[原創(chuàng)] 20xx年賺錢的策略地圖_應(yīng)用TLS并檢視因果

作者：臺(tái)灣實(shí)戰(zhàn)TOC生產(chǎn)管理趙智平老師

《精益TOC實(shí)務(wù)指南》作者

    前些日子和一位供應(yīng)ERP的朋友在一起討論，除了ERP，還有那些管理技術(shù)、方法可以真正落實(shí)企業(yè) “賺錢”的目標(biāo)。

        BSC(平衡計(jì)分卡）的策略地圖可以幫助我們理清這一思緒，這里以制造業(yè)OEM供應(yīng)商的情境來架構(gòu)在現(xiàn)在及未來都賺錢的策略地圖并檢視四個(gè)構(gòu)面的因果關(guān)系。

一、財(cái)務(wù)構(gòu)面：

任何企業(yè)在財(cái)務(wù)構(gòu)面的目標(biāo)，不外乎兩個(gè)指標(biāo)：

1.增加營業(yè)收入

2.增加利潤(rùn)(積極目標(biāo)，無限空間)或降低成本(消極目標(biāo)，空間有限)

二、顧客構(gòu)面：

顧客對(duì)OEM供應(yīng)商的期待，基本上可以從Q、D、C三個(gè)方向來確定：

Q(Quality)：

品質(zhì)必須達(dá)到SPEC要求，且要求穩(wěn)定的交運(yùn)品質(zhì)。

D(Delivery)：

訂單前置期要短，以減少顧客自身的產(chǎn)成品庫存風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然，交期必須準(zhǔn)確。

C(Cost)：

產(chǎn)品單價(jià)不一定是最低，但“使用總成本”必須是最低的。換句話說，除了單價(jià)外，滿足Q與D的程度。

OEM供應(yīng)商如何滿足顧客的期待達(dá)到自己所定的財(cái)務(wù)目標(biāo)？使顧客的“使用總成本”最低！透過企業(yè)本身打造的Q、D、C競(jìng)爭(zhēng)力，如此企業(yè)就可以透過Q與D的競(jìng)爭(zhēng)力以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略高的單價(jià)售出產(chǎn)品與服務(wù)，達(dá)到增加營收與利潤(rùn)的目標(biāo)。

三、流程構(gòu)面

    為了達(dá)到短交期、準(zhǔn)時(shí)交貨和使用總成本最低的目標(biāo)，要在那些成功關(guān)鍵因素上著力？這時(shí)候OEM供應(yīng)商需要考慮如何在“降低營運(yùn)成本”下完成這些目標(biāo)。

    首先，應(yīng)從“訂單資源規(guī)劃模型”著手，打造100%快而準(zhǔn)時(shí)交運(yùn)的競(jìng)爭(zhēng)力，在此必須考慮：

1.以最小的投入，即以最少的庫存，而不失去賺錢機(jī)會(huì)，包含：原物料、零組件、在制品與產(chǎn)成品庫存。

2.如何縮短交運(yùn)前置期？

3.如何達(dá)到100%？

4.如何充分利用瓶頸以提升生產(chǎn)力，一方面增加產(chǎn)出；另一方面降低成本？

   如何架構(gòu)這樣的流程？這里我們建議選用基于TOC的生產(chǎn)及供應(yīng)鏈解決方案，以將瓶頸與非瓶頸分開管理，以瓶頸作為杠桿點(diǎn)同時(shí)非瓶頸則全力配合瓶頸，最大化產(chǎn)出：

1.     在策略上，必須事先儲(chǔ)備原物料或零組件的情況，可運(yùn)用TOC補(bǔ)給機(jī)制，TOCR，達(dá)到不失去賺錢機(jī)會(huì)、降低庫存的目標(biāo)。

2.     在生產(chǎn)排程上選用TOC生產(chǎn)解決方案DBR或SDBR：1.如果供應(yīng)鏈的瓶頸是在企業(yè)內(nèi)部選用DBR；2.如果供應(yīng)鏈瓶頸在市場(chǎng)選用SDBR。TOC生產(chǎn)解決方案除了滿足短交期與100%準(zhǔn)時(shí)交運(yùn)的目標(biāo)外，還可滿足降低在制品(WIP)和產(chǎn)成品庫存的目標(biāo)與剝削瓶頸產(chǎn)能，達(dá)到在現(xiàn)有的資源下提高生產(chǎn)力、降低成本的目標(biāo)。

3.     如果市場(chǎng)策略是采取庫存制造(MTS)，則選用補(bǔ)給制造(MTR)的解決方案，達(dá)到不失去賺錢的機(jī)會(huì)，降低成品庫存的目標(biāo)。

    接著，在“訂單資源規(guī)劃模型”下，采取配套方案以保護(hù)瓶頸的生產(chǎn)力與提高一次良率與降低作業(yè)費(fèi)用。

    為了保護(hù)瓶頸的生產(chǎn)力，我們可以采用“品質(zhì)規(guī)劃?rùn)z視方案”，以失效模式分析(FMEA)分析制造過程的風(fēng)險(xiǎn)，形成制程管理計(jì)劃(PMP)并依瓶頸前的品質(zhì)水準(zhǔn)在瓶頸前設(shè)置全檢站過濾不良品以保護(hù)瓶頸的生產(chǎn)力。另一方面，對(duì)瓶頸站及其下游制程以七步法結(jié)合QC7進(jìn)行品質(zhì)改善小組(QIT)活動(dòng)，如遇改善瓶頸時(shí)可運(yùn)用6Sigma解決方案，透過進(jìn)階的統(tǒng)計(jì)分析，達(dá)到提升一次良率與再提升生產(chǎn)力的目標(biāo)。瓶頸前的品質(zhì)改善效益則僅在于去除到檢驗(yàn)站為止的鑒定與失敗成本，無法增加有效產(chǎn)出。

    另一方面，為了再降低作業(yè)費(fèi)用與再縮短制造周期，建議運(yùn)用精益IE手法，提升瓶頸的PPH，達(dá)到提升生產(chǎn)力、降低成本的目標(biāo)；另一面縮短非瓶頸的作業(yè)周期，達(dá)到再縮短制造周期目標(biāo)。

四、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面

    執(zhí)行與執(zhí)行力是不同的，執(zhí)行不一定能達(dá)到目標(biāo)，但執(zhí)行力可以達(dá)到目標(biāo)，因?yàn)閳?zhí)行力是PDCA的能力，執(zhí)行僅是D(Do)的能力，即使兩者不同，但相同的是，都要有具“勝任能力的員工”。

    所謂具有“勝任能力的員工”指的是具備問題解決能力的員工，而此一員工必須具備完成工作所需的態(tài)度、知識(shí)與技能。而在這里所必須具備的知識(shí)是與TLS相關(guān)的知識(shí)與技能。

建議：

尋求外部顧問的協(xié)助，可以縮短學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的時(shí)間，在短時(shí)間內(nèi)架構(gòu)、履行賺錢的策略地圖。

(視頻鏈接)

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