從產(chǎn)品的角度

先從滴滴說起，滴滴的產(chǎn)品邏輯很簡單：我要去一個地方，發(fā)單，有人響應(yīng)。但是在產(chǎn)品設(shè)計的細(xì)節(jié)上，就有許多地方需要考慮。

首先，你的場景是否真的客觀存在？

不管你的O2O項目來自什么方向，大家基本都在解決一個傳統(tǒng)的場景問題，將應(yīng)用場景或者支付場景搬到互聯(lián)網(wǎng)上，解決一些生活中的不便。但是這里面就會存在悖論：大部分的場景是人為臆造的，很多看上去沒有那么強需求的場景也有不少人在用，本質(zhì)是因為背后的補貼。資本市場的砸錢，給用戶帶來了優(yōu)惠，所以用戶選擇使用。

這樣一來，大家都有一個普遍的感受，你耗費大量時間、人力優(yōu)化出來的產(chǎn)品方案都抵不過你多給用戶優(yōu)惠1塊錢的吸引力。再直白一點，在O2O這個行業(yè)，真正涉及到用戶的實體消費場景時，你的產(chǎn)品、技術(shù)在前期階段是沒有決定權(quán)的，根本決定權(quán)在于“錢”。

如果是按照砸錢這個思路繼續(xù)往下走，你的產(chǎn)品基本就會掛掉。所以說，大家在做產(chǎn)品之前，應(yīng)該充分考慮清楚你所設(shè)想的這個交易場景是否客觀存在。

另外，你的用戶人群是什么？

很多時候大叔大媽也被拉進來用某款產(chǎn)品，并不是說排斥這類人群，但是你培養(yǎng)一個50歲以上的人來習(xí)慣你這個產(chǎn)品的代價是非常高的。這時候你的受眾人群，就需要通過數(shù)據(jù)搜取出來的。

定位是很重要的。一般情況下，除非你找到一個相當(dāng)大眾的市場，你的用戶群才能是全體。包括滴滴快的現(xiàn)在的狀態(tài)，用戶群體也并不是全體，讓一個50多歲的人來使用，是比較困難的，基本面向的人群還是20到40多歲。這樣服務(wù)就需要圍繞這部分主流人群來展開，你要判斷一下你的場景是不是有問題。

再一點就是，你產(chǎn)品的交易場景是不是存在信息不對稱性？

例如打車這個場景，站在今天來看，你會認(rèn)為這是理所當(dāng)然，用一個軟件來幫你叫車。但是，退回幾年前，剛做這個項目的時候，每個人就會有疑問：我現(xiàn)在路邊伸手?jǐn)r車已經(jīng)很方便，真的需要這樣一個軟件來幫我叫車嗎？

但其實，這個產(chǎn)品解決的是在特定場景的問題，比如說，高峰時期、下雨時、所在位置偏僻或者用車時間為凌晨等等。也就是說在一些特殊場景下，當(dāng)很多問題沒有被解決的時候，這里面就蘊藏著很多可做的東西。

但是大部分情況，我們是看不到這樣的空間的。例如家政這個事情，一鍵叫阿姨上門服務(wù)，這個邏輯聽起來很合理。然而實際中，當(dāng)阿姨上門后，第一件事情就是讓你記住她的電話號，下次直接給她打電話，她會給你優(yōu)惠。也就是說，這塊市場確實存在信息的不對稱性，但是獲取這種信息并不一定要用App來滿足，我有一個電話號碼或者去百度搜一下，這個事情就解決了。所以，這就是人為臆造出的一個場景。而用戶的使用頻次又不是很高，那么這個App的價值對用戶來說就很低。

那在這種場景下，為什么很多產(chǎn)品會火呢？火起來的原因在于高額補貼。正常人在這種大力度優(yōu)惠的情況下都會選擇使用一下，但是撐下去就比較困難。

如果上述問題都能解決，那就進一步再看產(chǎn)品設(shè)計。

就說用戶叫車，需要把訂單推送給司機，最簡單的設(shè)計邏輯就是以人為中心，按照距離畫一個圈。但如果產(chǎn)品真的這樣上線，就會存在很多問題。比如說，在南京，有長江橫穿，人在江邊叫車，畫圈推送到了對岸的車，需要幾個小時才能開過來；再或者，北京西直門橋，從凱德Mall叫車，車在橋上，從空間上離我很近，但從橋上繞下來，需要20多分鐘……像這一類的特殊問題，就是關(guān)鍵的用戶體驗，也是產(chǎn)品上線之前，要與數(shù)據(jù)相結(jié)合多關(guān)注的。

在產(chǎn)品上線之后，需要擴充內(nèi)容的時候，也要依賴于數(shù)據(jù)。像滴滴上線的快車、專車、順風(fēng)車等，在價格上是做了很多區(qū)分的，主要是因為針對的消費人群不一樣。而這整個的競價體系的建立跟數(shù)據(jù)都是緊密綁定的。

從運營的角度

在一個創(chuàng)業(yè)公司剛起步時，運營需要肩負(fù)市場、商務(wù)等很多角色，錢的投入也不是很夠。運營就需要通過數(shù)據(jù)來控制公司的投入、收益比。當(dāng)然，對于重資本運作的公司，可以一直燒錢，但是滴滴快的會想錢燒完了怎么辦。

這里可以先回憶一下，BAT、360等一代互聯(lián)網(wǎng)公司靠免費起家，基本都是用了10年時間做到巔峰狀態(tài)。

而現(xiàn)在的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，不僅免費，還要花錢來培養(yǎng)用戶的習(xí)慣。也就是說，資本市場已經(jīng)等不了下一個10年，太慢了。站在投資方或者公司老板的角度來看這個事情，其實是很劃算的：我花了錢，養(yǎng)了這么大的用戶群在，同時也培養(yǎng)出了用戶習(xí)慣。

這種用戶習(xí)慣的養(yǎng)成不僅因為使用方便的問題，也有一部分是錢在驅(qū)動的，這是利益驅(qū)動下被動養(yǎng)成的。這對于創(chuàng)業(yè)公司意味著什么呢？就是獲取用戶的成本比以前大大增加了。并且會出現(xiàn)不補貼用戶就會流失的現(xiàn)象，這也是之前提到的偽場景。所以現(xiàn)在很多拼的不是運營能力，而是有沒有足夠的資本運作能力，能砸出一個市場。對在公司里面做運營的同學(xué)來講，就更要慎重、慎重再慎重。

滴滴快的高峰時候每天需要花掉一個多億來做補貼，這是什么概念？美團一年的收入還不到10億。雖然我們用了高補貼來砸市場，但這并不意味著我們不需要考慮花錢成本和花錢效益。那這一步就是運營更要做好的，特別是一些數(shù)據(jù)驅(qū)動的模式，因為跟錢直接相關(guān)。

舉個簡單的例子，打車紅包，有人收到的錢多，有人收到的錢少。其實，這一塊在運營的時候，會先把用戶分為幾個群體：“土豪群”——發(fā)不發(fā)券，我都用很多；“正常人群”——發(fā)的券越多，我用的越多；“屌絲群”——發(fā)了才用，不發(fā)不用。那運營策略應(yīng)該怎樣設(shè)計？

對于土豪用戶，可以直接不用發(fā)了；對于普通用戶呢，還是需要發(fā)一些的；對于屌絲用戶呢，這里就會存在爭議。首先要明確，運營的目的第一就是保證用戶在增長，第二就是保證用戶的活躍度。所以對于屌絲用戶呢，這個券還是要發(fā)的，不過額度可以適當(dāng)下調(diào)一點來降低運營資本。因為我們總要培養(yǎng)新的用戶進來形成這個用戶習(xí)慣，目前的這個屌絲群體可能存在這樣的一個轉(zhuǎn)換情況：上大學(xué)的學(xué)生生活費固定，需要考慮成活成本，你發(fā)券我就用，之后他們就工作了，打車變成普遍的事情，這時候你還是需要花錢去讓他養(yǎng)成習(xí)慣。但如果此前他已經(jīng)有這個意識的話，那就會很自然的切換過來了。

也就是說產(chǎn)品的用戶群其實在不停的更新迭代，這個是很關(guān)鍵的一件事情，產(chǎn)品的用戶市場每天都在改變，相應(yīng)的，數(shù)據(jù)也應(yīng)該是不停更新的。而運營的本質(zhì)就是提高公司產(chǎn)出跟投入的性價比，所以你要利用數(shù)據(jù)來制定你的運營策略，發(fā)券就是一個典型的例子。

還有個應(yīng)用的例子就是漏斗圖，漏斗圖記錄的是用戶在你這個平臺上流失或者說流轉(zhuǎn)的狀態(tài)。對傳統(tǒng)網(wǎng)站來說，我打開百度首頁有多少人，再搜索打開你這個頁面有多少人，再繼續(xù)往下打開頁面，這樣人數(shù)一定是遞減的。在產(chǎn)品上，就是有些用戶會打開app第一眼就關(guān)閉不再用了，這就是第一次流失；繼續(xù)使用的人，在打開某項功能時，覺得與之無關(guān)就走了，這是第二次流失；剩下的覺得這個app對我有用，但是交互上、體驗上很糟糕，決定不再用，這便是第三次流失……對于初創(chuàng)團隊來說，這個流失數(shù)據(jù)是尤為跟關(guān)鍵的，你必須要知道你用戶流失的原因。

之前也有聊到一個初創(chuàng)團隊，每個月用200w來拉新，拉來的新用戶有5k多，但流失的用戶有4k。這里有個問題，用運營的錢在拉新的時候，如果老用戶流失嚴(yán)重，對公司來說是得不償失的，往往大部分團隊并不重視。

假如你的用戶一個月從100w做到150w，但留存和活躍的用戶一直是20w，那么這個用戶增長其實沒有太多意義。在運營這一塊，不能把自己局限在一個產(chǎn)品上，應(yīng)該多站在商業(yè)的角度去思考，就是要用最少的錢做最多的事情。

從商業(yè)的角度

對于把用戶體驗放第一這件事情，除非是個巨型公司，產(chǎn)品多年可以不考慮盈利問題，或者你只是一個一線的產(chǎn)品經(jīng)理，只需要考慮怎樣去設(shè)計、迭代產(chǎn)品。否則，你就應(yīng)該跳出這個故事，從外圍來看這件事情，那么你考慮的第一要素應(yīng)該是整個商業(yè)模式是否能賺錢。

商業(yè)模式這個概念在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)中被提到比較頻繁，這也是我本人認(rèn)為，很多創(chuàng)業(yè)者被帶到坑里出不來的原因。

產(chǎn)品一個按鈕的顏色或者位置，對于初創(chuàng)團隊來說并沒有那么重要，重要的是商業(yè)層面的事情。你應(yīng)該首先考慮你做的這個事情，在社會的正常運營過程中，是否合理。其實，很多創(chuàng)業(yè)都是很違背邏輯的。

創(chuàng)業(yè)是在做什么？應(yīng)該是創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式、商業(yè)邏輯，而不應(yīng)該只在做一款產(chǎn)品。想清楚這個很關(guān)鍵。

講到燒錢，滴滴快的目前也在燒錢。但這個模式不是由滴滴打下來的，最早可以追溯到07、08年的視頻網(wǎng)站，像土豆，優(yōu)酷，YouTube。YouTube已經(jīng)被收購，土豆、優(yōu)酷也是苦苦支撐了很多年，目前盈利模式不太明確。視頻網(wǎng)站燒錢主要由于硬件成本太高、版權(quán)成本太高，他們?yōu)橛脩舻拿赓M行為付出了昂貴的代價，現(xiàn)在走不出來，因為用戶在這10年中已經(jīng)被養(yǎng)成了不付費的“壞習(xí)慣”。

短期來看可能是獲利的，但長期來看，所有人都在為這件事情付出代價。第一資本方?jīng)]有獲利；第二視頻網(wǎng)站沒有獲利；第三用戶短期看視頻確實免費，但由于視頻方投入較少，用戶體驗的改造是非常緩慢的，也就是說用戶體驗可能被延后了10年。這種做法，是不利于整個視頻行業(yè)的發(fā)展的。

燒錢是從視頻開始的，第二次就是團購。當(dāng)年的百團大戰(zhàn)，只有美團活下來，因為美團只做了一件事情。當(dāng)時，所有的團購網(wǎng)站和商家結(jié)算的時候都有個結(jié)算系統(tǒng)，周期一般是一周，慢的甚至一個月，而美團將結(jié)算系統(tǒng)優(yōu)化為一天，所以后來商家都只愿意跟美團合作。這個故事背后的邏輯，就是錢對每個人來講是很重要的，尤其是錢在我自己的口袋里是很重要的。

這也是個商業(yè)邏輯，你在做事情的時候，要考慮到你的合作方的商業(yè)成本，包括他們賺錢的方式是什么，所以美團干掉了其他的對手。也就是說，真正具有殺傷力的商業(yè)模式，是因為你建立了一個良性的、共贏的生態(tài)系統(tǒng)，你靠你的這個生態(tài)體系在打你的競爭對手。

有一篇我很贊同的文章，里面就說，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)只剩下“湯”了，近幾年用傳統(tǒng)模式做成功的互聯(lián)網(wǎng)公司只有一家——今日頭條。因為他們是在賺錢的，也不讓別人投資，悶聲發(fā)大財。他們在做的這個事情很簡單，2001年就可以做，拿來現(xiàn)在做也很成功。

那為什么O2O行業(yè)賺錢很難？因為你涉及方太多了，比如你是一個互聯(lián)網(wǎng)營業(yè)方，還有傳統(tǒng)行業(yè)，還有傳統(tǒng)行業(yè)相關(guān)的運營方，你是幾個方在做這個事情。大家都在建立一個良性的生態(tài)系統(tǒng)，這個時候就看誰對各個利益方的細(xì)節(jié)把握比較到位了。

這就回歸到了商業(yè)的本質(zhì)，就是“剩余價值為零”。也就是說，用戶的心理預(yù)期和我實際付出的價格是一樣的。站在商人的角度，意味著每個用戶都被我剝削的淋漓盡致，這才是完美的商業(yè)模式，而且是在用戶情愿的前提下。

如果在打車這個行業(yè)，不考慮市場競爭和補貼的情況下，要建立一個商業(yè)模式應(yīng)該怎樣做？

平常上班在不著急的情況下，按照傳統(tǒng)的定價是沒問題的。假設(shè)剛好巨星來工體開演唱會，晚上10點結(jié)束，突然又開始下暴雨……這個時候，對于大部分司機來講，他們在這個強場景的情況下并沒有賺到更多的錢。實際上，用戶在緊急需求的時候，我其實是可以要更高的價格的，例如景點的小賣部。

但在交通領(lǐng)域這個邏輯并不存在，大家一直都是按照傳統(tǒng)的定價來。司機在空跑的時候，也沒有人支付他們這部分錢。拋開互聯(lián)網(wǎng)，但從經(jīng)濟上來講，這就是不合理的，理論上強需求應(yīng)該獲得更多利潤才對，然而并沒有。

這就意味著，傳統(tǒng)的交通領(lǐng)域的定價是有很大的浮動空間的。就像Uber在美國是會經(jīng)常調(diào)價的。

那就來了新的問題，應(yīng)該調(diào)多少？什么是剛才提到的剩余價值為零？用戶的心理預(yù)期到底是多少？

這就是價格體系的問題，怎樣摸索最理想剩余價值的點在哪里，這是個很困難的事情，沒有什么算法可以一步得出，都是靠市場的摸索出來的，可能需要幾個月甚至更長的迭代周期。這些都應(yīng)該靠數(shù)據(jù)來驅(qū)動。

對于一個O2O行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司來講，前期更多的拼的是資本，再往后就是靠數(shù)據(jù)運營能力也就是說控制成本的能力。首先你需要是一個商人，其次才是產(chǎn)品經(jīng)理等其他角色。