當海爾建立美國工廠時,其在國內運用的管理工具,如批評與自我批評等,受到了美國員工的強烈抵制;與此同時惠普公司對國內企業(yè)提倡的軍隊式管理并不認同,在其尊重員工的管理方式下,其在中國取得了更大意義上的成功,最終成為最佳雇主;企業(yè)界對80后指責,而從不關注自身文化的調整,最終導致新員工流失率上升,自己則變成競手的“黃埔軍?!?;中國式管理倡導方法依舊未能大行其道,這不是方法論的問題,而是管理核心理念過分強調中國,而忽視人性……
多年的市場考察、銷售訪問中,我到浙江、江蘇、廣東等許多地方拜訪許多制造業(yè)企業(yè),上到企業(yè)老板,下到儀表車床的操作工人一一交流,深刻理解到了感情上的認同,價值取向一致程度對企業(yè)發(fā)展好壞的影響。
首先我說個事情,說明有企業(yè)文化與有企業(yè)制度的區(qū)別。
有一個企業(yè),幾個車間都是在同一廠房里面,先下班一批工人忘記關自己片區(qū)負責的窗子,晚下班的工人關好了自己窗子后,在看見廠房還有其它窗子沒有關的情況下,還是選擇了下班,碰巧被夜間值班管理人員發(fā)覺,管理人員就問工人,關窗子是為了什么,工人回答到為了設備和產品的安全,管理人員又問,廠房是通的,窗子沒有全部關閉能起到這種作用么,工人回答到根據制度我只負責自己生產片區(qū)的窗子,其它我就管不了了。這個事情我和兩個企業(yè)家分別做了交流,有個企業(yè)家覺得這就是個小事,還有個企業(yè)家立即明白了制度是解決不了所有問題的,文化建設不分企業(yè)大小,良好的文化能更加快速、穩(wěn)健的推進企業(yè)發(fā)展。
工人如此,事情清晰而易于裁決,但因部門本位導致的部門合作困難問題又何嘗不是如此?如果各個職能部門主管都秉信“個人自掃門前雪,勿管他人瓦上霜”,其管理下的工人如此也不足為奇,這正是有推委、缺乏責任心文化氛圍導致的。
其次我說個事情,說明有企業(yè)“文化”和企業(yè)有文化的區(qū)別。
我有次去一個客戶那里推銷金屬材料,其發(fā)現客戶車間里全是金屬廢屑,車間為了排水有專門水溝,很多金屬廢屑就從中間和污水一塊流失了,我就建議車間主任可以將排水溝漏孔堵起來,搜集金屬廢屑還可以賣掉,車間主任不置可否,在車間主任背后的墻上還貼著“精益生產、杜絕浪費”的KT板。中午我在客戶食堂吃工作餐,發(fā)現殘羹冷彘很多,和我一起進餐采購、品質經理也是如此,而就在他們身后的柱子上還貼著“誰知盤中餐,粒粒皆辛苦”宣傳語。臨走時,我再看了保安一眼,兩個保安連我出門條都沒有細看,忙著抽煙,就叫我將條子擱在桌子上,我發(fā)現廠區(qū)入口赫然寫著“廠房重地、嚴禁吸煙”。我當時沒有太多想法,只知道絕對不能給這個客戶欠款的信用。由此可見,標榜文化和企業(yè)有文化區(qū)別是很大的,現在許多企業(yè)頭疼執(zhí)行力,執(zhí)行力對于企業(yè)文化的作用就相當于渠道對于品牌的作用,要塑造良好企業(yè)文化,就要在制度保障基礎上,讓員工價值觀上與企業(yè)取得一致。
最后我再說個事情,說明企業(yè)有文化和企業(yè)有健康的文化的區(qū)別。
有個企業(yè)特別重視軍隊化管理,罵被看作是權威,被罵看作是服從,因此總裁罵執(zhí)總、副總,副總們罵事業(yè)部經理,經理罵各職能部門科長,科長最后罵員工,員工在外面喝酒罵公司,最后就導致了開會時就是領導在訓話,領導講完了,其它人也不說話,領導就罵怎么不說話,其它人更不說話。與此會議室一墻之隔的新員工培訓會上,該企業(yè)內訓師在講執(zhí)行力就是堅決服從領導的指令,不講條件……
這個現象可能令你感覺驚訝,但確實反映了某些國內企業(yè)的管理生態(tài)。這說明企業(yè)文化要正確,雖然要幫助企業(yè)追求效益,但企業(yè)文化也要健康,罵文化拯救不了企業(yè),員工需要在尊重,需要被傾聽,需要參與,這樣才能釋放創(chuàng)造力,開心的工作提高效率。
企業(yè)作為組織,就是一群人在做個事,希望不要重復上面那三件事。盡管文化雖各有不同,但有幾點是可以明確的:建設企業(yè)文化不分先后,文化要和制度互補,只有正確的企業(yè)文化才能提高企業(yè)經營效率。