如果你現(xiàn)在只有1家店，或2家，或3家店，而且做得還不怎么樣，你是斷然不會(huì)去想如何再去開10家店的。你天天想的是如何提高業(yè)績(jī)，如何學(xué)習(xí)模式，如何規(guī)范管理，技術(shù)，流程，員工教育........

一大推的問題好像永遠(yuǎn)都解決不完。如果告訴你：不管你現(xiàn)在多少家店，學(xué)習(xí)以下方法后1個(gè)月你就可以開10家直營店，10家店一年就可以變成100家.......

首先你需要做的是忘掉業(yè)績(jī)，忘掉模式，忘掉管理，技術(shù)，流程。如果你有1000萬，那么你可以直接請(qǐng)人來解決這些問題，用現(xiàn)金流的方法來看待：一家店一年做150萬的業(yè)績(jī)，10家店就是1500萬。100家就是1.5個(gè)億。

資源互換可以產(chǎn)生強(qiáng)大的魔力：假如你擅長技術(shù)，你對(duì)面或隔壁的店擅長管理，過去的思維模式是你拼命的去學(xué)習(xí)管理來打敗你對(duì)面或隔壁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;同理，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在拼命的學(xué)習(xí)技術(shù)來打敗你，三年過去，你們誰也沒有打敗誰，因?yàn)槟愫湍愕膶?duì)手都在不斷地學(xué)習(xí)和進(jìn)步，最終的結(jié)局是，在你和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼得你死我活，兩敗俱傷的時(shí)候，一個(gè)大連鎖進(jìn)來把你和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全部收購了.....

這就是大多數(shù)單店老板的思維!上海有一個(gè)連鎖店客戶，他非常擅長資源整合：他經(jīng)常出資同時(shí)收購2-3家生意不是很好的店，收購后轉(zhuǎn)讓掉其中兩家(有時(shí)轉(zhuǎn)讓會(huì)賠錢)，保留一家地理位置最好的，然后把其他兩家店的員工合并到這家店來，這樣員工就不缺了;再把那兩家店的會(huì)員顧客集中到這家店來消費(fèi)，然后顧客也不缺了。如果當(dāng)初被他收購的那三家店懂得一起合作而不是自相殘殺......

我們來換個(gè)思維：假如當(dāng)初你和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)合起來，成立一家公司，你負(fù)責(zé)技術(shù)，他負(fù)責(zé)管理。那么你省下3年的時(shí)間來研究管理，他省下3年的時(shí)間來研究技術(shù)。你們一合作管理和技術(shù)都有了，再找一個(gè)營銷比較擅長的老板來合作，那么技術(shù)，管理，營銷全部都有了。

歐盟由27個(gè)國家組成，只要是歐盟成員國的公民，無需簽證，在歐洲境內(nèi)海陸空暢行無阻，27個(gè)國家統(tǒng)一了貨幣叫歐元，統(tǒng)一了金融銀行系統(tǒng)叫歐洲央行，國家和國家都可以合作，你只是一個(gè)發(fā)廊老板而已，你有什么資格和理由到處擺架子和別人合作不了?你為什么天天想的是如何整垮別人?

而一談到和別人合作，大多數(shù)老板的思維卻是：和他合作我有什么好處?一旦你形成了這種和別人合作就必須占別人便宜的思維，那么你就永遠(yuǎn)都做不大，因?yàn)闆]有人愿意和小心眼的人來往。

而真正正確的思維方式是:和他合作我能帶給他什么好處?一旦你形成這種總裁的格局，你缺的只是下面的方法而已.....

打敗對(duì)手的最高境界是整合對(duì)手兩家店如何合作呢?誰也不要去想收購誰，股權(quán)互換就可以了。假如你們兩家店的股本都是50萬一家，那么你用20%的股權(quán)換他20%的股權(quán)就可以了，如果兩家店股本不一樣，用等價(jià)交換股權(quán)的方法是一樣的。賬誰來管都一樣，請(qǐng)專職會(huì)計(jì)就可以了，管錢的事到銀行申請(qǐng)一個(gè)你和他的聯(lián)名賬號(hào)就可以了。兩家股本各50萬的店合并在一起后，總股本就達(dá)到了100萬，這時(shí)再去整合第三家店，假如第三家店的總股本也是50萬，那么你用10%的股權(quán)就可以換他20%的股權(quán)了，三家店加再一起后總股本就達(dá)到了150萬，用同樣的方法再去整合第四家，第五家.....第十家。

你想整合誰假如每家店的股本都是50萬，那么10家店的股本就是500萬，成立公司后公司控門店股份為30%，那么公司占門店總股權(quán)就是500萬總股本X30%股份=150萬，也就是說公司董事會(huì)股本是150萬，而公司本身的總股本就是董事會(huì)股本加公司實(shí)際投資金額得出公司總股本。

假如原始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是10個(gè)老板，每人一家店，那么就代表董事會(huì)股東是10個(gè)人，每個(gè)人的占股比例就是你轉(zhuǎn)到董事會(huì)的實(shí)際股本除以公司總股本，得出你在公司所占的股份比例。成立公司的法律流程，公司章程，股份合同等等花3000塊錢找個(gè)律師事務(wù)所就全部搞定了。

一個(gè)人去開10家店會(huì)累死，因?yàn)槟闶裁炊家?10個(gè)人去開100家店就很輕松，因?yàn)榉止っ鞔_：搞技術(shù)的搞技術(shù)，搞管理的搞管理，搞營銷的搞營銷，搞流程的搞流程.....

10個(gè)人開100家店看起來還是1個(gè)人10家店，賺的錢應(yīng)該一樣多才對(duì)，錯(cuò)了!!!

10個(gè)人開100家店賺的錢平均下來比1個(gè)人開10家店賺的錢多3倍以上，而且更輕松，看本文看到最后，你就會(huì)被嚇一大跳!!!

通過整合的方法誰也沒有花一分錢，用股權(quán)互換的模式你已經(jīng)擁有了10家店，那么整合10家店的時(shí)間一個(gè)月足夠，一分錢都不用花。在資源整合的過程中，考驗(yàn)的是你的談判溝通技巧和你的格局，斤斤計(jì)較的人是永遠(yuǎn)做不大的。

切記，有多少人愿意和你一起合作就代表你有多少便宜給別人占，如果你總想去占別人的便宜，你就不要往下看了，因?yàn)榭戳艘舶卓础?/span>

連鎖之路---成立公司

當(dāng)你有了10家店的時(shí)候，你就必須找個(gè)辦公場(chǎng)地正式公司化經(jīng)營了，因?yàn)檫B鎖和多店最本質(zhì)的區(qū)別就是連鎖是以公司為單位來經(jīng)營的，而多店是沒有成立公司是以店為單位來經(jīng)營的，所以，不懂得如何運(yùn)作公司的連鎖店老板，他是很難突破30家店的瓶頸的。

連鎖必須公司化營運(yùn)，否則做大了也會(huì)崩潰!

在公司沒有成立之前，你在整合的過程中，千萬不要去叫別人把店的招牌換成你的招牌，第一你這樣做會(huì)讓對(duì)方很反感直接導(dǎo)致整合失敗，第二這個(gè)時(shí)候換不換招牌沒有任何實(shí)際意義;但在公司成立以后就必須統(tǒng)一招牌了，因?yàn)橐茉炱放埔庾R(shí)了。

10個(gè)老板10個(gè)招牌，用誰的其他人都會(huì)不舒服，最佳方法就是10家店全部重新取個(gè)新名稱

真正的品牌在于你的實(shí)際規(guī)模，合作的老板千萬不要糾結(jié)于要不要用你的店名來做品牌，因?yàn)槊直旧聿⒉恢匾?，就像叫張富貴的人不一定就富貴，說不定是個(gè)要飯的;當(dāng)你有了100家店的時(shí)候，哪怕就叫“阿貓?jiān)煨汀?，那也是全國知名連鎖品牌。

通過資源整合的方法讓你從1家店變成了10家，這個(gè)時(shí)候你是一分錢都沒有花。

那么成立公司要不要花錢呢?假如在市中心租一間300平米的辦公室租金要30萬，我們可以通過收取門店管理費(fèi)的方法來實(shí)現(xiàn)，假如每家店一年的勞動(dòng)業(yè)績(jī)是150萬(中等偏上)，那么10家店就是1500萬，我們收取勞動(dòng)業(yè)績(jī)的5%來作為公司的管理費(fèi)(店多了以后管理費(fèi)必須下調(diào))，那么就是75萬管理費(fèi)，拿出30萬來付房租，再拿出20萬來裝修10萬買辦公設(shè)備，剩下15萬用作公司的備用資金。

由于所有合作的老板都是公司董事會(huì)成員，沒有人不同意收取門店管理費(fèi)，因?yàn)槟愕牡暌餐瑯酉蚬局Ц读?%管理費(fèi)，每年收取的75萬管理費(fèi)，足夠支付公司30個(gè)辦公人員的工資。

一分錢沒花，你擁有了10家店和一個(gè)300平米的公司!!!

收購店的時(shí)候，記住一定是現(xiàn)金收購門店30%的股份，因?yàn)楝F(xiàn)金收購的方式是最快的，原因是你拿現(xiàn)金來收購別人的門店，被收購的門店就認(rèn)為你很有誠意他就完全放心和你合作，千萬不要像有的連鎖機(jī)構(gòu)動(dòng)不動(dòng)就要?jiǎng)e人拿干股出來和他合作，這是種鼠目寸光的行為。

錢從哪里來呢?

這個(gè)用的方法：建立發(fā)展基金，發(fā)展基金就是每月每個(gè)股東的分紅扣除15%來作為發(fā)展基金，建立發(fā)展基金的目的就是用來投資開店的。

劃分區(qū)域以后，開股東投資會(huì)都省了，店在誰的區(qū)域，就誰來投資，公司財(cái)務(wù)直接從他的個(gè)人發(fā)展基金里劃賬就可以了

說到這里給經(jīng)銷商的利益還不夠，教育部的對(duì)外招商也要交給經(jīng)銷商來負(fù)責(zé)，給經(jīng)銷商30%的學(xué)費(fèi)提成，假如你在教育部對(duì)外召開總裁班，收取每個(gè)老板2000元學(xué)費(fèi)，50個(gè)老板就是10萬學(xué)費(fèi)，經(jīng)銷商30%的提成就是3萬現(xiàn)金，經(jīng)銷商至此就開始拼命為你做事，拼命為你搖旗吶喊了。

等你發(fā)展到30家店的時(shí)候，你可以和經(jīng)銷商談分紅了，經(jīng)銷商供到你店里的產(chǎn)品他的利潤是30%，你要他再分給你30%利潤，經(jīng)銷商不會(huì)不同意的(他自己還有70%的利潤)。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候你就是他大爺。

用方法整合了經(jīng)銷商，用同樣的方法再去整合裝修公司，廣告公司。

如果你是一個(gè)有思想有格局的老板，那么從10家店到150家店，只需要兩年的時(shí)間!!!

門店升級(jí)五部曲：

機(jī)制升級(jí)---品質(zhì)升級(jí)---體制升級(jí)---項(xiàng)目升級(jí)---產(chǎn)業(yè)升級(jí)

門店五化系統(tǒng)：

價(jià)格分化---等級(jí)分化---項(xiàng)目分化---流程分化---利益分化

跨區(qū)域發(fā)展----整合小連鎖

一個(gè)中型城市只能容納30---50家店，當(dāng)你發(fā)展夠30家店以后，假如你還想在當(dāng)?shù)匕l(fā)展20家，這件事交給股東們?nèi)ジ删涂梢粤?。你必須要去?shí)現(xiàn)連鎖發(fā)展的第二步：跨區(qū)域發(fā)展。

要想發(fā)展得又穩(wěn)又快，就要使用保齡球戰(zhàn)略”，什么叫保齡球戰(zhàn)略?就是你手里抓住1個(gè)母球扔出去然后炸開10個(gè)子球，什么是母球?母球就是連鎖;什么是子球?子球就是你要充分利用你隔壁城市連鎖的團(tuán)隊(duì)和他的資源還有他的網(wǎng)絡(luò)，你把一整套資源整合的方案復(fù)制到他身上就可以了，由于你們兩家公司已經(jīng)合并了，他用你的方法去拼命開的店其實(shí)也是你的店。

所以，一個(gè)簡(jiǎn)單的哲學(xué)思維就是：你想開100家店，只要找到10個(gè)每個(gè)想開10家店的人來和你合作就可以了。

就是在其他區(qū)域我們不再1家1家的去搞收購了，如果我們?cè)谄渌鞘欣^續(xù)采用一家一家的去收購的方法，第一這樣速度會(huì)很慢，第二這種方法最容易崩盤，因?yàn)槟阏系氖菃蔚昀习?，單店老板從來沒有在公司工作的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)你的盤越做越大的時(shí)候，中層管理素質(zhì)跟不上執(zhí)行力就會(huì)卡死。

前面我們學(xué)習(xí)了如何整合單店，現(xiàn)在就要學(xué)習(xí)如何整合連鎖了。

因?yàn)槟悻F(xiàn)在已經(jīng)有了30家店，有公司，有學(xué)校，那么這個(gè)時(shí)候你在那些10幾家店的連鎖店老板眼里已經(jīng)是大師了，所以在平等互利合作的基礎(chǔ)上，那些10幾家店的連鎖店老板和你合作就占了大便宜了。

切記，連鎖店是不可能為了和你合作去換招牌的，一家連鎖企業(yè)旗下有2-3個(gè)品牌是很正常的。

只要你能成功的合并掉3家隔壁城市的小連鎖，并把資源整合的方法復(fù)制到他們身上讓他們拼命的去發(fā)展，那么你想開150家店，兩年的時(shí)間已經(jīng)足夠了。

連鎖與連鎖合作比單店與單店合作成功率高3倍，因?yàn)檫B鎖店老板已經(jīng)具備一定的格局，合作思維也相對(duì)開放得多。

但連鎖與連鎖合并等同于兩家公司合并，所涉及的股權(quán)交易股本核算，資產(chǎn)重組與董事會(huì)重組就要復(fù)雜得多，而且還涉及多品牌運(yùn)作的方法和公司的法律程序，這個(gè)時(shí)候你基本上很難自己去搞定最終數(shù)據(jù)

如果你的格局夠大，兩年后你的直營店達(dá)到150家，每家店一年業(yè)績(jī)?yōu)?50萬。我們來看一下下面的數(shù)據(jù)：

你卡上的現(xiàn)金流：

150家店X150萬業(yè)績(jī)=2.25億現(xiàn)金。

公司每年收取的管理費(fèi)：

2.25億現(xiàn)金X3%管理費(fèi)=675萬，去掉300萬的辦公人員工資和開支，凈賺375萬。

教育部每年收取的學(xué)習(xí)基金：

2.25億X0.45工資X10%學(xué)習(xí)基金=1012.5萬，去掉312.5萬的開支，學(xué)校凈賺700萬。

還沒算對(duì)外招商的收入。

產(chǎn)品利潤：2.25億X10%產(chǎn)品用量X30%利潤=675萬

裝修利潤：每家店三年裝修一次，每次裝修平均30萬，30萬X150家店X30%利潤=1350萬(每三年)

房租預(yù)提：每家店每年平均20萬房租，150家店X20萬=3000萬，把房租統(tǒng)一到一天來交，3000萬的一年固定期存款，利息是多少?

折舊預(yù)提：每家店三年裝修一次，平均裝修20萬一家，150家店三年折舊預(yù)提又是3000萬，3000萬三年固定期存款，利息又是多少?

還有其他利潤：

物流利潤............

廣告利潤...........

不用算了..........

1個(gè)人開10家店和10個(gè)人開100家店賺的錢是一樣多的嗎?????

等真正你的年?duì)I業(yè)額過億的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你自己都不敢相信你是怎么做到的......

資源整合的技巧，門店股本換算模式，4種不同的估價(jià)方案，公司成立的細(xì)節(jié)，董事會(huì)的組建與股本核算，公司13個(gè)職能部門的組建，每個(gè)部門的配股方案，對(duì)外發(fā)展的轉(zhuǎn)股機(jī)制等等，當(dāng)你的卡上每年有2.25個(gè)億的現(xiàn)金流的時(shí)候，你今天所擔(dān)憂的那些問題，管理，技術(shù)等等對(duì)你來說還是問題嗎?花100萬請(qǐng)兩個(gè)博士后來做管理可不可以，每年花100萬把總監(jiān)都送出國去學(xué)習(xí)可不可以.........

你缺管理，就直接找個(gè)擅長管理的老板合作，你缺技術(shù)，就直接找個(gè)擅長技術(shù)的老板合作，你不懂營銷，就直接找個(gè)懂營銷的老板合作，成功者就是不斷的在自己的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里加人來彌補(bǔ)自己的不足，不要自己天天在那里瞎研究。

但做老板的，往往被面子思維所害，一見到同行他就把二郎腿翹到天上去了....

今天這個(gè)時(shí)代，努力一點(diǎn)用都沒有，只有合作才有用!但有幾個(gè)老板想過找別人合作，在某些老板卑鄙的思維里，他永遠(yuǎn)想的是通過價(jià)格戰(zhàn)來整垮周邊的同行，很多講師和教育機(jī)構(gòu)專門教這些老板如何打價(jià)格戰(zhàn)來讓他們自相殘殺......