當傳銷風潮席卷全國的時候，只有一種人覺得恐懼，就是了解“洗腦”內(nèi)幕并且沒有被洗腦的人。參與傳銷者已經(jīng)被徹底“洗腦”，他們作為傳銷組織虔誠的信徒，生活在亢奮的幸福中；而身處局外的旁觀者，除了對受到的傳銷騷擾感到厭煩和對媒體報道的傳銷黑幕好奇以外，基本沒有什么大的感覺。 

　　“洗腦”是組織行為灌輸和強化的極至，用“洗腦”來形容公司文化傳遞或許有些讓人難以接受，但從本質(zhì)的方法層面來看，兩者沒有根本區(qū)別。不同的判斷根源于我們的是非標準，被知名公司“洗腦”代表一種“新生”，而被非法組織“洗腦”則是“墮落”。

　　無論是知名公司還是非法“傳銷”組織，在他們的“洗腦集中營”里數(shù)天的培訓和強化，足以讓你改變思想和行為。

　　“洗腦”從培訓開始，被制度激勵和約束，在生活細節(jié)中養(yǎng)成，這是一個閉合的系統(tǒng)。下面是對20家知名公司“洗腦”32種方法的總結(jié)：

　　1. 拉練——團隊精神的殺手锏

　　45公里的行軍，尤其是在夜里，對于長期蟄伏于辦公室的員工，無異于一次人生二萬五千里長征，這是LG電子革新培訓中最后一夜的考核。每組員工必須在規(guī)定的8小時內(nèi)到達，并且不能有一名員工掉隊。拉練路線都是空曠或者偏僻的野外，足以讓員工感覺到孤獨感和恐懼感。這是LG建立團隊精神最為有力的殺手锏。

　　2.爬山——顛峰戰(zhàn)將訓練營

　　4天3夜的“巔峰戰(zhàn)將訓練營”已經(jīng)成為明基培訓中的一個傳統(tǒng)保留項目。臺灣明基團隊中的中高層管理人員每年都要分批攀登海拔4000多米的臺灣當?shù)刈罡叩纳椒?/span>——玉山。這個活動最重要的目的是使員工對明基的公司文化產(chǎn)生認同感。經(jīng)過這次刻骨銘心的培訓，很多員工的團隊觀念都會有很大改觀。

　　3.五星級賓館——塑造精英意識

　　員工出差必須住五星級酒店，坐出租車必須是當?shù)刈钯F的出租車，否則，公司財務(wù)人員將不給員工報銷更為便宜的費用，這是寶潔員工出差報銷費用程序的規(guī)定。毫無疑問，寶潔人精英主義的文化就是通過這樣的方式區(qū)別于其他公司。

　　4. 誓言、口號——記住核心理念

　　沃爾瑪?shù)膯T工在進入沃爾瑪之時，都會跟著主管發(fā)下如下誓言：“從今以后，每當有顧客走近我身邊3米，我就會微笑，看著他的眼睛，并去招呼他，我敢向薩姆（沃爾瑪創(chuàng)始人）發(fā)誓。”而LG的員工每天都要喊各種口號。

　　5. 股票獎勵——做公司的真正主人

　　設(shè)置“誘導”員工相信公司理念的機制（財務(wù)或時間方面的投資），公司利用員工認股計劃鼓勵員工購買股票與公司成為利益共同體，促使員工在心理上高度認同。有什么方法能比讓員工用自己辛苦賺來的錢購買公司的股票，成為公司的主人更讓他們相信組織呢，寶潔，就是這樣為“員工”洗腦。

　　6.內(nèi)部雜志——公司就是你的家

　　百安居建材連鎖公司擁有自己的內(nèi)刊《橙風》。這份內(nèi)刊除了對百安居(中國)的重大消息、新聞進行報道之外，更多的是關(guān)注員工，介紹員工的優(yōu)秀事跡，交流成功經(jīng)驗。而GE的公司雜志《GE LIFE》，辦刊的宗旨就是告訴你：GE就是你的家，要為建設(shè)家庭努力工作。

　　7.卡片、照片——無處不在的提醒

　　強生員工卡片正面是中英文的員工信息，背面是公司的核心理念。GE的員工任何時候，都會隨身攜帶寫著GE理念的卡片。迪斯尼的公司到處都張貼著“米老鼠”“唐老鴨”“白雪公主”“七個小矮人”的照片，在沃爾特·迪斯尼的眼中：童話的創(chuàng)造者必須生活在童話中。

　　8.員工紀念碑——沒有人被遺忘

　　美國佐治亞州Synovus公司推行“鼓舞型”員工文化，以至于投資一億美元在溪邊小路的路磚上刻上了公司所有員工的名字。公司總裁每月要同25名員工共進午餐，每位員工還會收到標有總裁通訊地址的五個貼了郵票的信封，以鼓勵員工積極提供反饋意見。

　　9. 自由承諾——“最佳雇主”的慷慨

　　2000年開始，美國西南航空公司的每一位員工都將收到一份包括八項自由(保健、財務(wù)保障、學習與發(fā)展、變革、旅行、聯(lián)絡(luò)、工作與休閑、娛樂)的“個人飛行計劃”，該計劃說明如何獲得這些自由并提供相應(yīng)的工具，將“最佳雇主品牌形象”通過警句的形式傳達給員工：“西南航空，自由從我開始”。該公司認為自由承諾能讓“最佳雇主”這一稱號深入人心起到內(nèi)部激勵作用。

　　10. 自我培訓計劃——為自己澆水

　　大通曼哈頓銀行規(guī)定“凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”。銀行要求全體員工每年要搞一個自我培訓計劃。大通培訓計劃在員工提出基礎(chǔ)上，由總行制定，再由培訓主管部門匯總、實施。某員工在自我培訓計劃中這樣寫道：1月-2月，對銀行內(nèi)部環(huán)境和結(jié)構(gòu)進行調(diào)查；2月-3月，對銀行的不滿之處做一個系統(tǒng)的總結(jié)。3月-7月，彌補自己不足；7月-12月，對銀行的不足之處提出更好的建議。

　　11.公司“法院”——信仰即可得救

　　聯(lián)邦快遞公司通過設(shè)立“員工公平對待條例”，讓經(jīng)理人和員工對執(zhí)行公司文化互動監(jiān)督。員工如果覺得受到處分不合理，可以在7天以內(nèi)投訴給他上司的上司，他上司的上司要在7天內(nèi)開一個“法庭”來判定員工對還是經(jīng)理對，如果員工還是不滿意，還可以繼續(xù)往上告。公司很多原先管理階層的決定都是通過這個“法庭”推翻的，在公司里只有理念權(quán)威沒有個人權(quán)威。

　　12. 設(shè)立基金——做員工的人生規(guī)劃

　　松下幸之助設(shè)計了讓員工“三十五歲能夠有自己的房子”的“職工擁有住房制度”。并通過捐贈個人2億日元設(shè)立的“松下董事長頌德福會”基金，激勵松下人按公司設(shè)計的人生規(guī)劃成長，通過實行支付意外死亡職工家屬年金的“遺族育英制度”免除員工后顧之憂（日本員工過勞死現(xiàn)象非常嚴重）。

　　13. 修改20次——不可拒絕的“ 修煉”

　　當你進入新的公司之后，上司在兩天的時間之內(nèi)僅僅讓你做了一個簡單的報告，修改20次后通過的報告甚至和第一次做的沒有什么區(qū)別，那么你應(yīng)該興慶，你開始溶入公司的理念之中。一個小小報告，包括所有公司理念，每一頁報告邊角都有公司理念、口號和標語，二十次修改之后，你還會忘記什么？

　　14. 招聘——不可告人的秘密？

　　不用羨慕有人進入你夢寐以求的公司，或許他們進入那個公司僅僅是回答對了某個切合公司理念的問題。一個親歷被招聘又進入人力資源部門工作的員工揭示了招聘的秘密：“當初我進入公司回答問題的時候，僅僅是因為我喜歡用‘我們’作為回答問題的主語，而非用‘我’。”

　　15.18小時找錯——衡量自己能量

　　每天除去睡覺吃飯4個小時，剩下18個小時呆在生產(chǎn)產(chǎn)品的工廠，在每個生產(chǎn)車間流程中找出至少50個的錯誤。這是LG電子“革新”活動主體內(nèi)容，上至CEO下至一般員工都必須接受。挑戰(zhàn)自己的極限，挖掘自身的潛力，長達一周的培訓結(jié)束，你會覺得自己“無所不能”。

　　15.植樹——公益勞動中責任心塑造

　　當你在集體的勞動中種下一棵樹，并且必須自己親自維護這棵樹的成長，你將需要有怎樣的責任心？你將獲得多大的成就感？三星電子每一期的新員工培訓中無一例外的一項內(nèi)容就是花一整天的時間，教員工種植一棵樹，讓員工提高工作的責任心和成就感。

　　16.藍色盤子——誰和總裁共進午餐

　　作為飛速成長的汽車廠商，江淮汽車非常注重公司高層和員工的直接溝通。公司餐廳中的盤子分為紅色和藍色兩種，如果誰隨機抽到藍色的盤子，就可以和總裁一起共進午餐，總裁也可以借此機會了解員工工作和生活，最重要的是不錯過吃飯的機會傳播公司理念。

　　17. 領(lǐng)導秀—— 建立軟文化

　　“領(lǐng)導秀”在日本得到最成功的展現(xiàn)，很多日本員工上班時都會看見“老板”在公司門口畢恭畢敬的守侯。聯(lián)想楊元慶接班柳傳志的初期，大力開展“元慶運動”培養(yǎng)公司軟性文化。每周一，楊元慶會提早站在公司大門口和每個進入聯(lián)想的員工問好：“早上好，我是元慶。”而員工必須叫出“元慶”而不是“楊總”，你的手才會被松開。

　　18. 請回前員工——無法逃脫“魔掌”

　　麥肯錫在員工離職時會誠懇地要求留下聯(lián)絡(luò)方式，每年給他們寄生日卡和新年卡，并由董事或副總經(jīng)理親筆簽名。定期給離職員工發(fā)公司近況，并不定期地要求員工回公司進行交流或者診斷。即便是你已經(jīng)離開很久，你也會不知不覺中受到它的影響。

　　19. 生日驚喜——是否會感激涕零？

　　在你生日之時，辦公桌上出現(xiàn)了上司給你的紅包，公司廣播中有給你點播的歌曲，老總和你共度生日……然而，這一切在你入職之時，通過檔案就已經(jīng)保存在公司員工管理系統(tǒng)中。當你成為公司正式員工，早在招聘之時你一生的生日慶祝方案已經(jīng)準備好了。為此，你是否會感激涕零？

　　20. 葡萄——超越“水果”的獎勵

　　聯(lián)想內(nèi)部曾有個不成文的規(guī)定，每個月的業(yè)績達標之后，都會開一個水果宴，大家一起吃水果。食堂的墻上也會出現(xiàn) “某某事業(yè)部超額完成訂單，每個人午餐獎勵一串葡萄”這樣的標語。其實在一定意義上，聯(lián)想的“葡萄”已經(jīng)超出了水果能夠表達的意義，就好像三星電子的一頓“韓餐”，寶潔的一次“旅游”，足以讓你在工作中鞠躬盡瘁。

　　22.排行榜——誰才是王者

　　戴爾每個月都會有一個全球的電話會議，每個事業(yè)部各自成組，評價誰能登上銷售冠軍的排行榜。如果你總是位居首位。你的事跡會成為公司刊物上描寫的英雄行為，公司刊物的編寫者時刻不忘英雄事跡的搜集。

　　23.音樂，歌曲——低谷時期興奮劑

　　華為每次培訓總是以《真心英雄》開始的，LG電子總是以《Global Top 3》開始。當員工培訓進入枯燥階段，培訓師會給員工播放Byong的《海闊天空》。這種音樂會讓每個員工立刻亢奮起來。IBM更是編輯了《IBM歌曲集》，封面內(nèi)頁歌曲《永遠奮進》寫到：“與IBM一同前進，與伙伴們并肩工作。只要擁有勇敢的心，我們在任何地方都一往無前。”

　　24.家庭日——“收買”你的親人

　　摩托羅拉中國公司通過經(jīng)常舉辦的“家庭日”，邀請員工及其親屬參觀工廠及其辦公環(huán)境，舉辦豐富多彩的文體活動。“家庭日”中，不只有精彩的節(jié)目、快樂的笑聲、豐富的獎品，更有溫馨的天倫之樂，融融的聯(lián)誼之情。摩托羅拉是靠公司文化吸引雇員的，當你試圖跳槽的時候，或許第一個阻止你的不是摩托羅拉，而是你的家人。

　　25.專職前輩——師傅帶徒弟制度化

　　豐田的做法是，選出一位前輩，把他確定為新職工的“專職前輩”，這位前輩擔負著對所有事情的指導工作。專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關(guān)系、上下級關(guān)系給以協(xié)調(diào)。麥肯錫中國每年僅招聘20多個人，在實際工作中對新員工進行一對一訓練，言傳身受進行基本培訓灌輸公司理念與價值觀。

　　26.新人日記——記錄強化成長歷程

　　雅馬哈的《新人筆記》要求每個新入社員真實記錄入社來每一天的感受，包括對公司的意見、研修和工作的情況及不明白的問題，上司對新入社員每天的筆記都要填寫評語，一年后要交給勞動人事部?！缎氯斯P記》完整地記錄著每個新員工在公司的成長過程?！缎氯斯P記》的印刷如同一本年歷，到每個季節(jié)交替日期都有“要注意換衣服”、“不要感冒”、“最近讀過什么樣的書”這樣關(guān)心和溫馨的話，就連日常生活中應(yīng)該怎樣整齊著裝，保持清潔，怎樣與同事互相問候等最基本的生活常識都有叮囑。

　　27.繪圖游戲——“描繪”公司藍圖

　　雅芳公司給每一期員工培訓安排繪圖游戲，每隊的桌子上擺著一排彩色畫筆，培訓師請每人畫出自己所理解的雅芳公司。因為沒有任何限制，有人畫公司的辦公環(huán)境，有人畫產(chǎn)品專賣店，有人畫有寓意的海和天空，有人畫用笑臉組成的雅芳LOGO……畫畢，培訓師要求每隊將隊員的畫合并成一幅畫，代表本隊對公司的理解。

　　28. “機會宇宙”星圖——洗去記憶

　　微軟培訓師努力讓員工脫離和自己過去相比較的巢穴，強迫大家習慣去看面向未來的“機會宇宙”。這是微軟針對新員工公司理念設(shè)計的專門培訓，以星圖形式設(shè)計并張貼到培訓室的墻上，鼓勵員工思考未來會出現(xiàn)的機會。每當學員陷入細節(jié)爭論時，培訓師立刻指著墻上的“機會宇宙圖表”問到：“你們在爭論如何抓到這些大機會嗎？”一次又一次，大家被從習慣的思維拉出來。

　　29，道德專線——伸張公司正義

　　摩托羅拉專門為員工設(shè)立了“道德專線”服務(wù)電話。道德專線為員工提供信息、忠告和建議等服務(wù)。員工可以利用它探討任何疑慮或問題，處理緊急情況，道德專線努力確保一切問題或疑慮得到公正、謹慎、徹底的處理。為了保密，該線未設(shè)來電識別功能。道德專線也可以通過電子郵件聯(lián)系。雖然電子郵件不是匿名的，但員工可以要求道德專線對員工的身份保密。

　　30.學校計劃——“洗腦”在“襁褓”

　　在德勤未來計劃投資一億五千萬美元發(fā)展中國業(yè)務(wù)的計劃中，有65%將專門用于招攬、培育及挽留人才，而“德勤專業(yè)財務(wù)人才基地”的理念更是提前輸出到學校中。“稅務(wù)精英挑戰(zhàn)賽”是德勤著力培養(yǎng)頂尖稅務(wù)專業(yè)人才計劃中的一部分，通過與學校的密切合作為德勤在重點大學財務(wù)專業(yè)學生中形成了良好口碑。而肯德基更是鼓勵員工直接回到大學母校宣揚公司文化。

　　31.網(wǎng)上大學——E構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)社區(qū)

　　網(wǎng)絡(luò)是經(jīng)理人生活中不可缺少的，IBM建立了自己的網(wǎng)上大學，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)學習平臺。員工可以根據(jù)自己的時間情況隨時安排學習，這解決了他們的學習培訓與現(xiàn)實工作的矛盾沖突。課程形式既有教材學習，也有真實或虛擬項目的訓練，均有較強的實用性。

　　32.精英俱樂部——自豪花旗

　　“自豪花旗”(Citigroup Pride) 是花旗集團的第一個員工網(wǎng)絡(luò)組織，組織創(chuàng)立于紐約，在達拉斯、英國設(shè)有分之機構(gòu)，面對所有員工開放。“自豪花旗”的主要目標是培育一種遍及花旗集團的包容性、尊重的環(huán)境，讓員工感到在這里很舒適，而不管性傾向、性別或性表達方式的不同。 “自豪花旗”經(jīng)常組織各種相關(guān)活動，例如，與花旗的全球多樣化辦公室聯(lián)合，在紐約組織了一個“自豪”月項目。

　　披頭士與《洗腦》

　　美國洛杉磯當?shù)貢r間2001年11月29日下午13時30分，前“披頭士”樂隊的吉他手喬治·哈里森（George Harrison）在與癌癥病魔進行了多年的斗爭之后不幸在洛杉磯逝世，享年58歲。

　　《洗腦》（Brainwashed）專輯是哈里森逝世前最后錄音。是喬治·哈里森最豁然、最真誠的傳達性靈層面諸多感觸，堪稱生平最深入自我心靈的極至之作。標題歌《Brainwashed》直陳社會存在著各式各樣蒙蔽人類心靈與意念，阻礙人類追逐真相的現(xiàn)況，提醒大家要能跳出這個充滿洗腦機制的世界，重新思考自己的定位，重新自我實現(xiàn)，尋找真正的信仰，歌曲末段，哈里森在印度手敲小鼓tabla的伴奏下，進行一段印度經(jīng)文的吟誦，當樂曲結(jié)束，你會體會到一種驚喜和傷感雜陳的感受。

　　作為披頭士樂隊重要成員的哈里森的去世，使20世紀樂壇奇跡“披頭士”樂隊的成員只剩兩名。2004年英國雜志《滾石》請來55位當今樂壇舉足輕重的音樂人評選搖滾巨星，披頭士樂隊以無敵姿態(tài)榮登榜首?？梢娕^士在二十世紀后半葉對世界樂壇的影響是舉足輕重的。披頭士樂隊于1962年在英國利物浦由約翰·列儂(吉他手)和喬治·哈里森(吉他手)等四個年輕的小伙子組成。披頭士作品詮釋社會的思想性是后輩無法比擬的。樂隊主唱約翰·列儂死后，哈里森一直作為披頭士精神的延續(xù)者，虔誠的守護著樂隊理念?！断茨X》作為哈里森封筆之作讓我們永遠記得這個超越商業(yè)“洗腦”的不羈靈魂。

　　企業(yè)理念培訓游戲：青蛙大戰(zhàn)

　　活動目的：

　　樹立員工競爭與合作理念，培養(yǎng)問題分析與決策方法

　　器材場地：

　　室內(nèi)外平坦的場地均可，12～16人一組（偶數(shù)為佳）；墊子為總?cè)藬?shù)的一半、毛線球16顆（與總?cè)藬?shù)相等）；邊界繩兩條

　　規(guī)則：

　　1.在相距6～8M的位置，以邊界繩標出起點與終點

　　2.請伙伴依序采1、2、1、2方式報數(shù)，將整組分成兩小隊，由一組先攻并發(fā)

　　給一人一塊墊子，另一組采取防守并發(fā)給一人2顆毛線球（軟球），兩方各自退到起點與終點線的后面

　　3.攻擊方自起點線后出發(fā)，前進時必須兩腳一齊青蛙跳，墊子則代替荷葉，如果站立在墊子上，則對方不可用球攻擊，另外可用墊子來擋球

　　4.防守方必須站在線外以球攻擊，在線內(nèi)攻擊無效

　　5.被擊中的人員必須回到起點重來

　　6.計時5分鐘，統(tǒng)計共有幾人成功達陣，然后交換器材，攻守互換

　　分享重點：

　　1.你的小隊組織原則是什么，游擊戰(zhàn)還是團體戰(zhàn)？為什么？

　　2.攻守策略不同，導致什么結(jié)果？

　　3.任務(wù)中，你扮演何種角色？決定角色安排的因素是？不同角色對團隊的貢獻分別是什么？

　　4.你的需要被注意到了嗎？個人的需求是否曾被提出？

　　“洗腦”調(diào)查

　　《中國財富》 “公司理念養(yǎng)成教育”調(diào)查中，共選取20家知名跨國公司（有優(yōu)秀業(yè)績和公司文化傳承）和10家中國本土普通公司（公司理念不完善的成長型公司）。

　　從知名跨國公司回收的108份有效調(diào)查問卷中，絕大多數(shù)的員工（或前員工）確認接受過公司的“理念培訓”，并認為在自己身上產(chǎn)生了積極作用，接近一半的員工認為所接受的培訓就是一種“洗腦”行為。

　　具體統(tǒng)計結(jié)果如下：

　　75％的員工對任職公司的公司文化產(chǎn)生崇拜，認為自己工作在世界上最優(yōu)秀的公司中；65％的員工能感覺到同事的行為帶有明顯的公司特征，如握手的方法、致敬的姿勢、走路的形態(tài)和坐姿等；82％的員工對自己的工作滿意，大部分員工表示如果沒有特殊情況發(fā)生，不會考慮跳槽；12％的員工對離開現(xiàn)有公司后的新生活狀態(tài)表示擔憂；97%的員工能準確或基本正確的說出公司的核心價值觀。

　　在沒有對員工采取系統(tǒng)“洗腦”培訓的本土公司，106份調(diào)查問卷顯示，這些公司中的員工普遍存在跳槽傾向，其中：11%的員工承認正在通過各種渠道尋找更適合自己的工作；80％的員工表示在有更好的機會的情況下，自己會考慮跳槽到公司理念成熟的公司；35％的員工認為現(xiàn)有工作的發(fā)展?jié)摿Σ淮螅?/span>48％的員工對現(xiàn)有工作缺乏安全感；63%的員工無法答出公司的核心理念，其中32％的員工表示自己的公司沒有公司文化； 28％的員工對自己目前的工作滿意或基本滿意。

　　跨國公司高級經(jīng)理人和人力資源專家均看重“公司理念傳承”的積極意義，而本土成長型公司領(lǐng)導者則認為：建立適合自己公司的核心理念并對員工進行徹底的公司文化教育勢在必行。

　　《洗腦》將從培訓到業(yè)績考核，從薪酬設(shè)計到公司日?；顒?，向您展示的是無處不在的“洗腦”身影；從CEO到高級經(jīng)理人，從普通員工到公司外延的供應(yīng)商、代理商和客戶，接近這些優(yōu)秀的公司的任何人誰都不可避免被悄悄改變。

　　為了深入揭示優(yōu)秀公司成功“洗腦”行為，《中國財富》鎖定IBM、HP、LG、強生、寶潔、GE、聯(lián)想、華為等公司進行調(diào)查，對公司通行的“洗腦”方法進行總結(jié)歸納，從理論層面到具體操作，全面展示“洗腦”全流程和方法。

　　“洗腦”，是所有被調(diào)查公司不愿意承認，卻是實際存在的公司 潛規(guī)則。