組織具有綜合效應(yīng)，這種綜合效應(yīng)是組織中的成員共同作用的結(jié)果。組織管理就是通過建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織管理是管理活動的一部分，也稱組織職能。

組織管理的類型

　　一、即時制管理模式

　　(一)即時制管理模式的內(nèi)涵

　　即時制管理模式，西方管理界稱之為Just-in-time(簡稱JIT)，是配合即時生產(chǎn)而施行的管理模式。即時管理模式經(jīng)常運用在生產(chǎn)型團隊中，即時管理模式是一種需求拉動式的生產(chǎn)模式，其基本指導(dǎo)思想是僅在顧客需要時才生產(chǎn)。在此，“顧客”不僅僅是指企業(yè)最終產(chǎn)品的供應(yīng)對象，整個企業(yè)的制造過程也是一個供求鏈，下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)均為上一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的“顧客”。因此，在即時管理模式中，每一生產(chǎn)、供應(yīng)活動、采購活動都是為了滿足下一環(huán)節(jié)的需要而為之。

　　(二)即時制管理模式的優(yōu)點

　　首先，降低成本。即時制管理模式一個突出的優(yōu)點就是零庫存。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程中，一般為應(yīng)對需求，都會事先積累大批原材料。這些原材料造成了較多的存貨，占用了大量資金，而即時制管理模式強調(diào)需求帶動原材料的模式，即存貨要盡可能低，以節(jié)省資金占用。其次，簡化生產(chǎn)程序。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式是一種推壓式的生產(chǎn)方式，而在即時制管理模式中，這一過程被倒置了：只在需要時才生產(chǎn)，所以，市場上產(chǎn)品需求的信號是進行生產(chǎn)的命令；下一環(huán)節(jié)需要什么，上一個環(huán)節(jié)就供給什么，整個生產(chǎn)過程被需求“拉動”，這就簡化了傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式。再次，提高產(chǎn)品質(zhì)量。在即時制的管理模式中，生產(chǎn)信號是“顧客”的要求，比較顯而易見；生產(chǎn)中可能隱藏的問題能夠及時暴露、及時解決；各種物質(zhì)的控制可通過簡單、醒目的自動控制實現(xiàn)，而無須通過傳統(tǒng)的控制系統(tǒng)、進出存賬簿記錄、報表單據(jù)等來實現(xiàn)；生產(chǎn)和質(zhì)量的監(jiān)控責(zé)任不再是生產(chǎn)調(diào)度和質(zhì)檢部門，而是一線工人隨時而直接進行，因而這更有利于提高產(chǎn)品的質(zhì)量。

　　(三)即時制管理模式的構(gòu)建

　　即時制管理模式的構(gòu)建必須要考慮即時制管理模式的特點，如前所述，即時制管理模式是一種需求拉動式的生產(chǎn)模式，其基本指導(dǎo)思想是僅在顧客需要時才生產(chǎn)，因此即時制管理模式的構(gòu)建一定要充分考慮這一特點。一方面，由于是“需求拉動”的生產(chǎn)方式，因此具有鮮明突出的即時生產(chǎn)特點，所以為了保障正常生產(chǎn)，團隊必須要維持良好的供應(yīng)關(guān)系，原材料要遵循需要按時按量到達生產(chǎn)現(xiàn)場，就必須需要供應(yīng)商的密切配合。因此，原材料采購部門的工作重點也應(yīng)隨之轉(zhuǎn)移，應(yīng)致力于尋找貨源、商定貨價、發(fā)展與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系并不斷改進三個主要方面的工作，即：盡可能就近地發(fā)掘可靠而可行的供應(yīng)商，其判別標(biāo)準(zhǔn)并不是供貨價格，更多地還需考慮其產(chǎn)品質(zhì)量、如期交貨的能力及其對即時制的理解、配合和承諾；在此基礎(chǔ)上與之談判并簽訂長期供應(yīng)合同；與供應(yīng)商共商協(xié)作目標(biāo)，比如努力確定雙方均能貫徹始終的、持久的改進措施，樹立百分之百的優(yōu)質(zhì)意識，保持定期不斷的信息交流等，與他們建立緊密的關(guān)系，在相互支持中建立信任感。另一方面，即時制管理模式要求能夠簡單而迅速地提供支持和服務(wù)，以隨時、就地解決問題，因此，在構(gòu)建即時制管理模式時，分權(quán)化管理就十分必要。而在傳統(tǒng)的模式中，例如機器設(shè)備的維護和修理等都是由專門部門的專業(yè)人員來承擔(dān)，如果生產(chǎn)設(shè)備發(fā)生問題，操作設(shè)備的生產(chǎn)人員不負責(zé)修理，而是由負責(zé)維護的專門人員來進行修理，于是就加長了設(shè)備的閑置時間，這在需求推動生產(chǎn)、生產(chǎn)時間緊迫的即時制管理模式中是不被允許的。為應(yīng)對這種情況，即時制管理模式必須允許分權(quán)，進行分權(quán)化管理。這種分權(quán)首先是指有關(guān)權(quán)能的下放，讓團隊各級成員在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)充分參與、負責(zé)，使其才智和積極性得以充分調(diào)動，并對其進行分權(quán)、授權(quán)和業(yè)績考評，盡可能培養(yǎng)員工的多面手功能，使其能及時解決問題。

　　二、并行工程管理模式

　　(一)并行工程管理模式的內(nèi)涵

　　并行工程一詞最早是在1986年由美國國防分析研究院(IDA)提出，其定義為：并行工程是一種系統(tǒng)方法，用以整合現(xiàn)行的開發(fā)程序，主要整合產(chǎn)品并行的發(fā)展和其相關(guān)的程序，在全生命周期內(nèi)實施差異化平行工作程序，并在進行不同信念的交換時，使團隊合作、互相信賴、信息共享的具體價值得到體現(xiàn)，以滿足顧客的需求。并行工程的應(yīng)用核心是把與產(chǎn)品開發(fā)和制造生產(chǎn)過程有關(guān)的各種各樣的工程行為結(jié)合在一起，并以并行的方式統(tǒng)籌和實施，而且將并行工程的觀念應(yīng)用于工業(yè)研發(fā)生產(chǎn)的各個部門。另外，并行工程作為一種系統(tǒng)性方式，也可以整合、并行設(shè)計產(chǎn)品及其相關(guān)制造流程，包括制造與支持，使開發(fā)者考慮到在產(chǎn)品生命周期從概念設(shè)計到棄置過程中的各個要項，包括質(zhì)量、成本、時間與使用者需求。因此，運用并行工程的概念，在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)之初，就考慮到產(chǎn)品全生命周期中的各項要素，如規(guī)格、設(shè)計、質(zhì)量、成本、制造流程、制造、組裝、測試、維護、調(diào)換等項目，便可適度地減低各階段在產(chǎn)品開發(fā)執(zhí)行上的困難。并行工程可與即時制管理模式的管理方法互相融合，如運用知識管理的觀念及工具將質(zhì)量管理整合到并行產(chǎn)品及流程開發(fā)中等。

　　(二)并行工程管理模式的優(yōu)點

　　一是降低生產(chǎn)成本。并行工程可在三個方面降低成本：首先，它可以將錯誤限制在設(shè)計階段；其次，并行工程強調(diào)“一次達到目的”；再次，產(chǎn)品的壽命循環(huán)價格降低了。二是提高質(zhì)量。采用并行工程技術(shù)，盡可能將所有質(zhì)量問題消滅在設(shè)計階段，使所設(shè)計的產(chǎn)品便于制造易于維護。這就為質(zhì)量的“零缺陷”提供了基礎(chǔ)。三是增強功能的實用性。由于并行工程在設(shè)計過程中，同時有銷售人員參加，有時甚至還包括顧客，緊貼市場趨勢，反映用戶需求，提高了產(chǎn)品的可靠性和實用性，增強了企業(yè)的市場競爭能力。四是縮短產(chǎn)品投放市場的時間。并行工程技術(shù)的主要作用就是可以大大縮短產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)準(zhǔn)備時間。據(jù)報道，由于實施了并行工程的虛擬產(chǎn)品開發(fā)策略，福特公司和克萊斯勒公司將其新型汽車的開發(fā)周期由36個月縮短至24個月。設(shè)計和試制周期僅為原來的50％。

　　(三)并行工程管理模式的構(gòu)建

　　方式并行設(shè)計強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)的各個功能環(huán)節(jié)之間實現(xiàn)最大限度的交叉、并行及協(xié)調(diào)。所謂并行不是同時進行，而是逐步交替實現(xiàn)設(shè)計、工藝規(guī)劃和管理等活動。并行設(shè)計要求在設(shè)計階段的每一步驟中都最大可能地考慮有關(guān)環(huán)節(jié)的約束，如可制造性的約束、可裝配性的約束和制造資源的約束等，并且盡量在早期協(xié)調(diào)解決這些約束。設(shè)計早期，要設(shè)計出產(chǎn)品的模型，進行自評估后，如果不合格則繼續(xù)設(shè)計，完成自身循環(huán)。如果自評估合格，則要對其進行工藝設(shè)計并仿真、檢驗設(shè)計和檢驗仿真評估。對評估的結(jié)果，如果合格，則進行產(chǎn)品圖紙設(shè)計、工序設(shè)計、夾具設(shè)計、檢驗工具設(shè)計和檢驗方法設(shè)計等。而不是等到整個設(shè)計階段完成后，再重新修改不恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計。這些環(huán)節(jié)組成一個完整的子系統(tǒng)。另外，在并行設(shè)計中，如果某一個子系統(tǒng)必須依賴于另一個子系統(tǒng)的結(jié)果作為輸入時，可以做一些假定，使兩個系統(tǒng)并行工作，然后插入若干次中間協(xié)調(diào)、修改和迭代，使并行設(shè)計能在不完整數(shù)據(jù)的條件下進行，這就需要原系統(tǒng)的協(xié)調(diào)和管理。譬如，設(shè)計過程中，開始的模型建立以前，一般都是按照以前的同類產(chǎn)品的模型進行后續(xù)的設(shè)計，這樣可以最大程度地交叉設(shè)計的時間，以縮短設(shè)計周期。并行設(shè)計是持續(xù)地改善產(chǎn)品性能的過程，它是在不影響產(chǎn)品功能的前提下，最大限度地不斷改進產(chǎn)品設(shè)計的工藝性、質(zhì)量與成本控制和相應(yīng)的管理規(guī)劃，以減少制造成本，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，提高設(shè)計效率，努力做到一次設(shè)計成功。

　　三、注意力管理模式

　　(一)注意力管理模式的內(nèi)涵

　　伴隨著國際互聯(lián)網(wǎng)的開放性和全球性，各種各樣的信息傳遞實現(xiàn)了真正意義上的“地球村”。相比于爆炸性的無限多信息，無論是個人還是團隊，其精力總是有限的，如何運用有限的精力去篩選和運用有用的信息就成為一個非常重要的問題。信息時代真正稀缺的資源其實就是注意力。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者西蒙曾用一句很精辟的話來概括注意力：過量的信息會導(dǎo)致注意力的匱乏。嚴格意義上講，注意力管理是建立在注意力經(jīng)濟的基礎(chǔ)上。注意力經(jīng)濟最早是由美國的邁克爾·戈德海伯在1997年《注意力購買者》中提出來的，是指如何配置企業(yè)現(xiàn)有的資源，以最小的成本去吸引客戶的注意力，培養(yǎng)其潛在的消費群體，獲得最大的未來無形資本。更進一步而言，注意力管理是指團隊對應(yīng)該關(guān)注或應(yīng)該吸引的注意力資源進行調(diào)控、加工、分配的過程，以取得團隊綜合收益的最大化。

　　(二)注意力管理模式的優(yōu)點

　　注意力管理模式主要運用在具有兩種特點的團隊中，一種是團隊內(nèi)部注意目標(biāo)過多；一種是團隊需要吸引外部注意力來取得成功。與此相對應(yīng)的是，注意力管理模式有以下兩大優(yōu)點：其一，幫助團隊成員在注意力“零和游戲”中取得成功。團隊成員的注意力總是有限的，說到底都是一種零和游戲。注意力管理可以使團隊成員有限的精力集中到最有價值的注意力目標(biāo)上去，從而提高整個團隊注意力管理的效率。其二，幫助需要引起外部注意的團隊引起顧客等外部因素的注意。在需要吸引外部注意力的情況中，團隊通過科學(xué)規(guī)范的注意力管理可以吸引相當(dāng)一部分顧客、媒體等外部因素的注意，從而達到注意力經(jīng)濟的規(guī)范效應(yīng)。

　　(三)注意力管理模式的構(gòu)建

　　其一，團隊領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該有正確的注意力方向。由于團隊領(lǐng)導(dǎo)層所處的較高位置，其一言一行都會很敏感、都對團隊成員起著聯(lián)動的擴張效應(yīng)，如果團隊領(lǐng)導(dǎo)對注意力資源的選擇運用沒有一個正確的方向，就會給團隊成員帶來負面效應(yīng)的示范作用，因此，團隊領(lǐng)導(dǎo)層一定要謹慎選取注意力資源的方向。其二，團隊日常管理應(yīng)該做到程序化、制度化，以提高注意力管理的效率。按照心理學(xué)的劃分，注意可劃分為不隨意注意、隨意注意和隨意后注意，隨意后注意建立在隨意注意的基礎(chǔ)上，而隨意注意具有自動化的特征，不需要意志的專門安排，因此一個團隊要盡可能程序化、制度化，只有程序化和制度化的構(gòu)建才能使應(yīng)該受到注意的資源得到最充分的注意。其三，團隊知識管理應(yīng)該做到重點突出。面對知識爆炸的信息社會，團隊在進行知識管理的過程中，應(yīng)該盡量使員工避免不重要和不相關(guān)的信息，哈佛大學(xué)一項調(diào)查顯示，在美國的平均情況中，在任意給定的時問，一個美國公司都有不少于16項的注意目標(biāo)，例如重建團隊單位組織結(jié)構(gòu)、學(xué)習(xí)運用新技術(shù)等等，這使得很多員工都抱怨無所適從，嚴重的甚至還會處于一種焦慮狀態(tài)。因此團隊在進行組織管理的過程中，一定要做到注意力集中。其四，團隊?wèi)?yīng)該根據(jù)具體情況，多方面采用方法來吸引相關(guān)因素把注意力集中到最需要集中的地方。例如，團隊無論是在促成內(nèi)部成員的注意力管理方面，還是在促成外部因素的注意力管理方面，都應(yīng)該結(jié)合管理學(xué)、心理學(xué)、行為學(xué)等多種學(xué)科知識來綜合運用，這樣才能把注意力管理發(fā)揮到極致。

　　四、客戶關(guān)系管理模式

　　(一)客戶關(guān)系管理的新型模式——基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶管理模式的內(nèi)涵

　　客戶管理是關(guān)系到團隊生存的一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主、著名金融學(xué)家Pan．sies認為：對于具有龐大客戶資料的團隊而言，基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶管理信息技術(shù)Et益重要，以至于聰明的團隊不會丟棄與此有關(guān)的任何工作，因為誰掌握了最先進的客戶信息技術(shù)誰就贏得了市場。很多著名的大企業(yè)如摩根銀行、通用汽車、微軟公司等都采用了最先進的基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶管理模式，并從中獲得了大量收益?？蛻絷P(guān)系管理(CRM)模式主要運用在依托客戶生存的企業(yè)型團隊，是企業(yè)針對客戶進行管理運營的一種主要方式。客戶關(guān)系管理模式的類型是多種多樣的，面對Et益信息化的社會，基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶管理模式Et趨受到重視，本節(jié)在對客戶關(guān)系管理模式進行研究時，將在信息化的大背景中，順應(yīng)時代發(fā)展的潮流，重點研究基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶管理模式?；跀?shù)據(jù)挖掘的客戶管理模式就是團隊利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，通過有效充分的數(shù)據(jù)挖掘，將團隊客戶資料作不同角度的分析，從中對客戶進行定位分類，明確客戶的消費傾向與消費模式，預(yù)測客戶的風(fēng)險性與利潤性，以此來作為對客戶提供服務(wù)和產(chǎn)品營銷的輔助手段。

　　(二)基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶管理模式的優(yōu)點

　　數(shù)據(jù)挖掘是從大型數(shù)據(jù)庫中發(fā)現(xiàn)并提取所需信息的過程，目的是幫助團隊分析人員尋找各種數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)與規(guī)律，從而提供有效的決策支持。傳統(tǒng)的團隊決策支持系統(tǒng)通常是在某個假設(shè)的前提下通過數(shù)據(jù)查詢和分析來驗證或否定這個假設(shè)，而發(fā)達國家團隊先進的數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)是通過數(shù)據(jù)的自動分析進行歸納性推理，從中挖掘出潛在的模式來幫助決策者進行正確的決策，這就比傳統(tǒng)的客戶管理系統(tǒng)更有效率。同時，基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶管理模式也比一般的數(shù)據(jù)分析技術(shù)如聯(lián)機事務(wù)處理和聯(lián)機分析處理要先進得多，因為它可以在沒有任何假設(shè)的前提下挖掘信息、發(fā)現(xiàn)知識，可以在數(shù)據(jù)中自動尋找模型，也可以自動對數(shù)據(jù)進行分析，因此它對客戶數(shù)據(jù)的分析也就更深、更準(zhǔn)確。通過數(shù)據(jù)挖掘，更能準(zhǔn)確把握客戶的消費偏好和行為模式，更能準(zhǔn)確制定出高效科學(xué)的商業(yè)策略，進而贏得團隊效益的最優(yōu)化。因此，數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)被稱為客戶管理模式的靈魂。經(jīng)營學(xué)里有個著名的“二八定律”，即團隊80％的利潤來自20％的客戶，如何科學(xué)甄別并把握好這20％的客戶就成為經(jīng)營型團隊成功的關(guān)鍵。很多發(fā)達國家的團隊組織都把經(jīng)營的重點鎖定到這20％的重點客戶上。而基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶管理模式就可以高效率地識別出這20％的重點客戶。

　　(三)基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶管理模式的構(gòu)建

　　基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶管理模式的構(gòu)建主要包括兩個部分，一個是六個模塊的依次建立，另一個是動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)的建立。

　　1．顧客互動模塊和公共信息模塊

　　它為整個客戶管理模式提供具體的客戶信息，這些信息包括客戶的基本信息、財務(wù)會計信息、行為特征信息、信用信息等，把這些數(shù)據(jù)信息進行預(yù)處理存人數(shù)據(jù)庫后，可以為團隊的客戶工作提供有力的支持，團隊可以在此系統(tǒng)的支持下選定最為便利的渠道同客戶進行溝通，同時也可以在客戶營銷管理的進程中直接為這些渠道提供信息。公共信息模塊是存儲信息的模塊，它可以為團隊提供服務(wù)和支持，能使團隊便捷地查閱各種信息與行情。同時，這個擁有大量信息的模塊系統(tǒng)還可以充分利用資源為客戶提供專家服務(wù)建議、標(biāo)準(zhǔn)化的流程支持和隨時更新的公用信息，使團隊和客戶都能獲得及時寶貴的信息反饋。

　　2．團隊產(chǎn)品信息模塊和數(shù)據(jù)存儲模塊

　　團隊產(chǎn)品信息包括團隊為客戶所開發(fā)的各種傳統(tǒng)產(chǎn)品和衍生產(chǎn)品。隨著市場的開放與發(fā)展，衍生產(chǎn)品層出不窮，團隊這些產(chǎn)品的出現(xiàn)為拓展客戶服務(wù)提供了很大的平臺，有關(guān)信息包括這些產(chǎn)品的特征、價格、適用等。產(chǎn)品信息模塊可以為客戶提供有關(guān)產(chǎn)品信息的服務(wù)和支持并為信息庫不斷提供新的產(chǎn)品信息。數(shù)據(jù)存儲模塊使信息庫可以在數(shù)據(jù)上進行清理和集成，消除信息噪聲和不一致數(shù)據(jù)，使多種數(shù)據(jù)組合在一起，然后將結(jié)果數(shù)據(jù)存放在分門別類的數(shù)據(jù)倉庫中，再根據(jù)使用客戶管理信息模式的團隊請求，數(shù)據(jù)倉庫可以負責(zé)高效地提取相關(guān)數(shù)據(jù)。同樣，存儲模塊信息也可以進行不斷的更新。

　　3．?dāng)?shù)據(jù)分析模塊和工作管理模塊

　　數(shù)據(jù)分析模塊一方面通過定制的評價和分析模型對提取的數(shù)據(jù)進行分析和評價，然后按照團隊的業(yè)務(wù)側(cè)重點把目標(biāo)客戶從中篩選出來；同時，以各種信息為基礎(chǔ)，分析出客戶的行為特征，這樣就可以為團隊進行個性化的差別服務(wù)提供分析依據(jù)。另一方面，為團隊指定客戶拓展策略和創(chuàng)新產(chǎn)品提供依據(jù)。工作管理模塊的主要任務(wù)是對分析模塊分析出來的團隊重點客戶進行管理。團隊客戶經(jīng)理通過該工作平臺，針對不同的客戶，將合適的產(chǎn)品通過合適的渠道在適當(dāng)?shù)臅r期以合理的價格銷售給不同的目標(biāo)客戶，這就克服了傳統(tǒng)客戶管理費時費力在龐大的客戶資料中難甄別出重要客戶的弊端，同時，基于數(shù)據(jù)挖掘的工作管理模塊更能高效科學(xué)地根據(jù)不同的客戶群制定出針對性很強的銷售策略。

　　4．動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)的構(gòu)建

　　客戶管理模式的動態(tài)流程主要包括挖掘目標(biāo)客戶、滿足客戶產(chǎn)品需要、提高團隊客戶管理的精確性、不斷提高客戶忠誠度四個方面，基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶管理模式的六個模塊自始至終都圍繞著這四個流程進行服務(wù)。這四個流程如圖所示：

第一，挖掘目標(biāo)客戶。鑒于任何一家團隊的人力資源和資金都是有限的，因此也不可能滿足所有客戶的需要。團隊?wèi)?yīng)首先根據(jù)自己的情況找準(zhǔn)市場定位，挖掘目標(biāo)客戶，這樣才會更有效率和針對性。經(jīng)過處理的擁有龐大客戶信息的顧客互動模塊就是為滿足挖掘目標(biāo)客戶的需要而進行設(shè)置服務(wù)的。

　　第二，滿足客戶產(chǎn)品需要。團隊要經(jīng)常在與客戶溝通的基礎(chǔ)上，給客戶提供滿意的產(chǎn)品服務(wù)，以滿足客戶的需要，提供市場公用信息的公用信息模塊和提供團隊具體產(chǎn)品信息的企業(yè)產(chǎn)品信息模塊為滿足這一功能提供著支持與服務(wù)。

　　第三，提高團隊客戶管理的精確性。只有當(dāng)團隊客戶管理的水平上升到一定精確性，團隊客戶管理才能真正贏得效率和效益的雙重目標(biāo)。能否有效提高客戶管理的精確性是我國團隊縮短與發(fā)達國家團隊客戶管理模式的主要衡量目標(biāo)。數(shù)據(jù)存儲模塊和數(shù)據(jù)分析模塊在提高團隊客戶管理精確性方面發(fā)揮著重要的技術(shù)支持作用。

　　第四，提高客戶忠誠度。激烈的市場競爭使團隊開發(fā)新客戶的成本遠高于維系老客戶的成本，保持一位老客戶的成本僅為吸引一新客戶成本的五分之一，忠誠的老客戶是團隊穩(wěn)定的利潤來源。事實上，包括工作管理模塊在內(nèi)的六個客戶管理系統(tǒng)模塊其實都是在為提高客戶忠誠度、爭取和留住目標(biāo)客戶這一終極目標(biāo)而進行著服務(wù)。

　　五、人力資源管理模式

　　(一)人力資源管理模式的內(nèi)涵人力資源管理是現(xiàn)代各種類型的團隊所面臨的一個重要課題，如何合理有效地開發(fā)和管理企業(yè)人力資源是關(guān)系到團隊生存與發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。人力資源管理模式就是團隊在進行人力資源管理過程中所運用的方法策略。

　　(二)人力資源管理模式的優(yōu)點人是組成團隊的最基本因素，人力是團隊最重要的資源之一，對任何團隊而言，人力資源管理都非常重要，也是必不可少的。優(yōu)秀的人力資源管理可以為團隊帶來很多益處：可以減輕團隊成員的不信任感，促進團隊成員的和諧工作，提高團隊成員的職業(yè)化水平，激發(fā)團隊成員工作積極性，使團隊成員的職業(yè)規(guī)劃盡可能與整個團隊的發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系起來。

　　(三)人力資源管理模式的構(gòu)建首先，構(gòu)建公平合理的激勵機制。在構(gòu)建激勵機制的過程中，需要注意兩點，一方面，這個激勵機制確實能起到激勵的作用，獎勵的效果能激勵團隊成員積極地用心工作，這就需要團隊運用薪酬、福利、目標(biāo)、情感、參與、榮譽等多方面的激勵方法進行激勵，從而滿足不同團隊成員不同的需要。另一方面，這個激勵機制還要相對公平合理，如果團隊成員沒能從自己的努力工作中得到公平公正的對待，就會引發(fā)抱怨和效率低下的局面，團隊整個激勵機制的平衡將受到破壞。其次，建立以人力資源開發(fā)為目的的培訓(xùn)機制。高質(zhì)量的培訓(xùn)是一種回報率很高的投資。據(jù)美國權(quán)威機構(gòu)監(jiān)測，培訓(xùn)的投資回報率一般在33％。調(diào)查表明，摩托羅拉公司每1美元培訓(xùn)費可以在三年以內(nèi)實現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益。許多國家政府和企業(yè)，都極大增強了培訓(xùn)投資的力度，將之作為一項戰(zhàn)略措施，加速實現(xiàn)人才資本化。建立以人力資源開發(fā)為目的的培訓(xùn)體系，不僅需要團隊建立良好持續(xù)的培訓(xùn)機制，還需要團隊鼓勵成員進行自我培訓(xùn)。再次，創(chuàng)建團結(jié)和諧具有凝聚力的團隊文化。優(yōu)秀的團隊文化能在團隊與團隊成員之間建立一種蓬勃向上的緊密關(guān)系?？梢栽鲞M團隊員工間的團結(jié)和友愛，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，降低管理成本，并最終使團隊獲得利潤。因此團隊在推行管理制度的時候，特別是涉及崗位調(diào)整、人員升遷、績效管理等工作環(huán)節(jié)，一定要主動去營造一種具有凝聚力、團結(jié)和諧的團隊文化，這樣才能提高團隊的管理效率。最后，人力資源管理模式要與團隊整個發(fā)展策略相契合。人是團隊最基本的組成要素，如何選拔人才、留住人才并發(fā)展人才是一個團隊必須要考慮的問題，隨著環(huán)境的變化，團隊整個發(fā)展策略也在變化，人力資源管理模式要隨著團隊整個發(fā)展策略的變化而變化，團隊必須清楚其遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對團隊現(xiàn)今和未來對各種人力資源的需求進行科學(xué)的預(yù)測和規(guī)劃，以保證組織在需要的時候和需要的崗位上，能及時地得到各種所需要的人才，否則，企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的生存和發(fā)展就難以實現(xiàn)。