎn)到職業(yè)型；4、從職能型轉(zhuǎn)到執(zhí)行型。

那么解決上述十個(gè)誤區(qū)對(duì)策是什么呢？

一、授權(quán)是金，控制是銀；

二、重點(diǎn)研究制度的全面性、嚴(yán)密性、科學(xué)性、相關(guān)性、局限性、階段性和連續(xù)性；

三、企業(yè)的威嚴(yán)靠制度，領(lǐng)導(dǎo)的威信靠結(jié)果；

四、公平公正的獎(jiǎng)罰才是執(zhí)行的核心理念；

五、在制定戰(zhàn)略方面要上下結(jié)合，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的勝利；

六、弄清楚角色定位，一步一個(gè)臺(tái)階發(fā)展；

七、建立一個(gè)良好、公平、公開(kāi)、公正的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)；

八、建立留人的系統(tǒng)工程，減低對(duì)能人的依賴(lài)，讓麻雀變鳳凰；

九、根據(jù)活動(dòng)量管理的需要去培訓(xùn)，增減內(nèi)容；

十、加大對(duì)客戶(hù)需求的了解，針對(duì)客戶(hù)設(shè)計(jì)產(chǎn)品組合，提出整體解決方案，搭建聯(lián)系客戶(hù)服務(wù)客戶(hù)的平臺(tái)。

改變一念之差，就可層層突破。學(xué)習(xí)也是一把雙刃劍，所以我們應(yīng)該學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)應(yīng)用學(xué)來(lái)的東西，什么樣的人不困惑？有道的人、有榜樣的人、有流程的人、有策略的人、受過(guò)訓(xùn)練的人他們不困惑，世上任何事情都是與人打交道，沒(méi)事的時(shí)候多研究研究孔孟之道之類(lèi)的國(guó)粹，也許對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理很大的幫助. 。

道聚咨詢(xún)培訓(xùn)     施正道 五一之前29日晚