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王孝一:張瑞敏:互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不需要“聽(tīng)話”的員工
2016-01-20 39245

8月23日,在中歐國(guó)際工商學(xué)院20周年“大師課堂”上,海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粝壬l(fā)表了題為《互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式創(chuàng)新探索》的演講。


不過(guò)作為企業(yè)高層,他卻在演講中提出“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,員工為什么還要聽(tīng)上級(jí)的話?”并指出了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,傳統(tǒng)的管理模式將面臨徹底的變革,以下為演講文稿部分(有刪節(jié))。


張瑞敏:

非常高興能夠參加中歐20周年的慶典活動(dòng),但是,我絕對(duì)不是大師,只是搞企業(yè)的。搞企業(yè)這么多年,我的體會(huì)就是“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,如履薄冰”,可以說(shuō)生活在水深火熱之中。我搞企業(yè)這么多年,總結(jié)起來(lái)就是四個(gè)字:“剩者為王?!?/span>


今天為什么用“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式的探索”這個(gè)題目?因?yàn)檫^(guò)去我們中國(guó)企業(yè)基本上屬于追趕型:改革開(kāi)放初期學(xué)習(xí)日本的全面質(zhì)量管理(TQM),后來(lái)學(xué)習(xí)美國(guó)的六西格瑪,然后是所有歐美先進(jìn)的管理模式。


盡管到今天為止,可能中國(guó)還沒(méi)有自己的管理思想和管理模式,但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,傳統(tǒng)的管理模式都不奏效了,現(xiàn)在必須去打造新的管理模式。這既是機(jī)遇,也是挑戰(zhàn)。


今天的演講,按美國(guó)著名的營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)西蒙?斯涅克(Simon Sinek)的“黃金圈理論”分為三個(gè)小題目:為什么一定要這么做(Why);想清楚了之后怎么做(How);最后就是做什么(What),也即具體的落實(shí)規(guī)劃。做好了之后再回到為什么,不斷循環(huán)往復(fù),日省吾身。


“Why”:沒(méi)有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)


那 些百年企業(yè)是如何做到“基業(yè)長(zhǎng)青”的?我認(rèn)為,百年企業(yè)就是通過(guò)“自殺”重生——你不能“自殺”,就會(huì)被“他殺”,被時(shí)代所“殺”。道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)有 一個(gè)誕生一百周年的慶典,但能夠來(lái)參加這個(gè)慶典活動(dòng)的只有美國(guó)GE。所以,只能我們?nèi)ミm應(yīng)時(shí)代,時(shí)代不可能適應(yīng)我們——就現(xiàn)在而言,就是要怎么樣踏準(zhǔn)互聯(lián) 網(wǎng)時(shí)代的節(jié)拍。


互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆了傳統(tǒng)時(shí)代的一些理論


現(xiàn)代企業(yè)管理理論體系有三位先驅(qū):弗雷德里克?泰勒基于動(dòng)作研究的“科學(xué)管理”;德國(guó)人馬克斯?韋伯的科層制或他自己所說(shuō)的官僚制,也即今天常見(jiàn)的金字塔式組織結(jié)構(gòu);法國(guó)人亨利?法約爾提出的關(guān)于組織內(nèi)部的一般管理理論——認(rèn)為管理有計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大管理職能,以及五大職能要不斷再平衡,實(shí)質(zhì)是讓五大管理職能不斷增減。


但是,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,這三位先驅(qū)的理論都被顛覆了。

首先,互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了零距離。德魯克有句話說(shuō),互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了零距離,這是它最大的影響。零距離首先意味著泰勒的科學(xué)管理不靈了。為什么?零距離要求從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩?hù)為中心。用戶(hù)的需求都是個(gè)性化的。泰勒的科學(xué)管理是大規(guī)模制造,現(xiàn)在則要從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。

其次,去中心化,沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)。誰(shuí)是員工的領(lǐng)導(dǎo)?不是他的上級(jí),而是用戶(hù),員工和用戶(hù)之間要直接對(duì)話。這就把馬克斯
?韋伯的科層制顛覆了。為什么美國(guó)汽車(chē)商沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)過(guò)豐田?因?yàn)槊绹?guó)汽車(chē)制造商有14個(gè)層級(jí),而豐田要少得多。現(xiàn)在,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)應(yīng)該是沒(méi)有什么層級(jí)。


第三,分布式。所有資源不是在內(nèi)部,而是在全球,這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內(nèi)部來(lái)做?為什么不可以吸引全球的資源?加拿大人唐?泰普斯科特和英國(guó)人安東尼?威廉姆斯撰寫(xiě)的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》有句話說(shuō)得好,“全球就是你的研發(fā)部”。

總之,如果還想抱著原來(lái)那套不放,是肯定不可能的,時(shí)代使你必須要改變。


“How”:在商業(yè)模式創(chuàng)新中的探索試錯(cuò)


關(guān)于探索,我主要講三點(diǎn):戰(zhàn)略、組織和薪酬。


海 爾首先要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移,從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)移到以用戶(hù)為中心,具體我們叫“人單合一雙贏”戰(zhàn)略:“人”是員工,“單”是用戶(hù)價(jià)值。將每個(gè)“人”和他的“用 戶(hù)價(jià)值”連接起來(lái),其實(shí)很難。德魯克指出,每個(gè)企業(yè)都要問(wèn)自己:我的客戶(hù)是誰(shuí)?我給客戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值是什么?很多人回答不上來(lái)。不能說(shuō)做鞋的就是賣(mài)給買(mǎi)鞋 的。問(wèn)題是為什么人家要買(mǎi)你的?這是差異化的問(wèn)題。所以,真正要是找到自己的戰(zhàn)略,不是這么簡(jiǎn)單。


海爾幾萬(wàn)人,每個(gè)人都要找到自己的用戶(hù),這個(gè)很難。我們現(xiàn)在就在推進(jìn)這個(gè)轉(zhuǎn)變,要把人員先解放出來(lái)。在金字塔型結(jié)構(gòu)里,員工是聽(tīng)上級(jí)的,上級(jí)叫我干什么我就干什么,但現(xiàn)在,每個(gè)員工都要找到自己的用戶(hù),要變成創(chuàng)業(yè)者,而且可以尋找社會(huì)資源來(lái)創(chuàng)業(yè)。

舉個(gè)例子,“水盒子”,其功能是監(jiān)控自來(lái)水質(zhì)變化并改造自來(lái)水,就是員工從“金字塔”里被解放后創(chuàng)造出來(lái)的,最后必須變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),這個(gè)團(tuán)隊(duì)一共是五個(gè)人,自己掏出45萬(wàn)元來(lái)入股,當(dāng)然海爾占大股。


不 僅如此,他們還找了英國(guó)和美國(guó)的資源進(jìn)來(lái),也持有一定的股份,就完全變成一個(gè)社會(huì)化的企業(yè)了。他們的目標(biāo)是什么?希望三年或者更短的時(shí)間在全國(guó)創(chuàng)造出一個(gè) 第一、最引領(lǐng)的目標(biāo)。在這個(gè)前提下,由上級(jí)公司回購(gòu)他們,他們可以創(chuàng)造更大的價(jià)值,所有的資源都是找自社會(huì)的。企業(yè)不需要像過(guò)去那樣,自上而下給你下達(dá)任 務(wù),怎么怎么做……這非常復(fù)雜。


因此,變成一個(gè)社會(huì)化結(jié)構(gòu),開(kāi)放的一流資源都可以滿足。海爾有句話,“我的用戶(hù)我創(chuàng)造,我的‘超值’我分享”。全國(guó)的居民,能不能變成你的用戶(hù)?“我的用戶(hù)我創(chuàng)造”;“我的‘超值’我分享”,比如說(shuō)將來(lái)企業(yè)10倍、15倍回購(gòu)它,超值他們可以分享。


現(xiàn)在海爾的理念是“企業(yè)即人,人即企業(yè)”。“企業(yè)即人”即企業(yè)中的每個(gè)人都可以成為創(chuàng)業(yè)者,每個(gè)人都可以成為“創(chuàng)客”,企業(yè)只是創(chuàng)業(yè)平臺(tái),讓每個(gè)人都能夠創(chuàng)業(yè)。“人即企業(yè)”,每個(gè)人能夠創(chuàng)造非常大的企業(yè),做得越來(lái)越大。企業(yè)要由管控組織變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái),員工由執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)客。


  • 組織:

原來(lái)的組織,簡(jiǎn)而言之,就是一個(gè)串聯(lián)的、非常復(fù)雜的流程:干一件事有好多不同的內(nèi)部組織來(lái)簽字、通過(guò)等等,流程非常長(zhǎng)。現(xiàn)在,所有的資源圍著用戶(hù)轉(zhuǎn)。原來(lái)是研發(fā)完了給制造,制造完了給營(yíng)銷(xiāo),現(xiàn)在都圍著用戶(hù)同時(shí)實(shí)現(xiàn)。這就是迭代的概念,它和原來(lái)的開(kāi)發(fā)模式——“瀑布式開(kāi)發(fā)”完全不一樣。研發(fā)研究了很多,“流”到制造“臺(tái)階”去,制造制造好了“流”到營(yíng)銷(xiāo)“臺(tái)階”,營(yíng)銷(xiāo)再“流”到市場(chǎng)上,但是到那個(gè)時(shí)候行不行?


過(guò)去我們學(xué)習(xí)日本。日本式研發(fā)是研發(fā)出來(lái)之后送到市場(chǎng)上的產(chǎn)品必須是完美無(wú)缺、無(wú)懈可擊的,所以時(shí)間非常長(zhǎng)。現(xiàn)在這種辦法不行,必須根據(jù)用戶(hù)的要求馬上推出產(chǎn)品,再根據(jù)他們的意見(jiàn)來(lái)修改。硅谷有句話,“如果你投放市場(chǎng)的第一代產(chǎn)品不能夠使你感到羞愧的話,那你應(yīng)該感到推出得太晚了?!?br />
美國(guó)人格哈拉
?杰達(dá)基在《系統(tǒng)思維》中提到,組織轉(zhuǎn)換有三個(gè)模式逐漸發(fā)展:從無(wú)思想的機(jī)械模式到單一思想的生物模式,最終變成復(fù)雜的多思想的文化模式。


“無(wú)思想的機(jī)械模式”:機(jī)械論的觀點(diǎn),時(shí)間、背景基本上在文藝復(fù)興時(shí)期。組織都是一個(gè)機(jī)器,不需要有思想,架構(gòu)好了就自己運(yùn)轉(zhuǎn)。所以,在工業(yè)化初期,從小作坊變成機(jī)械化工廠,從手工織布到自動(dòng)織布機(jī),效率非常高。


“單一思想的生物模式”:很多組織都有機(jī)器了,競(jìng)爭(zhēng)就看誰(shuí)有思想了。企業(yè)不管做得好壞,就是靠領(lǐng)導(dǎo);企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人就是救世主,很多企業(yè)把希望寄托在領(lǐng)導(dǎo)人身上。


“多思想的文化模式”:一個(gè)組織是一個(gè)社會(huì)組織,這個(gè)社會(huì)組織是整個(gè)大的組織當(dāng)中的一部分,但是它內(nèi)部有很多的小組織,每個(gè)人就是一個(gè)組織,每個(gè)人都有自己的思想,每個(gè)人都有自己的目的。關(guān)鍵在于,怎么樣把每個(gè)人的能力都發(fā)揮出來(lái),把每個(gè)人變成創(chuàng)業(yè)者,而不是因?yàn)槭瞧髽I(yè)的一把手,所以說(shuō)了算,大家都得聽(tīng)我的。


  • 薪酬

薪 酬太重要了,因?yàn)樗瞧髽I(yè)的一個(gè)驅(qū)動(dòng)機(jī)制——薪酬怎么做,大家就會(huì)往哪個(gè)方向走。按照國(guó)外的說(shuō)法,薪酬不應(yīng)該叫領(lǐng)工資,而應(yīng)該叫收費(fèi)——領(lǐng)工資是企業(yè)給員 工的,是對(duì)員工勞動(dòng)工作時(shí)間的報(bào)酬;而收費(fèi)是收用戶(hù)的價(jià)值成果對(duì)員工的體現(xiàn)。也就是說(shuō),不是應(yīng)該是企業(yè)付費(fèi),應(yīng)該是用戶(hù)付費(fèi)。過(guò)去,我們請(qǐng)IBM幫助我們 做“寬帶崗級(jí)薪酬”,把整個(gè)薪酬定為十級(jí),每一級(jí)又分為幾等,有點(diǎn)像職務(wù)報(bào)酬。這種方式不可能把大家的積極性都充分發(fā)揮出來(lái)。


現(xiàn)在,我們自己把它改為“兩維點(diǎn)陣表”:橫軸基本上是和一般企業(yè)一樣,我們叫做“企業(yè)價(jià)值”,就是市場(chǎng)成果。簡(jiǎn)而言之,就是創(chuàng)造顧客的。其實(shí),顧客和用戶(hù)不是一個(gè)概念,應(yīng)該分開(kāi)——“顧客”和企業(yè)是一次性交易,我做的產(chǎn)品你買(mǎi)了,你給我付費(fèi),我給你產(chǎn)品,然后不再有聯(lián)系;“用戶(hù)”不是,用戶(hù)是我和你永遠(yuǎn)有交互的,你今天買(mǎi)了,給我提了意見(jiàn),我不斷改進(jìn)。


所以,橫軸上基本上是顧客,縱軸上是用戶(hù),我們叫網(wǎng)絡(luò)價(jià)值。梅特卡夫定律指出,網(wǎng)絡(luò)價(jià)值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的平方成正比。網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模是什么呢?網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模就是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn),和網(wǎng)絡(luò)連接用戶(hù)的多少。


因此,企業(yè)內(nèi)部考核就是三點(diǎn):一、迭代,能不能和用戶(hù)交互,不是關(guān)起門(mén)來(lái)做產(chǎn)品,而是和用戶(hù)交互出來(lái);二、拐點(diǎn),梅特卡夫把拐點(diǎn)也叫做轉(zhuǎn)折點(diǎn),進(jìn)到轉(zhuǎn)折點(diǎn)就會(huì)產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),它是倍數(shù)增長(zhǎng)的;三、引領(lǐng)。


  • 目標(biāo):“三化”

最后,海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新中的目標(biāo)是什么?就是“三化”:企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶(hù)個(gè)性化。

企業(yè)平臺(tái)化

這是大勢(shì)所趨,必須這么做。錢(qián)德勒在《規(guī)模和范圍》中分析道,美國(guó)、德國(guó)、英國(guó)是當(dāng)時(shí)世界上工業(yè)三強(qiáng)?它們?yōu)槭裁磸?qiáng),因?yàn)槎加泻芏啻蟮钠髽I(yè),寡頭在控制,通過(guò)規(guī)模效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)使得別人沒(méi)法進(jìn)來(lái)。這是工業(yè)資本主義時(shí)代的原動(dòng)力,現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代原動(dòng)力是什么?平臺(tái)。


員工創(chuàng)客化

這個(gè)創(chuàng)客是什么?按照克里斯?安德森寫(xiě)的那本《創(chuàng)客》所說(shuō)的,創(chuàng)客就是個(gè)性化和數(shù)字化的結(jié)合。過(guò)去,我想創(chuàng)造一個(gè)東西非常難,但是現(xiàn)在利用互聯(lián)網(wǎng),我都可以創(chuàng)造。現(xiàn)在有這個(gè)條件了,所以要讓員工都可以去成為創(chuàng)客。


用戶(hù)個(gè)性化

現(xiàn)在的用戶(hù)需求千差萬(wàn)別,隨時(shí)在變,怎么去捕捉它呢?而且,進(jìn)入到移動(dòng)時(shí)代,就如美國(guó)人查克?馬丁寫(xiě)的《決勝移動(dòng)終端》里所說(shuō)的:他們是“在購(gòu)物”(always are shopping),不是“去購(gòu)物”(go shopping),所以企業(yè)只能不斷和他交互,交互不好馬上就會(huì)被打倒,因?yàn)橐苿?dòng)購(gòu)物時(shí)的每一個(gè)感受都可以馬上成為全球的實(shí)時(shí)新聞直播。


最后,康德有一句話,人是目的,不是工具。無(wú)論是誰(shuí),無(wú)論任何時(shí)候,都不能把自己和他人作為工具,因?yàn)槿俗陨砭褪悄康摹?/strong>我有一次在歐洲演講時(shí),底下有人提問(wèn)說(shuō)最大的課題就是跨國(guó)并購(gòu)文化的融合問(wèn)題。我說(shuō),其實(shí)這個(gè)是偽命題。世界各國(guó)的文化肯定都不一樣,但本質(zhì)都一樣,每個(gè)人都希望體現(xiàn)個(gè)人的自身價(jià)值,如果你把他當(dāng)成工具,當(dāng)成生產(chǎn)線上的一個(gè)零件,無(wú)論哪個(gè)國(guó)家的人都不會(huì)高興;如果你把他當(dāng)作目的,體現(xiàn)他的自身價(jià)值,怎么都可以。


我 們兼并了虧損幾年的日本三洋,八個(gè)月止虧,很重要的一點(diǎn),就是因?yàn)槿毡救耸悄旯π蛄泄べY,每個(gè)人服從上級(jí)——日本文化是儒家文化的延伸,唯尊是從,只要是 上級(jí),我就要聽(tīng)你的命令。日本戰(zhàn)敗之后,美國(guó)的麥克阿瑟說(shuō)了一句話,日本有全世界最優(yōu)秀的士兵,但是有全世界最糟糕的將軍;收購(gòu)日產(chǎn)的卡洛斯?戈恩也說(shuō)了一句話,日本有全世界最好的工人,但是有全世界最糟糕的管理者。


互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,員工為什么要聽(tīng)上級(jí)的?上級(jí)不是用戶(hù),上級(jí)不是市場(chǎng)。總之,不管到哪,人是目的,不是工具,這是非常關(guān)鍵的,這也是海爾在做互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型時(shí)的一個(gè)基本準(zhǔn)則。離開(kāi)了這一條,怎么做,可能都不一定能做出來(lái)。




“What”:創(chuàng)新探索中需直面的悖論

凱文?凱利來(lái)過(guò)海爾。他說(shuō),海爾白電現(xiàn)在在國(guó)際上被評(píng)為第一,算走到最頂端了;在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,海爾需要先下來(lái),從高峰下到低谷,然后再慢慢爬上去。這就是他的“峰谷論”。


我 說(shuō)這不可能,幾萬(wàn)人都走到谷底,誰(shuí)開(kāi)錢(qián)?怎么吃飯?所以,我說(shuō)希望把海爾變成一個(gè)平臺(tái)、一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。一個(gè)自然界、一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)、一個(gè)森林,一定是生生不 息的,每天有死去的植物,但是每天也有新生的植物。如果每個(gè)員工都是一棵樹(shù),每個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司,而且這個(gè)公司邊界非常大,可以吸引種子、水流、空 氣,一定可以做得非常好。所以,不是要先下去再重新爬上去。


很多小公司目標(biāo)就是做大,但是成為大公司之后,反而沒(méi)有活力了。寫(xiě)了《長(zhǎng)尾理論》《免費(fèi)》《創(chuàng)客》等很多暢銷(xiāo)書(shū)的克里斯?安 德森,現(xiàn)在不寫(xiě)書(shū)了,自己出來(lái)做公司,利用互聯(lián)網(wǎng)做無(wú)人機(jī),要擴(kuò)大規(guī)模。我問(wèn)他:當(dāng)你擴(kuò)大規(guī)模時(shí),這個(gè)組織要變大,那怎么辦?他回答道:那有什么辦法,我 還是要采取科層制。我當(dāng)時(shí)感到不可思議,也說(shuō)明沒(méi)有一個(gè)替代科層制的新的組織形式?,F(xiàn)在還有一些國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司到海爾來(lái),也說(shuō)現(xiàn)在人不多,幾千人,但是 大企業(yè)病已經(jīng)出來(lái)了。如果不想走“小變大、沒(méi)活力”這條路,只有變成生態(tài)系統(tǒng),否則真的沒(méi)辦法解決。

所 以,我們的目標(biāo)就是變成一個(gè)平臺(tái)化的海爾,變成所有的人都變成創(chuàng)業(yè)公司,變成創(chuàng)客。就像《易經(jīng)》里所述的最高境界“乾龍用九,天下治也”,通俗地說(shuō),就是 群龍無(wú)首。平時(shí),“群龍無(wú)首”是貶義詞,在這里是個(gè)褒義詞,每個(gè)人都非常有才華,沒(méi)有人領(lǐng)導(dǎo)他,但是各自都把自己的事業(yè)做好。海爾希望做到這個(gè)程度,每個(gè) 人都是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司,每個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng)客,但是每個(gè)人都有自己的目標(biāo),不會(huì)互相打亂仗,因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)創(chuàng)造市場(chǎng)的價(jià)值。


這也像老子在《道德經(jīng)》里所說(shuō)的,最高的領(lǐng)導(dǎo)境界就是“太上,不知有之”,為什么?因?yàn)閯?chuàng)造了一個(gè)非常好的平臺(tái),非常好的氛圍。


我 們要做創(chuàng)業(yè)公司的加速器——不是要做孵化器,而是做加速器?!胺趸鳌笔侵改悻F(xiàn)在不行,我?guī)椭惴趸?,我給你資金,我給你提供條件,但是你在我這做,你要 受到我很多的影響。加速器呢?我希望你完全思想無(wú)拘無(wú)束,完全放開(kāi),完全創(chuàng)造,因?yàn)橛脩?hù)的需求我沒(méi)法界定。所以,我們也希望海爾能夠成為一個(gè)加速器。當(dāng) 然,我們現(xiàn)在正在做孵化器的工作,還沒(méi)有把它做好,但是目標(biāo)是希望今后一定讓它成為加速器。


最后,我引用《易經(jīng)》否卦爻辭作為今天的結(jié)束語(yǔ),“傾否,而非否傾;傾否,先否后喜”。主動(dòng)去打破封閉的局面,而非“否傾”,雖然一開(kāi)始會(huì)非常困難,但是打破之后,最后一定會(huì)得到欣喜的局面。希望我們所有的企業(yè),希望我們國(guó)家的發(fā)展,都能夠最后達(dá)到“先否后喜”。

以上圖文轉(zhuǎn)自互聯(lián)網(wǎng),版權(quán)歸原作者


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