21世紀是項目管理的世紀。項目管理涉及的范圍日益廣泛，研發(fā)一項新產(chǎn)品、開發(fā)新的軟件、企業(yè)信息化建設(shè)、完成一項工程……所有這些都是項目。越來越多的中國企業(yè)、跨國企業(yè)引入項目管理，把其作為提高企業(yè)運作效率的解決方案，諸如微軟，三星，沙特阿美，IBM，HP，麥肯錫，貝爾-阿爾卡特，中國的華為,天士力制藥,寶鋼國際等大型公司在企業(yè)內(nèi)全面推行項目化管理，把項目分解成企業(yè)項目，部門項目和小組項目。另外，像世界銀行是把每一筆貸款作為一個項目來管理的，摩托羅拉在20世紀90年代中就啟動了一個旨在改善其項目管理能力的計劃，在其內(nèi)部廣泛推行項目管理方法。 全球的1/5的國民生產(chǎn)總值(GDP)都用在各種項目上，在這個競爭激烈的世界上， 至關(guān)重要的是，組織能夠成功的采取新措施，推出新產(chǎn)品，倡導(dǎo)新理念，并提高滿足客戶需求的能力。所有這些都必須依靠項目來實現(xiàn)。 （一）項目管理概述及重要性 1、項目及項目管理 2、項目群、項目組合及項目管理辦公室(PMO)介紹 3、市場對項目管理的需求為何呈爆炸性的增長 4、項目管理三角形 5、為什么要將公司轉(zhuǎn)型為項目型的公司  傳統(tǒng)企業(yè)運營管理的缺陷  來自產(chǎn)品周期縮短、競爭對手和成本的壓力  案例分析：現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型 6、生產(chǎn)運作和項目實施的區(qū)別 （二）項目的啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾  項目的生命周期和流程  項目管理全貌(Roadmap)及國際項目管理標準PMI五大過程組  PMI九大管理領(lǐng)域及與五大過程的關(guān)系 案例分享：500強企業(yè)典型產(chǎn)品的全生命周期展示 1、項目的啟動過程 開始一個項目或項目階段，該過程組的成果確定了項目的用途，明確了目標，并授權(quán)項目經(jīng)理開始實施這一項目。 1.1確立項目  明確項目需求：需求分析 • 如何結(jié)合規(guī)格說明書和”客戶”/贊助者需求 • 需求分析的技巧和工具 • 產(chǎn)品差異化模型  分析項目可行性：可行性研究  定義項目目標：SMART原則 練習：結(jié)合實際開展的工作或日常生活選定項目，并按照SMART原則制定目標 1.2任命項目經(jīng)理  項目經(jīng)理是項目整合者，主要是起溝通協(xié)調(diào)作用  項目經(jīng)理的角色和職責  項目經(jīng)理技能要求  職業(yè)項目經(jīng)理的能力  職業(yè)項目經(jīng)理的修煉和成長路徑 1.3 獲取正式授權(quán)  發(fā)布項目章程，授權(quán)項目經(jīng)理在活動中動用組織資源  項目章程的作用  項目章程的內(nèi)容  項目章程使用技巧  項目經(jīng)理的權(quán)利 1.4組建項目團隊  根據(jù)項目實際情況選擇合適的組織形式建立項目團隊 • 職能型組織/項目型組織/矩陣型組織的特點和優(yōu)缺點分析 研討：受訓(xùn)企業(yè)實際的組織架構(gòu)對項目的影響分析 1.5識別干系人  干系人定義  干系人的重要性及如何管理干系人期望  項目干系人的管理過程 1.6分析約束與假設(shè)  定義，作用，分析方法 練習：結(jié)合課堂所選項目進行干系人分析及管理辦法 2、項目的計劃過程 將確定、協(xié)調(diào)與綜合所有部分計劃所需要的行動形成文件，使其成為項目管理計劃的基準(Baseline) 2.1明確項目范圍  項目確定以后第一件事情干什么？  如何編制WBS  WBS編制的一般原理和要求  編制WBS工作說明書 2.2項目的質(zhì)量要求  理解VOC——“客戶”的聲音（QFD介紹）  如何制定質(zhì)量計劃  事業(yè)環(huán)境分析—受訓(xùn)單位的質(zhì)量政策  質(zhì)量規(guī)劃的常規(guī)工具（成本效益分析、標桿對照、DOE等） 2.3 組建項目的團隊  組織分解結(jié)構(gòu)  責任矩陣  人員配備管理計劃 實戰(zhàn)演練：制定工作分解結(jié)構(gòu)WBS和制定責任分配矩陣RAM 2.4項目的風險管理  傳統(tǒng)企業(yè)管理中的風險管理  項目風險管理規(guī)劃，風險識別、分類及常見風險源  SWOT技術(shù)/假設(shè)分析/圖解技術(shù)/文檔審查/專家判斷/信息收集  定性分析和定量分析  風險概率和影響矩陣  風險貨幣值分析  風險應(yīng)對計劃制定—風險貨幣值  風險如何管理  風險應(yīng)對的四種策略—接受、轉(zhuǎn)移、嫁接、減輕 練習研討：通過模板來演練企業(yè)項目中的風險管理計劃  常見風險來源及如何建立企業(yè)的風險管理庫 2.5編制項目進度表  利用不同網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)分析項目進度的技巧  前導(dǎo)圖/箭線圖/條件圖；甘特圖/網(wǎng)絡(luò)圖/里程牌圖  明確活動依賴關(guān)系(四種邏輯關(guān)系)，善用松動時間  活動工期估計，如何做PRRT分析  關(guān)鍵路徑法  快速跟蹤與趕工/時間-成本平衡法  縮短項目工期，防止工期延誤的利器——關(guān)鍵鏈 互動實踐——編制項目進度計劃，并討論如何縮短項目工期 2.6編制項目的預(yù)算  如何建立項目經(jīng)理的成本意識——成本控制的實質(zhì)  項目估算與項目預(yù)算  直接成本和間接成本  工時與費率設(shè)計  項目不同階段的估算精度  五種實用估算方法 • 類推比較法 • 參數(shù)估算法 • 最佳猜測法 • 專家判斷法 • 供應(yīng)商投標法 2.7項目的溝通協(xié)調(diào)規(guī)劃 項目的開展涉及到的人和企業(yè)的方方面面，實際一個項目很少是因為時間，進度，質(zhì)量系統(tǒng)的問題而失敗，相反不能有效的溝通等一些非技術(shù)性的因素才是導(dǎo)致項目失敗的重要原因。確定利害關(guān)系者的信息與溝通需求，包括誰需要何種信息，何時需要以及如何向他們傳遞。  溝通的原理  溝通需求分析  溝通技術(shù) 2.8項目的采購規(guī)劃  自制-外購分析  詢價與談判  招投標管理及供應(yīng)商管理  合同的類型及風險分析 3、項目的實施和監(jiān)控 3.1項目整體管理和變更控制  變更控制流程  變更產(chǎn)生的原因及常見變更 3.2項目的質(zhì)量監(jiān)控  質(zhì)量的監(jiān)控七大工具（因果圖/控制圖/流程圖/直方圖/帕累托圖/趨勢圖/散點圖）  持續(xù)改進和質(zhì)量管理方法（TQM,六西格瑪,零缺陷等） 3.3 打造高績效項目團隊  團隊的特點  激勵理論  項目團隊發(fā)展成長的階段  團隊績效低下的常見原因和對策 項目經(jīng)驗分享：實施過程中打造高績效團隊 3.4項目的風險監(jiān)控  風險監(jiān)控的目的和意義  風險管理和應(yīng)對規(guī)劃實施  殘余風險、二次風險與再評估  儲備分析（應(yīng)急儲備金和管理儲備金） 3.5跟蹤項目執(zhí)行計劃  如何衡量項目各方面的績效？  掙值管理技術(shù)（EVT）  主要的幾個數(shù)據(jù)（AC/EV/PV/CPI/SPI）  如何用掙值技術(shù)進行成本及進度偏差的分析及控制，并進行相關(guān)預(yù)測？ 練習：計算習題中的各項數(shù)值，并預(yù)測項目未來走勢 3.6溝通項目信息  向團隊成員發(fā)布的指示  向高層和贊助者匯報項目的業(yè)績和問題  項目溝通方式和情景分析  會議/報告/評審會注意事項 3.7平衡項目沖突  在團隊管理的過程中，如何進行沖突的管理和解決？ 4、項目的關(guān)閉與交付 4.1項目驗收（合同收尾/管理收尾） 4.2項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié) 4.3 項目成員獎懲激勵和慶功會 4.4如何釋放項目資源？什么時候釋放項目資源？ 4.5為什么要測量客戶滿意度，如何測量客戶滿意度？ 4.6 項目交接及知識管理 備注：以上大綱都可以結(jié)合企業(yè)需求進行定制和調(diào)整，可以在2天基礎(chǔ)上加入深入模塊和企業(yè)項目管理實踐內(nèi)容構(gòu)成3天的課程。