家長懂得這些，孩子也將變得很有文化，不信您看                                                                                    

五、“不值得”定律

   不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個(gè)定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時(shí)時(shí)被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言，這取決于三個(gè)因素。
1、價(jià)值觀。關(guān)于價(jià)值觀我們已經(jīng)談了很多，只有符合我們價(jià)值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。
2、個(gè)性和氣質(zhì)。一個(gè)人如果做一份與他的個(gè)性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的，如一個(gè)好交往的人成了檔案員，或一個(gè)害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、現(xiàn)實(shí)的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認(rèn)為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，你就不會這樣認(rèn)為了。
　　總結(jié)一下，值得做的工作是：符合我們的價(jià)值觀，適合我們的個(gè)性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個(gè)因素，你就要考慮換一個(gè)更合適的工作，并努力做好它。
　　因此，對個(gè)人來說，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種，然后為之而奮斗。“選擇你所愛的，愛你所選擇的”，才可能激發(fā)我們的奮斗毅力，也才可以心安理得。而對一個(gè)企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭來完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)給予定時(shí)的肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地參加到某個(gè)團(tuán)體***同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。

   六、彼得原理

管理學(xué)家勞倫斯·丁·彼得（Laurence．J．Peter），1917年牛于加拿大的范庫弗，1957年獲美國華盛頓州立大學(xué)學(xué)士學(xué)位，6年后又獲得該校教育哲學(xué)博士學(xué)位，他閱歷豐富，博學(xué)多才，著述頗豐，他的名字還被收人了《美國名人榜》、《美國科學(xué)界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。

    彼得原理（The Peter PrinciPle）正是彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個(gè)等級制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。”每一個(gè)職工最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。至于如何加速提升到這個(gè)高地，有兩種方法。其一。是上面的“拉動”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二是自我的“推動”，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采用的。

    彼得認(rèn)為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)——層級組織學(xué)（hierarchiolgy）。該科學(xué)是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個(gè)文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍亨、宗教、教育各界的每個(gè)人都和層級組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的控制。當(dāng)然，原理的假設(shè)條件是：時(shí)間足夠長，五層級組織里有足夠的階層。彼得原理被認(rèn)為是同帕金森定律有聯(lián)系的。

    帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社會理論家，他曾仔細(xì)觀察并有趣地描述層級組織中冗員累積的現(xiàn)象。他假設(shè)，組織中的高級主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，借以提升自己的權(quán)勢，這種現(xiàn)象即帕金森所說的“爬升金字塔”。彼得認(rèn)為這種理論設(shè)計(jì)是有缺陷的，他給出的解釋員工累增現(xiàn)象的原因是層級組織的高級主管真誠追求效率（雖然徒勞無功）。正如彼得原理顯示的，許多或大多數(shù)主管必已到達(dá)他們的不勝任階層。這些人無法改進(jìn)現(xiàn)有的狀況，因?yàn)樗械膯T工已經(jīng)竭盡全力了，于是為了再增進(jìn)效率，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時(shí)提升，但是這些新進(jìn)的人員最后將因晉升過程而到達(dá)不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時(shí)的高效率，然后是另一。次逐漸歸于無效率。這樣就使組織中的人數(shù)超過了工作的實(shí)際需要。

    彼得原理首次公開發(fā)表于1960年9月美國聯(lián)邦出資的一次研習(xí)會上，聽眾是一群負(fù)責(zé)教育研究計(jì)劃、并剛獲晉升的項(xiàng)目主管，彼得認(rèn)為他們多數(shù)人“只是拼命地想復(fù)制一些老掉牙了的統(tǒng)計(jì)習(xí)題”，于是引介彼得原理說明他們的困境。演說召來了敵意與嘲笑，但是彼得仍然決定以獨(dú)特的諷刺手法呈現(xiàn)彼得原理，盡管所有案例研究都經(jīng)過精確編纂，且引用的資料也都符合事實(shí)，最后定稿于1965年春完成，然后總計(jì)有16家之多的出版社無情地拒絕了該書的手稿。1966年，作者零星地在報(bào)紙上發(fā)表了幾篇述論同一主題的文章，讀者的反應(yīng)異常熱烈，引得各個(gè)出版社趨之若婺鴛。正如彼得在自傳中提到的，人偶爾會在鏡中瞥見自己的身影而不能立即自我辯認(rèn)，于是在不自知前就加以嘲笑一番，這樣的片刻里正好可以使人進(jìn)一步認(rèn)識自己，“彼得原理”扮演的正是那樣一面鏡子。

   七、零和游戲

一個(gè)游戲無論幾個(gè)人來玩，總有輸家和贏家，贏家所贏的都是輸家所翰的，所以無論輸贏多少，正負(fù)相抵，最后游戲的總和都為零，這就是零和游戲。
    零和游戲之所以受人關(guān)注，是因?yàn)槿藗冊谏鐣钪刑幪幎寄苷业脚c零和游戲雷同或類似的現(xiàn)象。我們大肆開發(fā)利用煤炭石油資源，留給后人的便越來越少；我們研究生產(chǎn)了大量的轉(zhuǎn)基因產(chǎn)品，一些新的病毒也跟著冒了出來；我們修筑了葛洲壩水利工程，白鰭豚就再也不能洄游到金沙江產(chǎn)卵了……
    發(fā)展是硬道理。人類在經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)高速增長、科技迅猛發(fā)展、全球經(jīng)濟(jì)一體化及曰益嚴(yán)重的生態(tài)破壞、環(huán)境污染之后，可持續(xù)發(fā)展理論才逐漸浮出水面。零和游戲原理正在逐漸為“雙贏”觀念所取代，人們逐漸認(rèn)識到“利己”而不“損人”才是最美好的結(jié)局。實(shí)踐證明，通過有效合作，實(shí)現(xiàn)皆大歡喜的結(jié)局是可能的。
    領(lǐng)導(dǎo)者要善于跳出“零和”的圈子，尋找能夠?qū)崿F(xiàn)“雙贏”的機(jī)遇和突破口，防止負(fù)面影響抵消正面成績。批評下屬如何才能做到使其接受而不抵觸，發(fā)展經(jīng)濟(jì)如何才能做到不損害環(huán)境，開展競爭如何使自己勝出而不讓對方受到傷害，這些都是每一個(gè)為官者應(yīng)該仔細(xì)思考的問題。
    還是那句話，世上沒有現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)答案。這些企業(yè)經(jīng)營管理定律只能供我們參考和借鑒，至于什么條件下適合借鑒哪一種，回到手表定理上去，你需要自己選擇一塊戴著舒適而又走時(shí)準(zhǔn)確的手表。

   八、華盛頓合作規(guī)律

   華盛頓合作規(guī)律說的是：一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無成事之日。多少有點(diǎn)類似于“三個(gè)和尚”的故事。