對于內(nèi)部員工來說，企業(yè)高薪引進空降兵的舉措，擠壓了他們內(nèi)部發(fā)展的機會和空間，積極性就有可能受到較大的打擊，不利于內(nèi)部人才的激勵和保留?？梢姡绻髽I(yè)自身缺乏健康的造血機制而嚴重依賴輸血，企業(yè)的生存發(fā)展是不可持續(xù)的，甚至是岌岌可危的。而成功的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略應包含五個環(huán)節(jié)：

    第一，企業(yè)的高層領導是否重視

    他們對人才培養(yǎng)的態(tài)度以及實質(zhì)性的投入，會直接影響到中層經(jīng)理們的態(tài)度和行為。企業(yè)需要什么樣的人才？如何培養(yǎng)適需的人才？建立什么樣的人才管理文化？高層領導的直接參與對這些問題都有決定性的影響。最佳實踐企業(yè)的領導層都把人才培養(yǎng)作為自己的關鍵任務之一。

    值得注意的是，對于人才培養(yǎng)的直接參與，許多企業(yè)的領導卻經(jīng)常言行不一。調(diào)查表明，盡管超過八成的企業(yè)領導人樂于承認人才管理是第一要務，但只有五分之一的領導人承認他們在該方面花費了時間，只有十分之一的領導人會定期回顧人才管理的進展。

    第二，人才選拔機制

    客觀清晰的標準是選拔人才的基礎，它決定了未來領導人才的素質(zhì)；透明和客觀的流程則確保了人才選拔的公正性。兩者相結合，可以防止因主管主觀臆斷而導致的“馬屁文化”，讓員工感到企業(yè)選拔人才的公平公正。

    將企業(yè)戰(zhàn)略分解為對人才的具體要求，開發(fā)相應的領導力模型和適應不同職能領域的專業(yè)能力模型，根據(jù)企業(yè)成功所需的關鍵能力制定招聘的流程和選拔標準。在該環(huán)節(jié)，對于人才的能力要求切忌貪多求全。

    第三，培訓體系構建

    大多數(shù)的中國企業(yè)都為員工提供一些培訓課程，但培訓的定位是否明確和系統(tǒng)化，是否符合人才的需求，高級主管是否積極參與，培訓方式是否合適，培訓后如何滿足人才的更高期望等問題卻沒有考慮周全。

    另一方面，為人才搭建穩(wěn)固的學習平臺，結合在線學習、課堂培訓、經(jīng)驗分享、自我學習、教練反饋等不同的學習方式，提供內(nèi)部培訓機會和外部的培訓資源，讓人才更有效地提高能力。有效培訓的內(nèi)容不能脫離企業(yè)運營的環(huán)境，否則就會造成資源的浪費。最佳實踐企業(yè)在設計培訓項目時就包含實際運用的成分，讓人才通過特殊項目、工作組等強化鞏固所學的理論知識，企業(yè)也能迅速從人才完成的項目中獲益。

    另一方面，好的領導都應該是好的老師。他們不僅可以講授專業(yè)領域的知識，還可以和人才分享他們在經(jīng)營管理中獲得的經(jīng)驗。通過這種方式，領導者為人才樹立了活生生的榜樣，而且在潛移默化中層層傳遞著公司的企業(yè)文化。

    第四，提供實踐的發(fā)展機會

    對于高潛力人才需要發(fā)展的領域，賦予他這種機會，對他的成長有相當大的幫助。有些企業(yè)要培養(yǎng)未來的總經(jīng)理，但卻沒有給候選人提供不同職能的工作輪調(diào)和管理員工的機會，跨價值鏈、跨區(qū)域的人才互換，這種安排有利于雙方人才擁有更廣闊的視野和更豐富的工作經(jīng)驗；對于全球化路線的公司，還可以實施人才海外派遣，以培養(yǎng)他的全球視野。

    第五，可量化的評估

    人才培養(yǎng)必須定期回顧，并且對關鍵的業(yè)績指標進行跟蹤和評估。這會加強企業(yè)各層級主管對人才培養(yǎng)的重視程度，切實貫徹執(zhí)行，避免主管只顧忙于短期業(yè)務目標的達成，而忽略了長期的人才梯隊建設。