消費功能圖譜

從銷售發(fā)生點（POS）的角度來看，消費的各項功能要素處于不同地位，這直接決定了相關功能主體對消費者以及消費行為的控制力。

（圖：消費功能圖譜）

產(chǎn)品服務是消費的直接目的，因此提供產(chǎn)品服務的零售企業(yè)及平臺處在第一層關系圈，直接掌握了消費者的行為數(shù)據(jù)，比如逛了多少家店鋪，瀏覽了多少商品，最后買了什么。

支付、融資、溝通、網(wǎng)絡、運輸?shù)?，都是輔助性功能要素，相關功能主體處于第二層關系圈，往往需要借助零售企業(yè)及平臺才能深入到消費發(fā)生點（POS），對消費者以及消費行為的控制力較弱。比如支付機構往往只知道消費者花了多少錢，但卻對消費者的挑選過程一無所知，客戶數(shù)據(jù)的質(zhì)量也就大打折扣。

消費生態(tài)圈的演進邏輯

在互聯(lián)網(wǎng)，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的沖擊下，消費功能圖譜正遭遇前所未有的破壞性顛覆，消費生態(tài)圈日益塌陷，各類功能主體之間的界限日益模糊，突出表現(xiàn)為：

1）處于第一層關系圈中的主體極度推崇平臺化思維，不斷向第二層關系圈拓展，承載的功能要素日益多元化；

2）處于第二層關系圈中的主體不斷試圖加強對消費者以及消費行為的控制力，極力向第一層關系圈滲透；

3）第二層關系圈的主體之間的競爭日益激烈，突出表現(xiàn)為溝通、網(wǎng)絡、運輸?shù)认嚓P功能主體極度渴求擁有支付、融資等金融功能。

（圖：消費生態(tài)圈的演進邏輯）

1第一層關系圈的“不務正業(yè)”

在消費生態(tài)圈中，前幾年最熱的話題是線上零售企業(yè)及平臺對線下同行的圍獵，而這兩年的熱門話題是整合后的零售企業(yè)及平臺如何“不務正業(yè)”，到處插上一腳。

依托對消費者以及消費行為的控制力，處于第一層關系圈中的零售企業(yè)及平臺已經(jīng)全面進入消費的各個功能要素領域。

（圖：零售企業(yè)及平臺的“不務正業(yè)”）

在平臺化思維下，零售企業(yè)及平臺致力于打造閉環(huán)消費鏈。這樣一則可以運用多種手段促進銷售，如通過消費信貸業(yè)務提升銷售；二則可以創(chuàng)造新的收入來源，國內(nèi)零售平臺無不希望像樂天集團那樣，金融板塊的收入貢獻可以超過30%；三則可以在閉環(huán)消費鏈中確保一致的客戶體驗，并深度捆綁消費者各方面需求，如理財。

這種平臺化思維下的閉環(huán)消費鏈極具殺傷力，破壞性極強，各類功能主體如果沒有獨特的價值主張，將徹底淪為大型零售企業(yè)及平臺的附庸。如在金融方面，零售企業(yè)及平臺從支付入手，逐步拓展到理財（吸收存款）、消費信貸，以及征信建設。雖然各項業(yè)務的整體規(guī)模還小，還不足以撼動傳統(tǒng)金融機構的壟斷地位，但金融機構已經(jīng)普遍感受到“門外野蠻人”的威脅。

面向未來，如果金融機構不形成獨特的價值主張，就會被徹底邊緣化與通道化?？梢灶A見的是，未來自身風控能力較弱的中小銀行將徹底淪為阿里的手腳，完全按照阿里提供的征信數(shù)據(jù)發(fā)放消費貸款。

與此同時，我們也會注意到，有些功能主體具有獨特的價值主張，面對零售企業(yè)及平臺的攻擊，仍然屹立不倒。如在溝通方面，零售企業(yè)及平臺雖然壟斷了交易方面的溝通，但無法取代日常溝通的需求，就算支付寶上面有“朋友”板塊，仍然不可能代替微信。

2第二層關系圈的“垂死反擊”

在第一層關系圈，可以直抵銷售發(fā)生點（POS），擁有對消費者和消費行為的控制力，所有處于第二層關系圈的功能主體都難以抵擋這樣的誘惑。

于是乎，金融機構紛紛開始搭建網(wǎng)上商城，擅長溝通功能的騰訊極力打造網(wǎng)上購物平臺，三大運營商也都有了自己的網(wǎng)上商城，就連順豐快遞都有了線上順風優(yōu)選和線上嘿客。

然后，這些形形色色的電商平臺基本上都遭遇了滑鐵盧，喧囂之下全是尷尬。比如宇宙大行打造的融e購雖然號稱14個月交易就過千億，躋身十大電商行業(yè)，但其中80%-90%為理財產(chǎn)品，水分極大。

究其原因，入口流量有限、產(chǎn)品服務無差異化、客戶體驗極其糟糕等是三大主要制約因素。

3第二層關系圈的“廝殺混戰(zhàn)”

在長期的監(jiān)管保護下，金融一直是一塊外界垂涎的肥肉。

然而，隨著第三方支付與消費金融牌照逐步放開，其他功能要素主體逐漸加強在金融領域的布局。比如三大運營商都拿到了支付牌照，且積極申請消費金融牌照。

然而，由于這些功能主體同樣處于第二層關系圈，離銷售發(fā)生點較遠，因此對消費者和消費行為的控制力較弱，一般只能是對自己現(xiàn)有的客戶開展交叉銷售，對傳統(tǒng)金融機構的沖擊遠比不上處于第一層關系圈中的零售企業(yè)及平臺?？梢灶A見的是，除了財大氣粗的騰訊外，其他恐怕都難成氣候。

傳統(tǒng)金融機構的自我救贖

面對零售企業(yè)及平臺，以及同屬第二層關系圈內(nèi)其他功能主體的步步緊逼，傳統(tǒng)金融機構應該如何自我救贖？

整體而言，要鞏固在消費生態(tài)圈中的話語權，就必須深入到銷售發(fā)生點（POS），加強對消費者及消費行為的控制力，而具體的應對策略需要根據(jù)不同消費場景確定。

（圖：傳統(tǒng)金融機構的消費金融策略）

小額高頻消費領域已經(jīng)成為刺刀見血的紅海，不建議從頭開始自建零售平臺，而是采取合作方式，將自身金融服務嫁接到各類合作平臺。如有入股，建議形成具有一定的排他性合作，如在支付時，將自身的支付放在最醒目的位置。如無入股，建議通過補貼與讓利等優(yōu)惠活動，提高可見度與客戶使用頻率。

此外，針對客戶對便捷的訴求，積極搭建線上積分通兌與購物分享平臺，整合線下零售企業(yè)會員服務業(yè)務，對消費者形成吸聚效應。如金融機構可以嘗試整合家樂福、易買得、農(nóng)工商等線下超市的會員服務，提供統(tǒng)一的虛擬會員卡（非實物卡，可內(nèi)置于手機app），這樣可以吸引消費者使用金融機構的移動客戶端。這是阿里巴巴、京東等零售平臺無法做到的，因為線下零售企業(yè)深知“馬云走過的地方，寸草不生”。

在3C產(chǎn)品、教育、美容健身、出境游等大額高頻領域，建議自建B2C平臺（如信用卡商城）或與零售企業(yè)及平臺合作，主推信用卡、現(xiàn)金貸款等簡單的循壞授信類產(chǎn)品，以及快捷支付產(chǎn)品，尋求規(guī)模效應。