對(duì)于內(nèi)部員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)高薪引進(jìn)空降兵的舉措，擠壓了他們內(nèi)部發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間，積極性就有可能受到較大的打擊，不利于內(nèi)部人才的激勵(lì)和保留。可見(jiàn)，如果企業(yè)自身缺乏健康的造血機(jī)制而嚴(yán)重依賴輸血，企業(yè)的生存發(fā)展是不可持續(xù)的，甚至是岌岌可危的。而成功的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略應(yīng)包含五個(gè)環(huán)節(jié)：

    第一，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視

    他們對(duì)人才培養(yǎng)的態(tài)度以及實(shí)質(zhì)性的投入，會(huì)直接影響到中層經(jīng)理們的態(tài)度和行為。企業(yè)需要什么樣的人才？如何培養(yǎng)適需的人才？建立什么樣的人才管理文化？高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與對(duì)這些問(wèn)題都有決定性的影響。最佳實(shí)踐企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層都把人才培養(yǎng)作為自己的關(guān)鍵任務(wù)之一。

    值得注意的是，對(duì)于人才培養(yǎng)的直接參與，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)卻經(jīng)常言行不一。調(diào)查表明，盡管超過(guò)八成的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人樂(lè)于承認(rèn)人才管理是第一要?jiǎng)?wù)，但只有五分之一的領(lǐng)導(dǎo)人承認(rèn)他們?cè)谠摲矫婊ㄙM(fèi)了時(shí)間，只有十分之一的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)定期回顧人才管理的進(jìn)展。

    第二，人才選拔機(jī)制

    客觀清晰的標(biāo)準(zhǔn)是選拔人才的基礎(chǔ)，它決定了未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人才的素質(zhì)；透明和客觀的流程則確保了人才選拔的公正性。兩者相結(jié)合，可以防止因主管主觀臆斷而導(dǎo)致的“馬屁文化”，讓員工感到企業(yè)選拔人才的公平公正。

    將企業(yè)戰(zhàn)略分解為對(duì)人才的具體要求，開(kāi)發(fā)相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力模型和適應(yīng)不同職能領(lǐng)域的專業(yè)能力模型，根據(jù)企業(yè)成功所需的關(guān)鍵能力制定招聘的流程和選拔標(biāo)準(zhǔn)。在該環(huán)節(jié)，對(duì)于人才的能力要求切忌貪多求全。

    第三，培訓(xùn)體系構(gòu)建

    大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)都為員工提供一些培訓(xùn)課程，但培訓(xùn)的定位是否明確和系統(tǒng)化，是否符合人才的需求，高級(jí)主管是否積極參與，培訓(xùn)方式是否合適，培訓(xùn)后如何滿足人才的更高期望等問(wèn)題卻沒(méi)有考慮周全。

    另一方面，為人才搭建穩(wěn)固的學(xué)習(xí)平臺(tái)，結(jié)合在線學(xué)習(xí)、課堂培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)分享、自我學(xué)習(xí)、教練反饋等不同的學(xué)習(xí)方式，提供內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)會(huì)和外部的培訓(xùn)資源，讓人才更有效地提高能力。有效培訓(xùn)的內(nèi)容不能脫離企業(yè)運(yùn)營(yíng)的環(huán)境，否則就會(huì)造成資源的浪費(fèi)。最佳實(shí)踐企業(yè)在設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)就包含實(shí)際運(yùn)用的成分，讓人才通過(guò)特殊項(xiàng)目、工作組等強(qiáng)化鞏固所學(xué)的理論知識(shí)，企業(yè)也能迅速?gòu)娜瞬磐瓿傻捻?xiàng)目中獲益。

    另一方面，好的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該是好的老師。他們不僅可以講授專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)，還可以和人才分享他們?cè)诮?jīng)營(yíng)管理中獲得的經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)這種方式，領(lǐng)導(dǎo)者為人才樹(shù)立了活生生的榜樣，而且在潛移默化中層層傳遞著公司的企業(yè)文化。

    第四，提供實(shí)踐的發(fā)展機(jī)會(huì)

    對(duì)于高潛力人才需要發(fā)展的領(lǐng)域，賦予他這種機(jī)會(huì)，對(duì)他的成長(zhǎng)有相當(dāng)大的幫助。有些企業(yè)要培養(yǎng)未來(lái)的總經(jīng)理，但卻沒(méi)有給候選人提供不同職能的工作輪調(diào)和管理員工的機(jī)會(huì)，跨價(jià)值鏈、跨區(qū)域的人才互換，這種安排有利于雙方人才擁有更廣闊的視野和更豐富的工作經(jīng)驗(yàn)；對(duì)于全球化路線的公司，還可以實(shí)施人才海外派遣，以培養(yǎng)他的全球視野。

    第五，可量化的評(píng)估

    人才培養(yǎng)必須定期回顧，并且對(duì)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行跟蹤和評(píng)估。這會(huì)加強(qiáng)企業(yè)各層級(jí)主管對(duì)人才培養(yǎng)的重視程度，切實(shí)貫徹執(zhí)行，避免主管只顧忙于短期業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，而忽略了長(zhǎng)期的人才梯隊(duì)建設(shè)。