這一豐田“質(zhì)量門”后遭質(zhì)疑的生產(chǎn)模式，正在德爾福發(fā)揮它獨(dú)有的威力

“你能否將我們?cè)趤喬臉I(yè)務(wù)用5年的時(shí)間，從現(xiàn)在的不足20%提高到30%，甚至更多？”

“我要求您給我7年時(shí)間。因?yàn)槲蚁Ｍ约翰粌H僅是去完成一個(gè)目標(biāo)，而是要將我們的精益生產(chǎn)在亞洲市場(chǎng)做得更加牢不可破?！?/p>

這是全球汽車零部件巨頭—德爾福最高長(zhǎng)官羅德?奧尼爾（Rodney O’Neal）和艾博彬（Delphi Packard）的一次私人談話。當(dāng)時(shí)，德爾福剛剛宣布走出破產(chǎn)保護(hù)，并決定授予艾博彬（Delphi Packard）亞太區(qū)總裁職務(wù)。

艾博彬深知，老板奧尼爾之所以在去年僅用了5個(gè)月的時(shí)間，就將他從中國(guó)區(qū)總裁位置上提拔到亞太總裁，就是希望借助他在亞太25年的經(jīng)驗(yàn)，幫助德爾福重新奪回全球汽車零部件行業(yè)第一的寶座。

艾博彬面對(duì)的挑戰(zhàn)不輕松。和德爾福一樣，全球百強(qiáng)汽車零部件企業(yè)中的70%，幾乎都采用同樣的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，即以中國(guó)為核心向亞太市場(chǎng)傾斜。而目前在中國(guó)投資的外資汽車零部件企業(yè)已超過1200多家，不少企業(yè)甚至來自大牌整車商的直接投資或者控股。

如何讓整車商認(rèn)識(shí)到德爾福的重要性，鼓勵(lì)他們積極采購德爾福產(chǎn)品，是確定德爾福在亞洲核心地位的關(guān)鍵。艾博彬?qū)⑷绾涡袆?dòng)？

救命稻草

艾博彬表示，現(xiàn)在的德爾福應(yīng)稱之為“新德爾?！?。因?yàn)閺?005年開始，“老德爾?！币恢碧幱?“危機(jī)與重組”中，直到2009年才正式脫離破產(chǎn)保護(hù)，并由一家上市公司轉(zhuǎn)變成私募基金控股的私人企業(yè)。

按照奧尼爾的原話，“德爾福做重組的時(shí)候，經(jīng)濟(jì)危機(jī)還沒有到來，我們是自發(fā)往這條路上走的。”因此，在金融危機(jī)中，北美企業(yè)在集體被迫應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)，德爾福已經(jīng)在破產(chǎn)保護(hù)階段進(jìn)入了最后的恢復(fù)期，即解決了與勞工的薪資談判、砍掉了76個(gè)非核心資產(chǎn)的產(chǎn)品線，將業(yè)務(wù)更集中到電子電氣架構(gòu)、電子與安全系統(tǒng)等5大事業(yè)部門。

艾博彬見證了德爾福“瘦身”的艱難時(shí)期。在總結(jié)公司為什么要自覺的“破產(chǎn)保護(hù)”時(shí)，他認(rèn)為主要原因是北美強(qiáng)勢(shì)的勞工問題，以及業(yè)務(wù)規(guī)模的分散在成本上升中所導(dǎo)致的財(cái)務(wù)困難。這正是北美汽車業(yè)的棘手問題。

不過，艾博彬表示，盡管德爾福一度處于“破產(chǎn)保護(hù)”困境，但是公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品并沒有被客戶拋棄，“精益生產(chǎn)模式，是德爾福當(dāng)時(shí)抓住的一根救命稻草”， 艾博彬說，“因此，我們不僅要感謝精益生產(chǎn)模式，更要將精益生產(chǎn)模式堅(jiān)持到底！”奧尼爾曾經(jīng)說過，德爾福過去的問題，是資本與金融的問題，而其生產(chǎn)模式是不容置疑的。

在艾博彬上任之前，德爾福已將全球制動(dòng)和懸掛零部件業(yè)務(wù)，以9萬美元出售給北京京西重工，從而在亞洲專注于5大事業(yè)部門，為艾博彬掃清了道路。現(xiàn)在艾博彬相信，只要繼續(xù)開啟精益生產(chǎn)模式這把鑰匙，就能兌現(xiàn)他對(duì)老板奧尼爾的承諾。艾博彬版本的精益生產(chǎn)模式具體做法是什么？

“水蜘蛛”原理

精益生產(chǎn)模式，在日本豐田汽車出了質(zhì)量門事件之后，遭遇前所未有的質(zhì)疑。

“我無權(quán)去評(píng)說整車商的問題，但我需要堅(jiān)持的是，就生產(chǎn)管理模式而言，精益生產(chǎn)仍然是科學(xué)生產(chǎn)方式?！卑┍蛘J(rèn)為，這種源于日本的生產(chǎn)模式本身只是一個(gè)管理工具，它非但不過時(shí)，相反，是企業(yè)要不要堅(jiān)持、要不要再創(chuàng)新的問題。

　　就制造企業(yè)來說，當(dāng)前有兩大挑戰(zhàn)，一是如何控制成本、二是如何控制庫存。德爾福也是如此。最初，和同行一樣，德爾福會(huì)早早地把貨備好，等著客戶來要。但是上游的整車商制造管理水平參差不齊，有的總裝廠定單提前1至3個(gè)月，甚至更早就下達(dá)了，而交貨數(shù)量和交貨時(shí)間卻難以確定。這樣，就會(huì)增加德爾福成本和庫存的壓力。

艾博彬改變了這種思維定勢(shì)—從被動(dòng)轉(zhuǎn)向主動(dòng)！他采取的辦法是，根據(jù)客戶產(chǎn)品的市場(chǎng)走向、客戶以往定貨的歷史數(shù)據(jù)，并根據(jù)自己的生產(chǎn)響應(yīng)能力，來確定該客戶所需產(chǎn)品在一段時(shí)間內(nèi)（不超過1周）的最小和最大庫存量。艾博彬認(rèn)為要達(dá)到這種改變，必須依靠精益生產(chǎn)方式，而且要有自己的創(chuàng)建。

艾博彬邀請(qǐng)《經(jīng)理人》記者到其子公司—位于上海安亭汽車城的德爾福派克公司的車間里體驗(yàn)。他告訴《經(jīng)理人》，這個(gè)工廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品類型，就像是汽車的神經(jīng)系統(tǒng)：即汽車的電氣插口、線路板等。

在工廠，艾博彬向我們展示了德爾福在精益生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)上一個(gè)被稱為“水蜘蛛”的管理方式——

在車間里，隨處可見用來存放信息的看板，上面放著用來傳遞生產(chǎn)信息的介質(zhì)—記載信息的小卡片、標(biāo)識(shí)貨物的彩色小豆，甚至是裝貨物的箱子。比如，在一條產(chǎn)品線上，當(dāng)工人看到裝成品的箱子有3個(gè)是空的時(shí)，就知道必須開始生產(chǎn)了。在生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，每天每班10個(gè)小時(shí)的工作安排被細(xì)化到了每1個(gè)小時(shí)。艾博彬說，這樣細(xì)化的目的是為了最大限度地跟蹤和控制生產(chǎn)。

1小時(shí)的間隔，是根據(jù)車間內(nèi)部傳遞貨物的送貨人的運(yùn)轉(zhuǎn)周期而定的。而送貨人則被昵稱為“水蜘蛛（形容其猶如飄在水上的蜘蛛，行動(dòng)快速）”?！八┲搿泵扛?小時(shí)會(huì)按照規(guī)定的路徑送一次貨。其實(shí)，“1個(gè)小時(shí)的間隔并不是我們的最終目標(biāo)。”艾博彬說：“精益生產(chǎn)的精髓在于，把時(shí)間間隔劃分得越小越好。如果我們的工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度進(jìn)一步提高，這個(gè)間隔頻率還可以縮短，在不同產(chǎn)品混合生產(chǎn)時(shí)，縮小時(shí)間間隔可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品快速換型?！?/p>

在德爾福，“水蜘蛛”不僅負(fù)責(zé)送貨，還要傳遞信息。比如當(dāng)他從原料庫里取走一箱原料，他會(huì)把一張卡片放在定料看板上，定料員看到卡片積累到某個(gè)程度時(shí)，就會(huì)向原料供應(yīng)商要貨。

艾博彬稱這種方式為“為庫存生產(chǎn)”。他通常用這種方式應(yīng)對(duì)那些交貨期內(nèi)不確定因素較多的定單或需要長(zhǎng)途運(yùn)輸?shù)亩▎?。顯然，與國(guó)內(nèi)大部分零配件企業(yè)“為訂單生產(chǎn)”的方式相比，“為庫存生產(chǎn)”所產(chǎn)生的庫存要少許多。

艾博彬認(rèn)為，庫存和緩存是可以無極限地減少的，“想要達(dá)到這個(gè)目的，需要不斷推進(jìn)精益生產(chǎn)，使自己的生產(chǎn)能力具有最佳的響應(yīng)靈敏度?！?/p>

但是，就一個(gè)汽車零部件企業(yè)來說，德爾福深耕于精益生產(chǎn)模式，而來自整車市場(chǎng)的風(fēng)云變幻，左右著汽車零部件企業(yè)的發(fā)展與生存，那么艾博彬如何保障企業(yè)的可持續(xù)性？

產(chǎn)業(yè)端口前移

艾博彬認(rèn)為經(jīng)營(yíng)企業(yè)不能短視：“我們進(jìn)行了一系列的市場(chǎng)調(diào)研，看汽車產(chǎn)業(yè)的未來大趨勢(shì)到底在哪里？經(jīng)過很多調(diào)研數(shù)據(jù)分析以后，我們得出的結(jié)論是安全、環(huán)保、聯(lián)通是汽車產(chǎn)業(yè)未來成長(zhǎng)的方向?！?/p>

按照艾博彬的說法，產(chǎn)品中凡不符合行業(yè)趨勢(shì)的，就堅(jiān)決淘汰，“就像種玫瑰花一樣，要剪枝使得玫瑰將來能夠長(zhǎng)得更好?！辈贿^，科爾尼全球汽車業(yè)務(wù)部的合伙人馬丁·豪本薩克警告說，“大多數(shù)的供應(yīng)商，仍然預(yù)計(jì)他們的一些整車制造商客戶將在未來三年內(nèi)遭遇財(cái)務(wù)困境，而發(fā)展亞洲市場(chǎng)卻是機(jī)遇?！?/p>

艾博彬承認(rèn)去年受政府財(cái)政刺激，中國(guó)整車消費(fèi)暴增了44%，不過，今年不再可能，合理增速應(yīng)在10%～15%區(qū)間，而即使這個(gè)增量也已成為全球矚目，因此下游的汽車零部件企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈。

艾博彬明白，在自己管理的中國(guó)、日本、韓國(guó)、新加坡、馬來西亞、印尼和印度等亞太市場(chǎng)中，打好中國(guó)這張牌舉足輕重。在中國(guó)，艾博彬既要與博世、偉世通、電裝等國(guó)際同行競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)還要面對(duì)萬向等本土企業(yè)的正面沖擊。其領(lǐng)導(dǎo)的子公司德爾福派克在這場(chǎng)肉搏戰(zhàn)中，則首當(dāng)其沖。

艾博彬的主要挑戰(zhàn)，一是如何應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)，二是如何開辟新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

就價(jià)格戰(zhàn)的應(yīng)對(duì)，一如艾博彬堅(jiān)持的精益生產(chǎn)方式革新之路?！跋窦?、奇瑞這樣的本土企業(yè)在成本上對(duì)供應(yīng)商有很大的要求?！卑┍虻淖龇?，就是力爭(zhēng)和整車廠達(dá)成一種戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。即憑借著德爾福深厚的工程技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，從車型最初設(shè)計(jì)階段就介入，雙方高層之間保持經(jīng)常溝通和協(xié)商，為客戶提供功能更強(qiáng)大、布置空間更緊湊、成本更低、可靠性更高的電子與電氣架構(gòu)設(shè)計(jì)?！拔覀兊男略O(shè)計(jì)在不斷改進(jìn)功能的同時(shí)，使重量減輕了20%，成本降低了30%。”艾博彬表示。

實(shí)際上，這種對(duì)客戶的電子與電氣架構(gòu)設(shè)計(jì)，也開辟了公司新的增長(zhǎng)點(diǎn)。除了給客戶提供零配件外，艾博彬還謀求使德爾福成為電子與電氣架構(gòu)解決方案的供應(yīng)商。艾博彬說，現(xiàn)在賣設(shè)計(jì)方案成了德爾福的一個(gè)衍生產(chǎn)品，“延伸產(chǎn)業(yè)鏈成了應(yīng)對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的生態(tài)法則，把產(chǎn)業(yè)端口前移已經(jīng)成了德爾福的重要行動(dòng)?！?/p>

在很多整車研發(fā)階段，德爾福就提前布局扮演車身電氣架構(gòu)整體方案提供商的角色?！拔覀儾荒芩尚福档统杀?，提高研發(fā)，以應(yīng)對(duì)同業(yè)巨頭的挑戰(zhàn)?！卑┍蜻@樣解釋自己的中國(guó)之“策”。

談到“策”字，艾博彬透露了德爾福的管理秘訣—就是從中國(guó)文化中挖掘有價(jià)值的警語，比如“摸著石頭過河”、“修身、齊家、平天下”、 “創(chuàng)業(yè)難守業(yè)更難”、“是金子總會(huì)發(fā)光”。艾博彬說：“回頭看看，這些居然都是德爾福在亞太不同經(jīng)營(yíng)期的縮影。不過，在目前局勢(shì)下，德爾福更是清醒地認(rèn)識(shí)到‘驕兵必?cái)。П貏佟牡览?。?/p>