今天，中國企業(yè)會多少感覺到來自創(chuàng)新的壓力。隨著未來市場經(jīng)濟的進一步深化，這種壓力會越來越大。中國企業(yè)應(yīng)該怎樣去提升創(chuàng)新能力呢？有一個很好的解決方案，那就是：知識管理，英文Knowledge Management，縮寫KM。為了說明這一點，先聽我講個故事。

    在日本，有個叫數(shù)由紀子的人，她是松下電器公司的洗衣機研發(fā)人員。因為執(zhí)著于洗衣機的研發(fā)，且成果豐碩，她被業(yè)界稱作“洗滌之神”。通過她的創(chuàng)新故事，我們來體驗一下企業(yè)創(chuàng)新的過程。

    日本電器曾經(jīng)是個神話。有一段時間，中國人買電器的最高追求就是買個“日本原裝進口的”，因為日本電器質(zhì)量好。但隨著“中國制造”的崛起，日本電器的神話不但破滅了，連生存都成了問題。因為中國電器質(zhì)量也不差，但憑借勞動力便宜，中國電器價格更低，因此更有競爭力。

    日本電器怎樣生存呢？只有一個辦法，通過創(chuàng)新，提升技術(shù)優(yōu)勢，不斷推出更先進的產(chǎn)品。這么多年，中國的電器商城里始終有日本電器的身影，盡管價格高，但仍然有人買，因為技術(shù)先進。

    松下電器當然也在其中。數(shù)由紀子帶領(lǐng)的研發(fā)團隊，需要不停的開發(fā)出更先進的洗衣機。對于他們來說，創(chuàng)新停止的時候，也就是企業(yè)倒閉的時候。

    創(chuàng)新并不容易。十幾年來，他們一直在創(chuàng)新，能想到的都想到了，可創(chuàng)新卻永無止境。終于有一天，他們“技窮”了。因為拿不出新的設(shè)計方案，數(shù)由紀子和她的團隊陷入了困境。他們每天泡在洗衣店里，觀察洗衣服的每個過程，以期望能有點兒啟發(fā)；他們買來各種材料的衣服，親自手洗體驗，以期望能有些靈感。

    終于，他們有了想法。能不能開發(fā)一種帶烘干功能的洗衣機，這樣就可以實現(xiàn)：在前一天晚上將衣服放入洗衣機，按下“開始”按鈕，就可以去睡覺了。第二天早上，打開洗衣機，衣服已經(jīng)洗好，而且是干的，直接就可以穿。

    想法雖好，可有技術(shù)障礙。洗衣機里的衣服剛洗好時，是絞在一起的，直接烘干，衣服會有褶皺。怎樣才能消除褶皺呢？數(shù)由紀子的研發(fā)團隊設(shè)計了各種方案。最后，他們設(shè)計出一種斷面是U型的渦輪，通過渦輪旋轉(zhuǎn)，可以將剛洗好的衣服慢慢散開，然后再烘干，這樣可以解決褶皺問題。但還是有些材料的衣服有褶皺，于是他們將問題寫進《說明書》，提示，這幾種材料的衣服，不適合用本洗衣機烘干。

    產(chǎn)品推向市場后，取得了巨大的成功。其他洗衣機制造商紛紛效仿。一年后，數(shù)由紀子當選《日經(jīng)婦女》雜志評選的“年度杰出女性”。

    故事講完了，我們用知識管理的模型來分析一下。圖1所示的是“知識創(chuàng)新螺旋”。

圖1 知識創(chuàng)新螺旋

    在左上角的這個象限，是知識“社會化”的過程，也是知識創(chuàng)新的過程。

    知識是由人腦創(chuàng)造的，剛產(chǎn)生時，一定是“隱性”的，不但不能清楚的表達出來，甚至還沒有想清楚呢。數(shù)由紀子的研發(fā)團隊泡在洗衣店里觀察洗衣服的全過程，和買來各種材料的衣服手洗體驗的過程，是使全體成員產(chǎn)生相同“隱性知識”的過程。團隊成員的相互交流，可以加快知識的創(chuàng)新。

    等到研發(fā)團隊想清楚了，并拿出最終的設(shè)計方案的時候，就進入了第二個象限，也就是右上角的“外部化”過程。在這一過程中，“隱性知識”變成“顯性知識”。數(shù)由紀子研發(fā)團隊的“想法”變成了白紙黑字的項目計劃書。

    公司批準了項目方案，項目開始實施。數(shù)由紀子的研發(fā)團隊只需要設(shè)計U型的渦輪就可以了，洗衣機的其他部件不需要重新設(shè)計，可以直接使用公司以前的方案。也就是與公司已有“顯性知識”做結(jié)合。這時進入第三個象限，就是右下角的這個象限。知識的“結(jié)合化”。

    最后，本項目所產(chǎn)生的全部知識，包括新的設(shè)計方案和項目實施中積累的經(jīng)驗，都在項目實施過程中，沉淀在項目成員的大腦中。變成他們的隱性知識。這時進入第四個象限，左下角的象限，知識的“內(nèi)部化”過程。 

    經(jīng)歷了本次項目，數(shù)由紀子的研發(fā)團隊掌握了更先進的技術(shù)，積累了更豐富的經(jīng)驗，帶著這些知識，他們開始了下一輪的創(chuàng)新。顯然，他們的創(chuàng)新能力又增強了。

    知識創(chuàng)新螺旋理論是美籍日本人野中郁次郎在1989年提出來的。他本人也因此被稱為“知識管理之父”。知識螺旋揭示了企業(yè)創(chuàng)新的過程，可以幫助企業(yè)解決創(chuàng)新的問題。懂哲學(xué)的朋友會發(fā)現(xiàn)，其實知識螺旋理論使用了哲學(xué)的基本思想：事物的發(fā)展是螺旋式上升的。

    其實我們不用搞的這么復(fù)雜，僅憑常識我們也能理解：一伙人做一個事情，做的多了，能力自然會變強，因為他們在不斷的積累知識。

    所以要想讓企業(yè)的創(chuàng)新能力越來越強，就要在企業(yè)里建立起知識創(chuàng)新的螺旋，并讓螺旋不停的轉(zhuǎn)下去。

    看到這里，相信大家能理解為什么中國一些企業(yè)創(chuàng)新能力不強了。他們不但不積極建設(shè)螺旋，還不停的拆螺旋。技術(shù)人員在一個項目中表現(xiàn)出色，會被立刻提拔到管理崗位。知識不能有效沉淀下來，也得不到有效傳承，技術(shù)人員的能力一代不如一代。

    在這個企業(yè)創(chuàng)新的螺旋中，有四個關(guān)鍵要素，也是知識螺旋四個象限的內(nèi)容：1、要不斷創(chuàng)新，2、創(chuàng)新出來的知識要及時顯性化，3、新知識與已有的知識結(jié)合，充分利用已有知識，4、知識要重新裝進人的大腦。

    我們會發(fā)現(xiàn)，第三象限的內(nèi)容有更重大的意義。在這里，已顯化的知識可以直接拿來利用。由于充分利用了已有知識，不必重復(fù)創(chuàng)新，創(chuàng)新的速度可以加快，成本可以降低。

    這對企業(yè)管理是很有意義的事情。而且還遠不止于此。

    阿里巴巴的馬云早年去了趟美國，看到美國人在網(wǎng)上買東西，回國后立刻創(chuàng)辦的淘寶網(wǎng)。在中國這是第一家，當然是創(chuàng)新。但在全球范圍內(nèi)，這只是一次“復(fù)制”。

    創(chuàng)新有“空間性”。把一個空間的知識拿到另一空間，在這個空間就是創(chuàng)新。創(chuàng)新還有“時間性”。把古代的知識拿到今天用，在今天就是創(chuàng)新。比如“與時俱進”的思想，在我黨歷史上是一次偉大的創(chuàng)新，其實“與時俱進”是《易經(jīng)》里的思想。

    正是因為創(chuàng)新的“時空特性”，很多時候，不用創(chuàng)新，“復(fù)制”就可以了。而且這種復(fù)制對企業(yè)管理非常有意義。

    在高度重視知識管理的美國，實施知識管理的主要內(nèi)容是做“最佳實踐”。把做每件事情的最好方法總結(jié)出來，后人再做這件事時，復(fù)制即可，這樣可以提升效率，降低成本。

    美國人的這種做法也被傳入中國。中國的KM咨詢公司們，在給企業(yè)做咨詢時，主要的工作是幫助企業(yè)梳理流程。流程通常被認為是做事情最好的方法，流程固定下來，后人做事情，只需“照著做”就可以了。

    這種以“復(fù)制”為目的的知識管理，可以解決企業(yè)的很多管理問題。比如人員的離職將知識帶走的問題、組織迅速擴張帶來的人員培訓(xùn)問題、企業(yè)運營效率低下成本過高等問題。另外，國內(nèi)想做和已做KM的企業(yè)大多也是出于解決這些問題為目標的。

    然而這種以“復(fù)制”為目的KM，或許只能被翻譯成“知識管理”。

    野中郁次郎當年提出KM理論時，是以解決“知識創(chuàng)新”為目的的。他的本意是想提供一套方法論，幫助企業(yè)通過知識創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)造價值，這是一種通過對知識進行經(jīng)營，獲取利潤的方法，所以應(yīng)該叫“知識經(jīng)營”。但當他把“知識經(jīng)營”翻譯成英文時，使用了英文Knowledge Management?！癕anagement”一詞有“經(jīng)營”的意思，但也有“管理”的意思。中國人在翻譯時，將其翻譯成“知識管理”。

    以“復(fù)制”為目的的KM，翻譯成“知識管理”似乎更準確一些。然而這種“復(fù)制”對于創(chuàng)新，是一種扼殺。企業(yè)里的人們會滿足于“復(fù)制”帶來的方便、高效和低成本，習(xí)慣于復(fù)制自然會忘記創(chuàng)新與超越。

    如果“最佳實踐”是100分的話，人們每次復(fù)制的目標就是達到100分，就算有心超越，最多也就達到120分、130分，而不會考慮顛覆性的去達到1000分或10000分。

    這與KM“提升創(chuàng)新能力”的初衷顯然是違背的?！皬?fù)制”只需要經(jīng)歷知識螺旋的第2，3，4象限，沒有第1象限“創(chuàng)新”的內(nèi)容了。知識螺旋沒有轉(zhuǎn)起來。因此企業(yè)的知識創(chuàng)新能力無法得到提升。

    簡單的說，知識螺旋中的“復(fù)制”本來是為了方便“創(chuàng)新”而設(shè)計的，但現(xiàn)在“復(fù)制”成了追求的最終目標，這就使“復(fù)制”阻礙的“創(chuàng)新”。

    這個問題理所當然的會體現(xiàn)在實踐中。

    KM咨詢公司在給企業(yè)做咨詢時會遇到這樣的問題。在給企業(yè)梳理流程時，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的流程總是不停在變，于是梳理工作總也做不完。最后企業(yè)不得不強行終止曠日持久的咨詢項目，否則他們將付不起按“人天”計算的咨詢費。

    “復(fù)制”是為了“創(chuàng)新”。只有把流程梳理清楚，才能發(fā)現(xiàn)流程哪里有缺陷需要改進。如果梳理流程的目的是“把做事情最好的方法固定下來”，那就會發(fā)現(xiàn)，流程永遠也固定不下來。其實中國人很早就知道“只有變才是永遠不變的”。流程當然也要“與時俱進”。

    在西門子公司，有個“3i（Ideas、Impulses、Initiatives）”活動，就是鼓勵員工提“改善提案”的活動，讓員工不停優(yōu)化流程。這才是“創(chuàng)新”和“知識經(jīng)營”。

    就目前的情況來看，KM有“知識管理”和“知識經(jīng)營”兩層含意。日本電器的今天就是中國企業(yè)的明天，中國企業(yè)也要考慮“創(chuàng)新”與“知識經(jīng)營”的問題。那就在做完“知識管理”后，好好做做“知識經(jīng)營”吧。

    做好“知識經(jīng)營”有兩個內(nèi)容，一是在企業(yè)內(nèi)建立知識創(chuàng)新螺旋并使之不停旋轉(zhuǎn)上升，二是經(jīng)營好企業(yè)的知識資產(chǎn)。這個話題我們下次再討論。