人定，勝天！

—企業(yè)家必須追求“生命的成長(zhǎng)”

一年一度的《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)排名又發(fā)布了。中國(guó)又取得了“驕人”的成績(jī)，又是國(guó)營(yíng)大集團(tuán)的狂歡！

中國(guó)連續(xù)第9年增加家數(shù)，今年中國(guó)大陸（含香港）73家，超過(guò)日本，僅次于美國(guó)，成為世界第二。但是，依然令人堪憂的是代表一國(guó)真正的經(jīng)營(yíng)實(shí)力的民營(yíng)企業(yè)，中國(guó)大陸只有6家上榜：平安保險(xiǎn)（242名），江蘇沙鋼（346名），華為（351名），聯(lián)想集團(tuán)（370名），山東魏橋集團(tuán)（440名）和浙江吉利（475位）。并且這些企業(yè)的品牌還不能深刻地影響世界市場(chǎng)，這就是差距。

其余的全是國(guó)營(yíng)大集團(tuán)，明顯的國(guó)“進(jìn)”民“退”。

即使很具有中國(guó)管理實(shí)力代表性的寶鋼（197名，489億美元銷(xiāo)售收入），也明顯不如韓國(guó)的浦項(xiàng)制鐵（146名，622億美元銷(xiāo)售收入）。而寶鋼擁有的卻是中國(guó)這個(gè)世界上最大的新興市場(chǎng)，最大的汽車(chē)制造和銷(xiāo)售市場(chǎng)，可依然不如韓國(guó)的浦項(xiàng)制鐵。

每年面對(duì)這個(gè)榜單，這些問(wèn)題，我們都在反思、探討為什么？如何才能讓中國(guó)的500“大”真正“強(qiáng)”起來(lái)呢？

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月中旬，參加了中歐國(guó)際工商學(xué)院（CEIBS）CEO斯坦福-硅谷創(chuàng)新游學(xué)，此次活動(dòng)組織得非常好，授課師資陣容強(qiáng)大，內(nèi)容豐富，日程緊湊。BRUCE MCKERN 教授任課程主任，許小年教授任課程指導(dǎo)，為課程增色很多，我的收獲極大。

游學(xué)中參觀了GOOGLE, CISCO, IDEO, TESLA等國(guó)際知名企業(yè)，近距離感受世界級(jí)企業(yè)的強(qiáng)大。

同時(shí)，又聆聽(tīng)了斯坦福大學(xué)教授的經(jīng)典課程，對(duì)如何強(qiáng)大公司，中國(guó)“500”公司的出路，有一些新的體會(huì)，特別把杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授的觀點(diǎn)整理出來(lái)，再結(jié)合我多年的管理培訓(xùn)咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，形成一篇文章和大家分享。

分析下來(lái)，中國(guó)企業(yè)為何“強(qiáng)”得那么艱難？其主要原因是企業(yè)家們信念的錯(cuò)，企業(yè)管理基礎(chǔ)的弱，和企業(yè)家突破的難。

第一部分：企業(yè)家理念的錯(cuò)。

杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授授課的開(kāi)篇就開(kāi)始拋出一個(gè)核心命題：企業(yè)賴(lài)以持久成功的來(lái)源是什么？

他總結(jié)了企業(yè)家們和正在成長(zhǎng)的管理精英們普遍擁有以下5個(gè)錯(cuò)誤理念：

錯(cuò)誤理念1)         先發(fā)制人：理念首創(chuàng)或產(chǎn)品率先上市（首動(dòng)者的優(yōu)勢(shì)）很重要。

錯(cuò)誤理念2)         處心積慮地選擇行業(yè)：處于恰當(dāng)?shù)男袠I(yè)很重要，總是在尋找新的行業(yè)、新的趨勢(shì)，總以處于“風(fēng)口浪尖”而自豪。

錯(cuò)誤理念3)         規(guī)模大很重要---并購(gòu)和整合浪潮產(chǎn)生的原因，不斷地?cái)U(kuò)張，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和榮耀。

錯(cuò)誤理念4)         科技是第一生產(chǎn)力：投身高科技行業(yè)是通往成功的最佳途徑。

錯(cuò)誤理念5)         通過(guò)裁員或其他手段降低人工成本對(duì)于提升利潤(rùn)非常重要。

杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授列舉出一系列數(shù)據(jù)證明以上理念都是錯(cuò)誤的，沒(méi)有根據(jù)的。

1)         理念首創(chuàng)或產(chǎn)品率先上市（首動(dòng)者的優(yōu)勢(shì)）很重要。

a)         亞馬遜（Amazon.com）開(kāi)始經(jīng)營(yíng)網(wǎng)上書(shū)店時(shí)已經(jīng)至少是第4家的公司了。

b)         盒式磁帶錄像機(jī)（VCR）技術(shù)是由Ampex 公司開(kāi)發(fā)的。

c)         施樂(lè)（Xerox）發(fā)明了第一臺(tái)個(gè)人電腦，以及第一個(gè)文字處理應(yīng)用程序。

d)         Diner’s Club信用卡的出現(xiàn)早于VISA信用卡

e)         輝瑞（Pfizer）的立普妥（LIPITOR）上市時(shí)已經(jīng)至少是市面上第三種他汀類(lèi)降膽固醇藥物了。

沒(méi)有證據(jù)證明首動(dòng)者優(yōu)勢(shì)的持續(xù)存在，經(jīng)常是后來(lái)者居上，以上5家企業(yè)就是例證。實(shí)力不強(qiáng)的公司經(jīng)常為他人做“嫁衣裳”，為他人教育市場(chǎng)。

2)         處于恰當(dāng)?shù)男袠I(yè)很重要。

a)         BOON ALLEN對(duì)1800家公司進(jìn)行了一項(xiàng)研究顯示，在一個(gè)10年的時(shí)期內(nèi)，行業(yè)增長(zhǎng)率與公司創(chuàng)造的股東價(jià)值的能力不相關(guān)。

b)         MERCER管理咨詢(xún)公司進(jìn)行的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，行業(yè)增長(zhǎng)率與行業(yè)中任何一家公司的增長(zhǎng)率之間不具相關(guān)性。

c)         行業(yè)間固然存在利潤(rùn)率的差異，但行業(yè)內(nèi)的差異性更大。

d)         30年總計(jì)股東回報(bào)率（摘自MONEY雜志30周年刊）

1)         西南航空（SOUTHWEST AIRLINES）---- 25.9%（航空公司）

2)         沃爾瑪（WAL-MART STORES）---- 25.97%(零售)

3)         堪薩斯城南部工業(yè)有限公司（KANSAS CITY SOUTHERN INDUSTRIES）--- 25.61% (鐵路)

4)         沃爾格林公司（WALGREEN COMPANY）--- 23.72% （藥品零售）

5)         英特爾（INTEL CORPORATION） --- 23.49% (半導(dǎo)體)

6)         康卡斯特公司（KOMCAST CORP.） --- 21.99% (有線電視)

7)         電路城（CIRCUIT CITY STORES）- CARMAX ---21.71% (二手車(chē)業(yè)務(wù)，零售)

8)         森林實(shí)驗(yàn)室（FOREST LABORATORIES） --- 21.69% (非專(zhuān)利藥)

9)         道富公司（STATE STREET CORPORATION） --- 21.45% (銀行)

10)     克羅格公司（KROGER COMPANY）--- 21.16% (雜貨店)

這10家公司的行業(yè)五花八門(mén)，也就是說(shuō)任何一個(gè)行業(yè)都可以高回報(bào)率。

3)         規(guī)模大很重要---并購(gòu)和整合浪潮產(chǎn)生的原因

a)         在“價(jià)值線”(value line) 所涵蓋的行業(yè)中，有44%在公司規(guī)模和盈利能力衡量指標(biāo)之間呈負(fù)相關(guān)。

b)         在80個(gè)非金融行業(yè)中，規(guī)模和凈值回報(bào)率的平均相關(guān)度只有0.11

c)         就銷(xiāo)售額而言，豐田（TOYOTA）的規(guī)模不如通用汽車(chē)（GENERAL MOTORS）大，但其盈利能力卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于后者。

d)         美國(guó)盈利能力最強(qiáng)的航空公司是西南航空，但它的規(guī)模不是最大的。

e)         除了西南航空之外，過(guò)去30年平均盈利的航空公司只有一家，就是新加坡航空。它的規(guī)模也不是最大的。

f)          大多數(shù)并購(gòu)（70-80%）都是以失敗告終，即破壞了市場(chǎng)價(jià)值，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

4)         投身高科技行業(yè)是通往成功的最佳途徑。

a)         在上面的第2個(gè)理念的10大高回報(bào)率的企業(yè)中只有一家是高科技企業(yè)（英特爾INTEL）

5)         通過(guò)裁員或其他手段降低人工成本對(duì)于提升利潤(rùn)非常重要。

a)         美國(guó)管理協(xié)會(huì)對(duì)700家公司進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，34%的公司在裁員后生產(chǎn)率上升，但30%的生產(chǎn)率卻是下降的。只有35%的受訪者在裁員后獲得了產(chǎn)品或服務(wù)的提升。

b)         WAYNE CASCIO 對(duì)標(biāo)普500指數(shù)成分公司進(jìn)行的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，裁員并沒(méi)有帶來(lái)盈利能力的提升（無(wú)論是資產(chǎn)收益率還是權(quán)益收益率）。

c)         一項(xiàng)針對(duì)720家公司進(jìn)行的調(diào)查顯示，在1/3的公司中，被裁員的員工又以臨時(shí)雇員或承包商的身份回到公司，裁員往往連降低成本的效果都沒(méi)有達(dá)到。

d)         在實(shí)施裁員的公司中，有45%又將裁掉的員工聘回公司擔(dān)任全職員工，17%將裁掉的員工聘為顧問(wèn)，56%在裁員后又聘用了新的員工。

e)         RIGHT ASSOCIATES公司進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，70%在公司裁員后留任的高級(jí)管理人員表示，裁員后的士氣和信任度均有所下降。

f)          一項(xiàng)針對(duì)“裁員幸存者”進(jìn)行的調(diào)查顯示：

                              i.         54%的受訪者感到自己超負(fù)荷工作。

                            ii.         59%的受訪者缺乏思考的時(shí)間。

                           iii.         45%的受訪者表示自己承擔(dān)了過(guò)多的多任務(wù)操作。

g)         裁員會(huì)阻礙創(chuàng)新，因?yàn)樗蚱屏碎_(kāi)發(fā)新事物所必需的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

由此看來(lái)，一些老板傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)中關(guān)于公司持久成功的原因無(wú)一經(jīng)受住實(shí)證研究的考驗(yàn)！

Ø  行業(yè)的影響很少甚至沒(méi)有；

Ø  沒(méi)有證據(jù)證明首動(dòng)者優(yōu)勢(shì)的持續(xù)存在；

Ø  沒(méi)有證據(jù)證明只有處于高科技行業(yè)才能獲得超群的回報(bào)；

Ø  沒(méi)有數(shù)據(jù)表明裁員或減薪能帶來(lái)生產(chǎn)率或盈利能力的提升。

否定了上述理念，那什么才是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的最重要的源泉呢？

杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授說(shuō)：人員管理(團(tuán)隊(duì)建設(shè))---工作場(chǎng)所的實(shí)踐和體系---對(duì)質(zhì)量和盈利能力持續(xù)產(chǎn)生了40%以上的影響。這一結(jié)論運(yùn)用了精密的實(shí)證方法來(lái)確立因果關(guān)系，適用于不同的行業(yè)和國(guó)家。

案例：用2004年沃爾瑪和COSTCO兩家零售公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析，以此觀察人員管理對(duì)一個(gè)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響和關(guān)系：

沃爾瑪對(duì)大家來(lái)說(shuō)比較熟悉，而COSTCO公司對(duì)國(guó)人來(lái)說(shuō)陌生一些，略作介紹。

COSTCO（好市多）是會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)俱樂(lè)部的創(chuàng)始者，成立以來(lái)即致力于以可能的最低價(jià)格提供給會(huì)員高品質(zhì)的品牌商品。目前 好市多在全世界經(jīng)營(yíng)有數(shù)百家賣(mài)場(chǎng)，提供給會(huì)員的不僅是眾多的商品選項(xiàng)，還有許多特別的會(huì)員專(zhuān)享的服務(wù)與權(quán)益，希望能讓會(huì)員享有最好的購(gòu)物經(jīng)驗(yàn)。

　　全球第一家會(huì)員制的倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)賣(mài)場(chǎng) COSTCO Wholesale , 起源于 1976 年成立位在美國(guó)加州圣地牙哥的PRICE CLUB ，及七年后成立于華盛頓州西雅圖市的好市多。

　　兩家公司歷經(jīng)十馀年的成功經(jīng)營(yíng)，在 1993 年 10 月合并成為普來(lái)勝 (PRICECOSTCO) 公司，并于1998 年 7 月正式更名為好市多股份有限公司 (COSTCO Wholesale) 。目前好市多在全世界經(jīng)營(yíng)超過(guò) 581家賣(mài)場(chǎng)，分布遍及八個(gè)國(guó)家，全年?duì)I業(yè)額超過(guò)779億美元，為超過(guò) 6200 萬(wàn)的會(huì)員提供最好的服務(wù)，毋庸置疑 好市多已是倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)賣(mài)場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

案例：用2004年沃爾瑪和COSTCO兩家零售公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析：

所以，工資率不等于人工成本，工資率低不等于利潤(rùn)就高。

杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授認(rèn)為：人員管理(團(tuán)隊(duì)建設(shè))對(duì)質(zhì)量和盈利能力持續(xù)產(chǎn)生了40%以上的影響。

根據(jù)菲佛教授的觀點(diǎn)，我再補(bǔ)充一點(diǎn)，人員管理的這40%的影響是決定性的基礎(chǔ)，沒(méi)有這40%的基礎(chǔ)，另外的60%也將不存在。

第二部分：企業(yè)管理基礎(chǔ)的弱

接下來(lái)，再看看幾項(xiàng)研究報(bào)告，和幾個(gè)國(guó)際大公司的人員管理（團(tuán)隊(duì)建設(shè)）的案例，對(duì)照我們自己公司的人員管理，看看差距是什么。

一項(xiàng)針對(duì)英國(guó)61家醫(yī)院的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)合作水平提升一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差（以團(tuán)隊(duì)形式開(kāi)展工作的員工增加大約25%）時(shí)，每10萬(wàn)患者的死亡數(shù)就會(huì)相應(yīng)減少7.1%，即275人。

麻省理工學(xué)院（M.I.T）進(jìn)行的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)信息技術(shù)的投資本身對(duì)生產(chǎn)率沒(méi)有影響。要建設(shè)一支敬業(yè)、充滿動(dòng)力的員工隊(duì)伍，信息技術(shù)投資才能令公司績(jī)效發(fā)生重要的改善。

所以，很多企業(yè)在不對(duì)員工進(jìn)行全面細(xì)致地培養(yǎng)、管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，片面地追求高精尖的設(shè)備投入是錯(cuò)誤的，片面地進(jìn)行信息系統(tǒng)的投入是錯(cuò)誤的。

片面地理解“科技是第一生產(chǎn)力”是錯(cuò)誤的。

人的有序的能動(dòng)性才是第一生產(chǎn)力！

人的有序的能動(dòng)性的管理產(chǎn)生“人定”，而“人定”以后，必定產(chǎn)生第一生產(chǎn)力，必定“勝天”。此處的“天”是指：天大的困難，天大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，天大的發(fā)展困境。

“人定”的公司會(huì)具備強(qiáng)大的組織能力，可以輕而易舉地戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為行業(yè)的領(lǐng)先者，結(jié)果必然是高的投資回報(bào)率。

而前面那5大錯(cuò)誤理念無(wú)一會(huì)產(chǎn)生“人定”的效果，相反，可能是“人定”的結(jié)果。

因此，在招聘員工時(shí)：

選擇員工的標(biāo)準(zhǔn)需要包括文化和價(jià)值觀的適配性，而不僅僅是技能。技能是客觀能力，用腦就能學(xué)會(huì)，是非常容易培訓(xùn)和獲得的。而員工的價(jià)值觀的適配性是主觀能力，是用心才能獲得，是非常不容易培訓(xùn)和獲得的。如果員工選擇不當(dāng)，會(huì)給隨后的工作增加巨大的成本。所以，選擇人比培養(yǎng)人成本更低！

此次學(xué)習(xí)中，關(guān)于人員管理，我體會(huì)最深的一個(gè)理念是：

在招聘員工和隨后的人員管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，公司既要要求員工進(jìn)行承諾與投入，同時(shí)，公司也必須給予員工忠誠(chéng)于投入。這是互惠互利的，是雙向的。如果只是單向的，團(tuán)隊(duì)士氣必定會(huì)出問(wèn)題。

公司對(duì)員工承諾并不是意味著一個(gè)人也不解雇，而是不能因?yàn)閱T工所無(wú)法控制的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)而被裁減。2001年9.11后，西方航空業(yè)一片蕭條，但西南航空和EADS（空中客車(chē)的制造商）就均未裁員。

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的很多公司幾乎無(wú)一有對(duì)員工進(jìn)行承諾的，包括我們上海鴻風(fēng)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院。學(xué)習(xí)歸來(lái)后，我當(dāng)天就在公司的分享會(huì)上宣布了我的承諾。

我們上海鴻風(fēng)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的新員工要過(guò)4關(guān)才能正式成為公司的新伙伴：

第一關(guān)：面試關(guān)

第二關(guān)：7天關(guān)

新員工的很多東西很難僅僅通過(guò)面試完全了解，入職7天后，會(huì)有一個(gè)老伙伴7人左右的問(wèn)卷調(diào)查。主要是調(diào)查態(tài)度和價(jià)值觀的，看他是否適合鴻風(fēng)公司，如果有2人以上認(rèn)為他該離開(kāi)，那他就得離開(kāi)。

第三關(guān)：一個(gè)月關(guān)

一個(gè)月內(nèi)主要考驗(yàn)他的工作能力和學(xué)習(xí)能力，看他是否有好的職業(yè)化習(xí)慣，看他是否愿意改變。并進(jìn)行一些數(shù)據(jù)的要求和考核。

第四關(guān)：三個(gè)月關(guān)

正式的實(shí)習(xí)結(jié)束關(guān)，根據(jù)各個(gè)崗位有詳細(xì)的結(jié)果要求。如果不能勝任，就必須離職。

如果新員工通過(guò)了上述4關(guān)的考驗(yàn)，就成為了鴻風(fēng)的正式的新伙伴，那公司就必須對(duì)他有相應(yīng)的承諾，而不能隨意辭退員工。

在員工管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，有些工作是必須做的，杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授提出的以下8項(xiàng)就是。

請(qǐng)按以下8項(xiàng)對(duì)自己的管理進(jìn)行打分（1分到5分）：

打分后，反思一下自己的公司管理和員工管理，再想想團(tuán)隊(duì)為何總是出問(wèn)題。

“腐敗”的資本主義公司

關(guān)于如何進(jìn)行人員管理，杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授講了一個(gè)SAS的公司案例。

現(xiàn)在研究一下SAS公司案例，同時(shí)想想：為何資本主義的公司比中國(guó)的社會(huì)主義的國(guó)營(yíng)企業(yè)還福利高，還“腐敗”？

我們?yōu)槭裁床荒茏?/span>?為什么不敢做？

案例：SAS公司

SAS公司是世界最大的私有軟件公司，1976年建于美國(guó)北卡羅來(lái)納州。2011年的收入超過(guò)23億美元。2006年（經(jīng)濟(jì)衰退前，當(dāng)時(shí)美國(guó)經(jīng)濟(jì)仍處于繁榮發(fā)展?fàn)顟B(tài)），SAS收到的求職申請(qǐng)多達(dá)34761份。人員流動(dòng)率低于4%（軟件行業(yè)通常水平為25%--30%）。

SAS連續(xù)10年躋身《財(cái)富》“最佳雇主100強(qiáng)”排行榜。

2007年，SAS挪威公司名列挪威最佳雇主榜首；

SAS瑞典公司被評(píng)為瑞典最佳小型雇主

SAS墨西哥公司被評(píng)為墨西哥最佳雇主之一。

在《財(cái)富》100強(qiáng)公司中，有96家是SAS的客戶，客戶留住率非常高（98%），客戶通常（大約60%的客戶）會(huì)隨時(shí)間而增加對(duì)SAS公司的采購(gòu)額。

SAS公司將收入的24%再投入于研發(fā)。

SAS公司為員工提供豐厚的福利：

1)         如果員工有小孩，公司提供補(bǔ)貼的、優(yōu)質(zhì)的工作地點(diǎn)的日托服務(wù)；

2)         公司內(nèi)部提供健身娛樂(lè)設(shè)施

3)         工作地點(diǎn)提供免費(fèi)醫(yī)療服務(wù)

4)         工作地點(diǎn)提供按摩服務(wù)

5)         員工老人的照護(hù)和領(lǐng)養(yǎng)服務(wù)協(xié)助。

6)         為員工提供優(yōu)美的環(huán)境設(shè)施，聘請(qǐng)兩名全職藝術(shù)專(zhuān)家，負(fù)責(zé)確保公司裝潢富有吸引力和藝術(shù)性。

7)         每個(gè)人都有一間私人辦公室。

8)         縮短工作時(shí)間，通常為每周35-40小時(shí)，這在軟件行業(yè)是很不尋常的。

a)         這樣可以迫使公司努力避免浪費(fèi)時(shí)間（比如，缺乏有成效的會(huì)議等）

b)         避免人們?cè)谄跁r(shí)犯錯(cuò)

c)         讓員工能夠在工作和生活之間取得平衡。

以上這些福利待遇，在國(guó)內(nèi)的所有企業(yè)里都是很難看到的。

“GOOGLE 15磅”

7月16日，我們CEO學(xué)員們參觀了GOOGLE 在硅谷的總部。正如我們?cè)诟鞣N雜志上看到的，GOOGLE的員工福利待遇也是令人羨慕：

1)         辦公室每隔150米左右的距離就有食品配餐點(diǎn)，點(diǎn)心、咖啡、飲料、牛奶等等，非常豐富。并且，還張貼了如何進(jìn)行食物的合理搭配。全部免費(fèi)！所以，剛進(jìn)公司的員工，一般都會(huì)長(zhǎng)15磅肉，人們戲稱(chēng)“GOOGLE 15磅”。

2)         辦公場(chǎng)所有醫(yī)療室，按摩室，臺(tái)球桌，員工隨時(shí)可以打盹的催眠機(jī)。

3)         辦公室外部有排球場(chǎng)，游泳池。

4)         公司還有大餐廳。每周5下午在大餐廳里，進(jìn)行全球員工交流會(huì)，創(chuàng)始人可以自由的和任何員工進(jìn)行交流，員工可以向老板提出任何問(wèn)題。

以上兩家公司僅僅是代表，也從一個(gè)側(cè)面反映出他們?yōu)楹问鞘澜鐝?qiáng)大的公司，為何他們的員工“人定”。這些都值得國(guó)內(nèi)的企業(yè)家進(jìn)行思考，借鑒。

不過(guò)，你敢做嗎？

有一點(diǎn)需要補(bǔ)充的是，這些公司都有嚴(yán)格的績(jī)效考核制度。

第三部分：企業(yè)家突破很難

員工管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)是企業(yè)家的核心工作。以上將這個(gè)理念進(jìn)行了充分的論證和案例分享。接下來(lái)就是對(duì)企業(yè)家的考驗(yàn)了：做還是不做？如何做？

如何做簡(jiǎn)單，關(guān)鍵是做還是不做呢？能做到什么程度？

現(xiàn)在的企業(yè)家學(xué)的理論已經(jīng)足夠多了，但別不可忽視的一個(gè)事實(shí)是：滿大街都是管理書(shū)籍，而到處都是破產(chǎn)企業(yè)，為什么？

此次，中歐CEO斯坦福-硅谷行，我也一路在觀察，發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題很?chē)?yán)重，很急迫，必須進(jìn)行深刻地探討。

根據(jù)當(dāng)代新儒家代表人物、國(guó)學(xué)大師牟宗三（1909-1995）觀點(diǎn)，真理分兩類(lèi)：一類(lèi)是外延的真理，指的科學(xué)知識(shí)，它具有抽象的普遍性。每個(gè)人用腦就能學(xué)會(huì)。一類(lèi)是內(nèi)容的真理，指的是生命的成長(zhǎng)，它具有具體的普遍性。這類(lèi)真理必須由某個(gè)具體的人實(shí)踐后才能擁有，才有價(jià)值。否則，僅僅是知識(shí)。

針對(duì)這兩類(lèi)真理，企業(yè)的成長(zhǎng)也分為兩大類(lèi)：一類(lèi)是邏輯的成長(zhǎng)，另一類(lèi)是生命的成長(zhǎng)。

邏輯的成長(zhǎng)：就是企業(yè)家到處尋找企業(yè)管理的科學(xué)知識(shí)，尋找新的觀點(diǎn)，新的理念，新的經(jīng)驗(yàn)，新的模式，以求打開(kāi)自己的思維困境。 并且，希望找到思維出路后，就渴望公司會(huì)有大的突破和成長(zhǎng)。這類(lèi)成長(zhǎng)可以命名為“邏輯成長(zhǎng)”。通過(guò)各類(lèi)學(xué)習(xí)后，邏輯成長(zhǎng)肯定會(huì)有的。但，絕不是很大的，因?yàn)檫壿嫵砷L(zhǎng)的限制很大很多。

另外，很多CEO學(xué)習(xí)后，“道理”懂一大堆，可企業(yè)沒(méi)有大的改變，為什么？根本原因是每個(gè)企業(yè)家在帶領(lǐng)企業(yè)成長(zhǎng)的路上都會(huì)遇到一道很難突破的坎，許許多多的企業(yè)家倒在這道“坎”下。這道“坎”就是企業(yè)家的“命”。靠邏輯成長(zhǎng)是永遠(yuǎn)沒(méi)有辦法破“命”的。企業(yè)家不能破命，企業(yè)的成長(zhǎng)也就結(jié)束了，再多的學(xué)習(xí)也無(wú)助。我也終于為多年的困惑找到了一個(gè)答案：為什么滿大街都是管理書(shū)籍，而到處都是破產(chǎn)企業(yè)。

在中歐，隨便拿出一個(gè)或幾個(gè)CEO班的學(xué)員，持續(xù)觀察他們5年到10年，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的事業(yè)和公司的業(yè)績(jī)規(guī)模是“定“了的，任憑他如何聽(tīng)課學(xué)習(xí)游學(xué)，都不會(huì)有大的改變。為什么？因?yàn)樗麄冎磺筮壿嫵砷L(zhǎng)，而不知道除此之外還有另外一類(lèi)成長(zhǎng)：生命成長(zhǎng)。

生命成長(zhǎng)：就是破“命”成長(zhǎng)，就是人的成長(zhǎng)，而不是外在的道理的豐富。在企業(yè)發(fā)展中，到最后，只要人不改變，不突破，所有的發(fā)展都將停滯。特別是CEO的突破。CEO是企業(yè)發(fā)展的最大動(dòng)力，也必定成為企業(yè)發(fā)展的最大障礙。同樣，CEO的任何一點(diǎn)改變，企業(yè)將會(huì)有巨大的飛躍。
CEO的生命成長(zhǎng)是企業(yè)成長(zhǎng)的根本保證，決定了邏輯成長(zhǎng)的實(shí)現(xiàn)和極限。

再進(jìn)一步對(duì)生命成長(zhǎng)進(jìn)行闡述。

這就需要對(duì)人進(jìn)行探討和研究。為了便于研究，我們把“人”進(jìn)行分解。人，可以分解為“一坨肉”和這坨肉里有“一組無(wú)形的力量”。真正決定一個(gè)人的前途與未來(lái)的，不是那坨“肉”，而是那組“無(wú)形的力量”。這組“無(wú)形的力量”就是這個(gè)人的“命”。這組“無(wú)形的力量”決定著人的行為，決定著行為的“大小、方向、作用點(diǎn)”，必然決定行為的結(jié)果，也就是他的“命運(yùn)”。

這種“無(wú)形的力量”決定著那些成功的“邏輯”的應(yīng)用。

“生命的成長(zhǎng)”就是改善這組“無(wú)形的力量”。這組無(wú)形的力量主要由5個(gè)度組成：

Ø  看待事物的廣度

Ø  看待事物的遠(yuǎn)度

Ø  看待事物的角度

Ø  看待事物的深度

Ø  看待事物的高度

由這5個(gè)度組成的“無(wú)形的力量”的最可怕的地方和最難改變的地方是它由一組人們有意無(wú)意地堅(jiān)持認(rèn)為“自己對(duì)的東西”組成的，特別是那些“無(wú)意中堅(jiān)持認(rèn)為自己對(duì)的東西”最可怕。（本文不再展開(kāi)討論）所以，生命的成長(zhǎng)相當(dāng)困難，但，是必須的。

只有一個(gè)CEO的生命成長(zhǎng)了，一個(gè)公司的人員管理才會(huì)不斷發(fā)展，才會(huì)成為一個(gè)強(qiáng)大的公司，才會(huì)成為一個(gè)真正的500強(qiáng)公司，而不是靠壟斷，靠國(guó)家資源成為“500大”公司。

也只有一個(gè)CEO的生命成長(zhǎng)了，此次斯坦福之行的“科學(xué)知識(shí)”才能轉(zhuǎn)換為財(cái)富，才能讓企業(yè)由“大”變“強(qiáng)”。

所以，《神農(nóng)本草經(jīng)》說(shuō)：

上藥120種為君，主養(yǎng)命；

中藥120種為臣，主養(yǎng)性；

下藥120種為佐使，主治病。

可惜的是，現(xiàn)在很多公司一直在尋找在吃“佐使”的藥，也就是術(shù)的東西，結(jié)果，公司依然不會(huì)強(qiáng)大。

現(xiàn)在市場(chǎng)上的絕大多數(shù)的管理培訓(xùn)都是關(guān)于科學(xué)知識(shí)的培訓(xùn)，商學(xué)院里的大多數(shù)課程設(shè)置也都是關(guān)于管理的科學(xué)知識(shí)的設(shè)置，所以，問(wèn)題很大！所以，課程再好，學(xué)生依然。

所以，很多企業(yè)不發(fā)展或發(fā)展慢，是因?yàn)椤俺藻e(cuò)藥了！”

我一直在探尋：中國(guó)、企業(yè)的未來(lái)在哪里？

《神農(nóng)本草經(jīng)》簡(jiǎn)稱(chēng)《本草經(jīng)》或《本經(jīng)》，是中國(guó)現(xiàn)存最早的藥物學(xué)專(zhuān)著?！?/span>神農(nóng)本草經(jīng)》成書(shū)于東漢，并非出自一時(shí)一人之手，而是秦漢時(shí)期眾多醫(yī)學(xué)家總結(jié)、搜集、整理當(dāng)時(shí)藥物學(xué)經(jīng)驗(yàn)成果的專(zhuān)著，是對(duì)中國(guó)中草藥的第一次系統(tǒng)總結(jié)。其中規(guī)定的大部分藥物學(xué)理論和配伍規(guī)則以及提出的“七情合和”原則在幾千年的用藥實(shí)踐中發(fā)揮了巨大作用，被譽(yù)為中藥學(xué)經(jīng)典著作。

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