“對于銷售團隊而言，貨幣激勵更為重要，因為這種獎勵直接與結(jié)果掛鉤，促進更高質(zhì)量和更多工作的執(zhí)行，并能有效控制成本?！苯鹈骼蠋熣J(rèn)為：“經(jīng)濟低迷時期的實際情況并沒有人們想象得那樣悲觀。這時雖然業(yè)務(wù)開始下滑，卻恰好是對自己公司的合作伙伴、供應(yīng)商、分銷商重新評估的好時機，同時也是建立和加強客戶關(guān)系的絕佳時機。而作為企業(yè)的領(lǐng)頭羊——商業(yè)領(lǐng)袖，需要仔細(xì)查看公司的銷售和營銷運作，隨時了解什么樣的策略可以產(chǎn)生積極回報、什么樣的措施會阻礙這種回報，應(yīng)該如何改進和修整，甚至終止在這種敏感時期不合適宜的舉動。在重新部署整個戰(zhàn)略計劃的過程中，最昂貴的因素當(dāng)屬激勵薪酬，對于公司的高層管理者和人力資源部門來說，需要重新評估已有的激勵薪酬計劃，以保證這個計劃可以促使銷售隊伍完成公司的目標(biāo)任務(wù)?！?/span>在最新一次的經(jīng)理人社區(qū)活動中，胡志高博士和Chris Arzt博士和我們分享了如何在經(jīng)濟危機的大背景下為銷售團隊設(shè)計更為合理和可執(zhí)行性的激勵薪酬計劃。
激勵薪酬對銷售團隊的重要性
為什么大多公司都要對自己的銷售人員設(shè)立單獨的激勵薪酬計劃（Incentive Compensation Plans）？問題的答案似乎很明顯：調(diào)動銷售團隊的積極性，努力提高其銷售業(yè)績，使公司達(dá)到質(zhì)量和數(shù)量的完美結(jié)合?！笆聦嵰沧C明，銷售人員的流失在很大比例上與合理的激勵薪酬體系有密切關(guān)系，在一項‘銷售人員流失’的調(diào)查中，因為報酬原因而選擇離職的原因占73%；升遷機會的原因占70%?！?nbsp;
每個公司都需要把自己的產(chǎn)品推銷出去，這樣才可能獲得更多市場和生存空間。毫無疑問，銷售團隊的實力決定了產(chǎn)品在市場上的最終格局。一支合格的銷售團隊需要具備充足的產(chǎn)品知識、豐富的市場經(jīng)驗、過硬的銷售技巧，懂得高效率利用時間，能創(chuàng)造成功氛圍。最終，銷售團隊貢獻(xiàn)給公司的是短期與長期的客觀的銷售額、可喜的利潤和更多的市場份額。
我們時常會聽到這樣的抱怨，“我認(rèn)為我的服務(wù)器目標(biāo)太高了，經(jīng)理層不明白它很難賣出去，在這方面，我們沒有過往的經(jīng)驗，市場競爭又極端激烈?！薄罢f老實話，我對激勵薪酬方案沒什么興趣，每季度我拿到支票就像中彩票一樣。一個季度內(nèi)，就因為渠道伙伴沒有報告銷售額，我完不成定額的次數(shù)不計其數(shù)，我就是完不成季度目標(biāo)?！薄皯?yīng)該有種方法，對產(chǎn)品團隊和銷售方面績效的度量能一致。今年，除了負(fù)責(zé)服務(wù)器的人，其余的產(chǎn)品專員們收入頗豐、心情愉快，而我們則痛苦不堪，去年卻是相反的情況?！?nbsp;
這些抱怨幾乎每時每刻在不同的公司上演。而大多數(shù)公司在制訂激勵薪酬體系（Incentive Compensation Programs IC）時，都一致認(rèn)為這個體系的制訂過程中需要包括多方指導(dǎo)原則：IC帶來希望的行為（諸如支持銷售和營銷目標(biāo)；重點放在“合適”的客戶和活動方面；重點放在“合適”的產(chǎn)品上，銷售時可以恰當(dāng)突出）；IC調(diào)動積極性（簡單易懂，容易傳達(dá)；重點獎勵勤勉努力的付出過程；增強參與度）；IC公平并且按照績效付酬（付酬總額在市場上具有競爭力；不同環(huán)境條件的區(qū)域有類似的贏利潛力；激勵薪酬體系不會懲罰銷售隊伍對不穩(wěn)定性的預(yù)測）；IC能夠切實實施（現(xiàn)有的基礎(chǔ)和資源能支持方案的實施管理；現(xiàn)有的數(shù)據(jù)值得信賴并可用來度量績效）；在財務(wù)方面，IC對財務(wù)負(fù)責(zé)（公司各級績效水平的總付酬在預(yù)算可以承受范圍之內(nèi)；總付酬支出按照公司成功的程度相應(yīng)調(diào)整）。
設(shè)計合理的激勵薪酬計劃
薪酬通常由工資、貨幣激勵、福利、競賽、肯定和小組旅游等多種方式組成，每個部分都有其特殊功能，如“工資”和“福利”可以提供安全感，并控制行為活動，提高留任率；“競賽”使得員工工作有目標(biāo)，突出具體結(jié)果的量度；“肯定”提供了自我滿意度，從而樹立榜樣；“小組旅游”可以激發(fā)團隊成功，鼓勵家庭參與，讓員工能夠感受到生活的平衡。Chris Arzt博士強調(diào)：“對于銷售團隊而言，貨幣激勵更為重要，因為這種獎勵直接與結(jié)果掛鉤，促進更高質(zhì)量和更多工作的執(zhí)行，并能有效控制成本?！?nbsp;
金明老師指出：“大多公司都明白激勵薪酬對銷售人員的重要性，但設(shè)定合理的激勵薪酬計劃卻十分不容易。因為上述的各種指導(dǎo)原則之間存在著張力?！敝T如，簡單與公平、調(diào)動積極性與保證財務(wù)穩(wěn)健、支持公司策略與易于實施?！肮緯r常會在這幾個原則的矛盾之間盤旋。這些原則可以用簡單的3-C框架概括，即保持一致（Consistency）、相容（Compatibility）、結(jié)果（Consequence）。其中，‘一致性’表示制定者的銷售策略、入市策略和銷售團隊設(shè)計要保持一致；‘相容’代表績效管理體系、銷售隊伍文化、銷售隊伍的推動因素、銷售隊伍的聘任和發(fā)展要相容；‘結(jié)果’包括公司結(jié)果、客戶結(jié)果、銷售隊伍的行為和活動的結(jié)果，及銷售隊伍質(zhì)量?！币虼耍N售激勵方案應(yīng)該符合銷售隊伍管理體系和理念的其他因素。
金明老師提出，在確定如何付酬的目標(biāo)時，可以通過多種渠道得到信息資源?！凹钚匠暧媱澆皇且粋€人悶在辦公室里就可以想出來的，如果想要確定合理的數(shù)字，必須努力尋找并試圖得到更多的信息。而這些信息的獲得方法有諸多渠道?！比鐨v史趨勢，參考去年公司支付了多少；公司預(yù)算，與公司高層溝通，看公司愿意支付多少；市場反映，銷售隊伍的顯著性在整個市場的變化中是否體現(xiàn)；從側(cè)面渠道調(diào)查競爭對手支付的金額是多少；通過提出離職的銷售人員的面談，了解市場如何確定公司銷售人員的價值；通過求職者的接受和拒絕，尋找出市場如何確定公司需要的銷售人才的價值。
“舉個簡單的例子：如果平均達(dá)成比例和給付占預(yù)算比例在95%-105%之間，A銷售團隊平均達(dá)成的比例是102%，但給付占預(yù)算比例的94%，說明給付銷售的過低，會影響銷售團隊的積極性；反之，如果B銷售團隊平均達(dá)成的比例是98%，而給付占預(yù)算的比例卻是115%，給付則過高，會影響整個公司的成本控制和最終效益?！?nbsp;
激勵銷售計劃的制訂包括多種方案：傭金方案、相對排名方案、采用矩陣方案、以目標(biāo)為基礎(chǔ)的方案、按目標(biāo)管理（MBO）的方案等?！懊糠N方案都有其優(yōu)點，適合某種特定情況的使用。這些方案可以單獨執(zhí)行，也可以綜合執(zhí)行?！比鐐蚪鸱桨福ǔ＿m合新產(chǎn)品的銷售，但如果沒有平衡區(qū)域潛力，就不公平；相對排名方案則把與不精確全國預(yù)測有關(guān)的因素降到最低，但會造成銷售人員之間的競爭；矩陣方案容易理解，特別適合增長中的產(chǎn)品，并能預(yù)測其份額的增長，但很難把單個區(qū)域的特征計入；以目標(biāo)為基礎(chǔ)的方案優(yōu)點在于可以考慮到區(qū)域?qū)嶋H情況，體現(xiàn)公平性并充分調(diào)動積極性，但很難為推廣投放活動設(shè)定精確目標(biāo)；按目標(biāo)管理方案則不需要銷售數(shù)據(jù)，可是比較主觀，每個銷售也會獲得類似的報酬，使得現(xiàn)場管理的負(fù)擔(dān)更加嚴(yán)重。
用獎金記分卡優(yōu)化薪酬激勵
獎金記分卡（Incentive Scorecards）是管理者與身處一線的銷售們最有效的溝通方式。而好的獎金記分卡的設(shè)計，能夠讓薪酬激勵計劃發(fā)揮更好的作用。因此，獎金記分卡的設(shè)計應(yīng)該遵循四個目標(biāo)：透明性、指導(dǎo)性、激勵性和易理解。透明性是指獎金給付應(yīng)該即刻清晰，同時受獎?wù)邞?yīng)當(dāng)可以跟蹤獎金計算過程中的所有步驟；指導(dǎo)性表明銷售人員應(yīng)該能夠理解他們被要求的行為，與其他績效改進工具的聯(lián)系能夠幫助銷售代表發(fā)現(xiàn)改進他們的績效方式；激勵性則指出了管理層所做的報告應(yīng)當(dāng)能夠激勵銷售人員取得更好的績效；易理解表示銷售人員能夠理解他們所管轄區(qū)域的業(yè)績以及跟蹤隨時間推移而做出的改進。
因為在銷售的過程中，通常有諸多無法預(yù)測的客觀或主觀因素，因此，設(shè)計獎金記分卡需要讓所有的計算能夠被輕易地追蹤和理解，同時要按照產(chǎn)品的重要性進行排列，銷售的績效也能夠按照時間進行追蹤。金明老師說：“在獎金記分卡里，需要特別強調(diào)預(yù)計的獎金，并明確額外績效得到的額外獎勵。這樣做可以不費力地把優(yōu)秀的銷售與普通銷售區(qū)別開來。”
在銷售團隊和公司中，銷售代表通常在業(yè)績周期開始后的一到四個星期內(nèi)知道個人目標(biāo)。不同的公司采取了各種方法傳達(dá)激勵薪酬的計劃，諸如互聯(lián)網(wǎng)會議或電話會議、電子郵件通知、在公司內(nèi)部網(wǎng)上公布薪酬計劃文件等。“在我們的了解中，有78%的公司采取了在公司的全國銷售會議上正式介紹激勵薪酬計劃，另有67%的公司采取經(jīng)理和銷售代表面對面、一對一的方式說明激勵薪酬計劃?！焙靖卟┦拷榻B。
危機時期品牌戰(zhàn)略的幾個重點
“品牌定位”不可輕易變
品牌定位（Positioning）是最為核心的內(nèi)在因素，不應(yīng)該受到外界的影響而輕易嘗試改變。2000年早期，BMW在美國市場犯下致命錯誤。當(dāng)時，BMW為了和日本的豐田與本田競爭（當(dāng)時恰逢1998年的金融危機，而且又是日本開始力拓美國汽車市場的時候），期望能夠讓自己生產(chǎn)的車型和價位覆蓋更多類型的消費群體，而不僅僅局限于能夠消費起5系和7系車的顧客，于是，BMW在美國市場推出了3系車型。然而，這個舉措沒能夠為它爭取到更多顧客的芳心，反而使其喪失了原有顧客對它的信任和吸引力。胡志高博士解釋道，“因為在美國市場，BMW一直以奢華轎車的身份出現(xiàn)，大家都為能夠擁有一輛BMW而驕傲，它一直也是在美國市場銷售最好的牌子。但3系車進入美國市場后，低價格、較小的內(nèi)室空間，顛覆了消費者對其品牌的原有定位，讓消費者喪失了對BMW本身的興趣。畢竟，信任是消費者愿意購買某個品牌產(chǎn)品的重要前提?！?nbsp;
“價格戰(zhàn)”不能碰
商家為了拉動消費，讓自己的商品顯得更好賣，會選擇降價銷售或更大的讓利活動?！笆聦嵣希@并不是明智之舉。經(jīng)濟危機畢竟是一個周期，可能這兩年你的企業(yè)在銷售業(yè)績上受到了影響，但這不是世界末日，因為你的日子不好過，其他人也好不到哪里去。”
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