“任何人的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，都需要一個持續(xù)的過程，喬布斯也是一樣?！?

 第一級：“職位”    關(guān)鍵詞：權(quán) 力   第一級別是我們所有人的起點

領(lǐng)導(dǎo)力的第一級，是依賴職位賦予的權(quán)力去領(lǐng)導(dǎo)，人們追隨你是因為他們不得不這樣做。

第一級別是我們所有人的起點，因為我們有這個頭銜或職位，可以據(jù)此領(lǐng)導(dǎo)別人，但這不意味著你就是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者。

如果人們跟著你，不是因為你是好的領(lǐng)導(dǎo)者，而是他們別無選擇，比如為了薪水，為了保住工作，那么，你就沒有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的效能。如果你只是一個職位領(lǐng)導(dǎo)者，而你沒有發(fā)展自己，超越它。

他們的行為很可能是：用最少的付出來換取這份工作，如何可以做得更少些，更容易些。當人們不愿付出最大努力和才能，組織自然就無法變得優(yōu)秀，企業(yè)也無法實現(xiàn)卓越。

所以，”職位不能造就領(lǐng)導(dǎo)者，是領(lǐng)導(dǎo)者造就了職位“。

但是，一級領(lǐng)導(dǎo)力帶來的好處，是它給了你一個“領(lǐng)導(dǎo)的機會”，讓你有機會去學(xué)習(xí)，發(fā)展和踐行領(lǐng)導(dǎo)力成長，這是五級領(lǐng)導(dǎo)的核心。

當人們被問及：“為了讓公司變得更好，你會如何改變？” 絕大多數(shù)人的回答是：“建設(shè)一個更好的團隊”，“提升下屬的工作技能”，“改善客戶服務(wù)”，“實施更有效的戰(zhàn)略舉措”等等。很少有人會說：“如果公司要變得更好，我必須變得更好”。我的領(lǐng)導(dǎo)力最大的挑戰(zhàn)不是領(lǐng)導(dǎo)好別人，而是如何領(lǐng)導(dǎo)好自己！如果我能做的更好，如果我能成長，我的人就能成長！  領(lǐng)導(dǎo)力是一個動詞，而不是名詞。名詞意味著職位、權(quán)力、頭銜、等級；動詞則意味著采取行動，發(fā)揮影響力，把人們從一個地方帶到另一個地方。

領(lǐng)導(dǎo)力作為動詞，還意味著我們可以不停留在第一級，我們可以積極地邁向領(lǐng)導(dǎo)力的第二個級別，以及另外更高的級別。

 第二級：“許可”    關(guān)鍵詞：人際關(guān)系   領(lǐng)導(dǎo)力的第二級別，是通過建立和發(fā)展人際關(guān)系去領(lǐng)導(dǎo)

人們跟你不是因為沒有選擇，而是他們愿意，他們想要追隨你。這和第一級有天壤之別！

人們開始付出他們的心，發(fā)揮他們的能量。如果想要他們100%努力，那么必須建立和他們之間的人際關(guān)系。正如一句格言所說：“只有當人們知道你有多么在乎他們時，他們才會多么在乎你的想法”。

領(lǐng)導(dǎo)者開始注重和人們建立鏈接，積極發(fā)展人際關(guān)系，這是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。因為領(lǐng)導(dǎo)力的實質(zhì)，就是影響力。要影響他人，你就必須走到他們中間，和他們建立起鏈接。

“領(lǐng)導(dǎo)者是孤獨的，因為他站在山頂上”。真正的領(lǐng)導(dǎo)者永遠不說這樣的話，他們會從山頂上走下來，走到人們中間去，和他們建立鏈接。只有你知道你的人在哪里，才能將他們帶到要去的地方。當領(lǐng)導(dǎo)者再次回到山頂，此時你不是一個人，你不再孤獨，因為你帶著你的人一起登上山頂。如果你只是追求速度，那么你只是一個人獨自長跑，真正的領(lǐng)導(dǎo)者是帶著人們一起沖向終點；而且，是讓他的人們先越過終點線，而不是自己。

這和老子《道德經(jīng)》中所闡述的“圣人後其身而身先，外其身而身存。非以其無私邪！故能成其私”，似乎是同樣的哲理！

有效的二級領(lǐng)導(dǎo)力，需要做好三件事

第一件事：傾聽

要成為一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要學(xué)會傾聽，聽比說更重要，更優(yōu)先。

領(lǐng)導(dǎo)者如何與他的人們保持鏈接并建立關(guān)系呢？不是通過告訴別人你在哪里，而是通過了解他們在哪里，從而來建立鏈接的。

所以，二級領(lǐng)導(dǎo)者需要做的是：傾聽，了解，然后領(lǐng)導(dǎo)；再傾聽，再了解，然后再領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，通過不斷地傾聽，來得到有效發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的線索。

如果你能首先幫助人們得到他們想要的，他們就會幫你得到你想要的。我怎么知道他們想要什么呢？我必須在人群中慢慢地走，因為我傾聽，還有，我提問。

第二件事：提問 好的領(lǐng)導(dǎo)者，必須是懂得如何提出好問題的那些人。愛因斯坦說：“如果給我一個小時，去解決拯救地球這樣生死攸關(guān)的問題，我會花59分鐘去界定我要解決什么問題，然后用余下的一分鐘去解決問題”。

管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別是：

管理者用統(tǒng)一的方法來管理人，以追求效率，他們不會顧及個體的差異；領(lǐng)導(dǎo)者則用不同的方法，來領(lǐng)導(dǎo)不同人，因為他們明白追隨你的人各自有各自不同的原因。

領(lǐng)導(dǎo)者會關(guān)心個體的性情、動機、夢想等因素。所以，在領(lǐng)導(dǎo)好之前，領(lǐng)導(dǎo)者需要通過提出關(guān)鍵性的問題，來打開領(lǐng)導(dǎo)力之門，他們提問，然后傾聽。

領(lǐng)導(dǎo)者在日常工作中，為什么不能或者不愿意，用提問來取代給答案呢？主要是以下這些思維模式造成的：

1. 自以為是：我知道答案（vs 什么是我的假設(shè)？我怎么確認我的假設(shè)？）

2. 自我中心：我不在乎別人的想法（vs 啟發(fā)別人思考會使對方更好地接受）

3. 自慚形穢：我是不是提了個太笨的問題？（vs示弱是一種優(yōu)勢）

4. 失去掌控：直接給指令，少走彎路，少失?。╲s領(lǐng)導(dǎo)者要讓他人成功和自豪）

5. 不傷和氣：沒必要挑戰(zhàn)別人（vs領(lǐng)導(dǎo)者需要挑戰(zhàn)他人，發(fā)揮潛能）

6. 害怕答案：答案是我不想知道的事實（vs領(lǐng)導(dǎo)者需要直面殘酷的事實）

以上是限制領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮的常見思維模式。這也就是為什么說：領(lǐng)導(dǎo)好別人之前，要先領(lǐng)導(dǎo)好自己！

當領(lǐng)導(dǎo)者放下自我，放下預(yù)判，帶著好奇心去了解，帶著共同探究的動機，去啟發(fā)他人，你才有可能提出“有價值”和“有力量”的問題。

第三件事：觀察

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和他們的人，有效的鏈接方式，是問好的問題，然后可以有效地傾聽，再然后就是觀察。

二級領(lǐng)導(dǎo)者明白觀察的價值。很多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，明白人的行為的重要性，要真正了解你的人，你需要認真觀察Ta的行為，通過行為去發(fā)現(xiàn)最適合他們的位置。

就像一個籃球教練，其角色并不是去教隊員如何投籃。優(yōu)秀的教練，他們坐在一旁，觀察他的球員們在場上的表現(xiàn)。一段時間后，教練走到隊員面前告訴他，哪個區(qū)域是他投籃命中率最高的，然后建議他只在這個區(qū)域內(nèi)投籃，這是他的目標區(qū)域，同時告訴其他隊員，當這位球員跑到目標區(qū)域時，一定要傳球給他。

領(lǐng)導(dǎo)者觀察他們的團隊，因為想讓他們被置于最佳位置，在這樣的位置上，他們才會成功，才會發(fā)揮最大潛力，這樣組織才會變得成功。

二級領(lǐng)導(dǎo)者很好地傾聽和觀察他們的團隊成員，他們知道這其中的價值。一級領(lǐng)導(dǎo)者不這樣做，一級領(lǐng)導(dǎo)者認為人們應(yīng)該為Ta服務(wù)。

二級領(lǐng)導(dǎo)者有完全不同的意識，這也是“許可”這個詞的含義：是他們給了我“許可”，讓我來領(lǐng)導(dǎo)他們，為什么？因為我和他們建立鏈接和良好的人際關(guān)系。我關(guān)心、傾聽、了解他們，我給他們帶來價值；所以他們喜歡我，我也喜歡他們。

所以，在級別二中，領(lǐng)導(dǎo)者開始服務(wù)于你的團隊，而不是團隊為你服務(wù)。

 第三級：績效   關(guān)鍵詞：結(jié)果   領(lǐng)導(dǎo)力的第三級別，通過績效贏得在團隊中的信任和聲譽

三級領(lǐng)導(dǎo)者，在二級領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)上可以產(chǎn)出績效。人們追隨你，是因為你為組織所做的事情，公司因你而變得更好。

人們談?wù)撈鹉?，會說：他來之前，我們公司的業(yè)績是虧損的，由于他的到來，我們開始盈利了，員工的士氣也大大改善了……人們對你表示出尊敬之意！這就是說，三級領(lǐng)導(dǎo)者是通過績效贏得在團隊的中的信任和聲譽的。

亨利·福特說過：“你無法將聲譽，建立在你將要做的事情上”。

換言之，領(lǐng)導(dǎo)者的聲譽和別人對你的信任，是建立在你已經(jīng)做過和正在做的事情上。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的聲譽和別人對他們的信任，來自于帶領(lǐng)團隊和組織產(chǎn)出的結(jié)果，以及他們當下的言行是否體現(xiàn)了有效的領(lǐng)導(dǎo)力。

正因如此，領(lǐng)導(dǎo)者的使命愿景，也許可以激勵員工；但是，員工信不信，會不會承諾，卻要看領(lǐng)導(dǎo)者做過什么，以及現(xiàn)在正在做什么。

一句話，要看領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力！三級領(lǐng)導(dǎo)者必須做好以下三件事

1. 以身作則，樹立榜樣

斯坦福大學(xué)有一項研究表明，人們所學(xué)到的事情中，有87%都是他們之前所親眼目睹過的。也就是說，人們會效仿他們所親眼看見的東西。

“榜樣”是領(lǐng)導(dǎo)力的核心，人們需要“視覺領(lǐng)袖“，而不是“意見領(lǐng)袖”！

2. 創(chuàng)造勢能

你有沒有這樣的體會：當公司業(yè)績處于上升期，士氣旺盛的時候，許多問題都不成為問題；但是，當公司的業(yè)績持續(xù)出現(xiàn)問題，士氣嚴重低落時，什么問題都來了！這就是勢能的作用。

當一列火車以時速160公里行駛時，前面有一堵5厘米厚的混凝土墻，列車可以毫不費力地推倒它，并繼續(xù)前行；但如果列車只有5公里時速，一塊5厘米磚塊擋在車輪下，列車都會停滯不前，因為列車失去了勢能。

麥斯威爾說：當你邁向三級領(lǐng)導(dǎo)力，你就開始產(chǎn)出結(jié)果，你給組織帶來了勢能，在這種事能下，80%的問題都可以靠勢能去解決，勢能是最好的問題解決者，比什么都重要！

企業(yè)在一段時期內(nèi)業(yè)績好，并不足以代表其領(lǐng)導(dǎo)者達到三級領(lǐng)導(dǎo)力水平，更不代表企業(yè)可以基業(yè)長青。當行業(yè)開始下滑or危機來臨時，才是考驗領(lǐng)導(dǎo)者的真正領(lǐng)導(dǎo)力水平。

你能否擁有二級領(lǐng)導(dǎo)力，甚至達到三級領(lǐng)導(dǎo)力水平，將企業(yè)重新帶回到可持續(xù)增長的軌道，重新建立起組織勢能。這對領(lǐng)導(dǎo)者來說，首先是領(lǐng)導(dǎo)力層級的問題，而不僅僅是一個好的愿景使命或戰(zhàn)略部署可以解決。

3. 成為人才磁石，吸引更優(yōu)秀的人 三級領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)出結(jié)果，除了以身作則和創(chuàng)造勢能之外，必須努力去吸引更優(yōu)秀的人才加入。此時，你需要有勇氣去調(diào)整組織，去移除那些平庸之材。

你們70%的時間，要放在“人”的事情上，包括每天都要親自去面試候選人，引進優(yōu)秀人才，并為他們創(chuàng)造表現(xiàn)的機會和條件；另一方面，對現(xiàn)有的團隊，需要不斷評估他們的的績效和發(fā)展?jié)撃芰Γ荒苡性喜荒軇拥乃枷搿?

HR是傳播雇主品牌和吸引人才的窗口。你是否曾讓你的HR，將你當做獵頭或候選人，來介紹一下你的企業(yè)，告訴你為什么這家企業(yè)值得加入。如果你的HR都講不清楚，或者沒有發(fā)自內(nèi)心的激情來介紹企業(yè)優(yōu)勢，企業(yè)又怎么能吸引到優(yōu)秀的人才呢？

吸引優(yōu)秀的人才，是CEO首當其沖的工作。挑選1至2個獵頭，作為重點合作對象，請獵頭公司的老板來企業(yè)；CEO親自和他們溝通，讓他們了解企業(yè)的發(fā)展，對人才的吸引力。一方面讓獵頭將信息更有效地向市場傳導(dǎo)，另一方面，這也是體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者在重視人才方面以身作則的榜樣作用。

 第四級：發(fā)展人才   關(guān)鍵詞：再造   四級領(lǐng)導(dǎo)力，是組織領(lǐng)導(dǎo)力復(fù)制和倍增效應(yīng)的原因

很多領(lǐng)導(dǎo)者以及他們的公司會止步于三級領(lǐng)導(dǎo)力，以為有了績效就有了一切。但是，停留在級別三，意味著領(lǐng)導(dǎo)力的潛力尚未發(fā)揮。企業(yè)要產(chǎn)生倍增效應(yīng)，需要第四級領(lǐng)導(dǎo)力，這是培養(yǎng)和發(fā)展人才的能力，人們追隨你是因為你為他們所做的一切。

當領(lǐng)導(dǎo)者以培養(yǎng)和發(fā)展人作為工作的重點時，你就從做加法變成了做乘法，因為你在企業(yè)中復(fù)制自己的領(lǐng)導(dǎo)力，這就是倍增效應(yīng)。

麥斯威爾介紹了培養(yǎng)和發(fā)展人的五步法：

第一步：我做領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，親力親為

第二步：我做，你和我在一起可能是一周，數(shù)周，或者數(shù)月或更長的一段時間內(nèi)，我在做，你觀察，也就是說，我在培訓(xùn)你。

第三步：你做，我和你一起你做的時候，我來觀察，輔導(dǎo)，通過提問，啟發(fā)你改善，確保你不斷進步，

第四步：你做有一天，你已經(jīng)可以完全獨立去做了，我可以完全放手了

很多時候，領(lǐng)導(dǎo)者會做到第四步就認為大功告成了，但是這是嚴重的錯誤。如果你想真正去再造，去倍增企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，那么就必須做到第五步。

第五步：你做，別人和你在一起換句話說：領(lǐng)導(dǎo)者只有當他的培養(yǎng)對象可以去培養(yǎng)別人時，才能說你成功培養(yǎng)和發(fā)展了這個人。

四級領(lǐng)導(dǎo)力會產(chǎn)生高度的忠誠度

當領(lǐng)導(dǎo)者達到四級領(lǐng)導(dǎo)力水平時，會產(chǎn)生高度的忠誠度，這和二級、三級領(lǐng)導(dǎo)力有本質(zhì)不同。

在第二級，人們喜歡你，你也喜歡他們，你們有良好的關(guān)系，所以他們愿意追隨你。也許有一天他們會對你說：“老板，對不起啊，我知道你對我不錯，但是，我有更好的發(fā)展機會，更高的薪水待遇，我不得不離開” 或者，整個團隊一團和氣，卻不生財，沒有產(chǎn)出，大家溫水煮青蛙，直至無法生存的一天。

在第三級，領(lǐng)導(dǎo)者給企業(yè)帶來了業(yè)績，企業(yè)發(fā)展有了勢能，員工有不錯的薪水。但是，企業(yè)的發(fā)展當遇到瓶頸或者外部變數(shù)時，企業(yè)的凝聚力和勢能會下降。所以，三級領(lǐng)導(dǎo)力所面臨的最大挑戰(zhàn)，是企業(yè)和組織的可持續(xù)性發(fā)展。

在第四級，當領(lǐng)導(dǎo)者以發(fā)展人作為領(lǐng)導(dǎo)力的核心，企業(yè)的凝聚力和員工的忠誠度會上升到三級領(lǐng)導(dǎo)力無法實現(xiàn)的水平。企業(yè)的運營在遇到困難時，你的員工不會背棄你，因為你已經(jīng)建立了高度信任的企業(yè)文化。

用西蒙·斯涅克的理論來說，企業(yè)已經(jīng)建立起高度信任和互賴的“安全圈”，圈內(nèi)每個成員會主動地為了保護這個“安全圈”共同努力，一致對付外界的威脅。

這是四級領(lǐng)導(dǎo)力為什么是組織領(lǐng)導(dǎo)力復(fù)制和倍增效應(yīng)的原因。

 第五級：巔峰   關(guān)鍵詞：景仰  第五級領(lǐng)導(dǎo)力是一個自動生發(fā)的結(jié)果

第五級領(lǐng)導(dǎo)力被稱為“巔峰級”，因為這是卓越領(lǐng)導(dǎo)力的象征。在這個級別上，人們追隨你，就因為“你是誰”，以及“你的名字所代表的意義”。

將企業(yè)從優(yōu)秀帶到卓越的那些創(chuàng)始人或CEO們，喬布斯、貝索斯、馬斯克、任正非等等，都是具備五級領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者。人們對你景仰，因為是你，你的超凡個人魅力和聲譽，讓人們追隨你。

第五級領(lǐng)導(dǎo)力，是一個自動生發(fā)的結(jié)果，當你持續(xù)地，長久堅持地，做好第二、三和四級領(lǐng)導(dǎo)力。在一定的時間后，你會成為第五級領(lǐng)導(dǎo)者，受人愛戴和尊重。

那時，你的影響力會超出你的組織邊界，你可能會樹立起行業(yè)的標桿，甚至?xí)淖冋麄€世界。想想前面例舉的這幾位五級領(lǐng)導(dǎo)者。當你的團隊獲得成功時，就像一個足球隊在榮獲冠軍杯的那一刻，會集體將他們的教練抬起來，拋向空中，發(fā)自內(nèi)心地感謝他，贊美他！這就是領(lǐng)導(dǎo)力的巔峰！

也許你會提出反對說：“喬布斯的個性，沒那么討人喜歡，好像沒有做好第二級，為什么說他是五級領(lǐng)導(dǎo)者呢？”

因為任何人的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，都需要一個持續(xù)的過程，也就是“過程法則”，喬布斯也是一樣。

對喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)力，我們來回顧一下吉姆·柯林斯，2019年在偉事達全球教練大會上的演講：1988年，我30歲。在教一門關(guān)于企業(yè)家精神和小企業(yè)的課程，我希望能將小企業(yè)變成大公司。我不知道自己在做什么，我希望有人來幫助我，比如給我的學(xué)生們做演講。

我拿起電話，心血來潮地，給史蒂夫·喬布斯打了一個電話。我說：

“嘿！你不知道我是誰，但是我們應(yīng)該相互認識一下。我希望你能來我的課上，和我一起，給同學(xué)們講講課，談?wù)勅绾蝿?chuàng)立公司，如何把它變得卓越等等……”

在我印象里，喬布斯是一位非常親切的人。他說： “好啊，我很高興來?。　边@是1988年的事情。 當時，他從自己一手創(chuàng)立的公司里，被解雇了。

他來到了我的課上，談到了生活、創(chuàng)造力、創(chuàng)立公司、探險等等。沒人去提及蘋果公司發(fā)生的痛苦事情，而且他本人也說，我根本不關(guān)心蘋果上一年度的業(yè)績怎么樣。他總是在設(shè)計和實施下一步的新事業(yè)。重點是，在這個過程中，他已經(jīng)發(fā)生了一系列不可思議的進化。

當時，還有一家公司叫皮克斯，皮克斯里有一位令人叫絕的文化建設(shè)大師，名叫艾德·卡穆爾。他不停步于本人是一位天才，他創(chuàng)立了一個天才的企業(yè)文化。我看到喬布斯有自己的錯誤，也看到他克服了自己的錯誤，這是他從艾德·卡穆爾那里學(xué)到的。

最終他告別了過去，于1997年重返蘋果公司。此時，他已經(jīng)是史蒂夫·喬布斯2.0版了。曾經(jīng)有過史蒂夫·喬布斯1.0版，現(xiàn)在是史蒂夫·喬布斯2.0版。

在坐各位可能都讀過關(guān)于史蒂夫·喬布斯1.0版時代的故事，覺得他不可能成就“從優(yōu)秀到卓越”，造就“基業(yè)長青”的蘋果公司吧？

但喬布斯2.0版做到了！

像他這樣的天才，擁有1000位幫手，同時具備了年輕人常有的極其不成熟的個人行為，最終進化成了一位成熟的卓越公司締造者。

他做到了。

我敢說幾乎人人都可以做到像他這樣的轉(zhuǎn)變，因為這是一個冗長的旅程。如果你身邊有任何人也像喬布斯當年那樣，你會說他待人是個蠢蛋······哈~年輕人啊······我不了解在座各位的經(jīng)歷。但是如果有人寫了一本關(guān)于我22歲時的自傳，那一定是部驚悚小說。

1997年的史蒂夫·喬布斯，已經(jīng)完全不同了。

很多人升職做領(lǐng)導(dǎo)后，發(fā)現(xiàn)下屬“太笨”不會做，或“水平不夠”做不好，就經(jīng)常自己重新做，慢慢地，自己加班忙成狗，下屬準時下班走；管理者沒時間做管理，下屬也沒什么成長。如何從員工升級為管理者，既做好業(yè)務(wù)又帶好隊伍？