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王京剛:【原創(chuàng)】青山遮不住,畢竟東流去
2016-09-06 5109

互聯(lián)網(wǎng)+時代的供電企業(yè)績效變革典范—“麻江自主績效模式”觀察

 

摘要:

南方電網(wǎng)麻江供電局秉承“凡是資產(chǎn)皆有回報,凡是員工皆有績效”的“科學管理”理念,抓住供電行業(yè)未來競爭制勝的關鍵——效率與效益,從根本上加速了供電企業(yè)精益化轉型變革的進程,適應了時代與行業(yè)發(fā)展的大趨勢,實踐了中國版的阿米巴經(jīng)營智慧,開創(chuàng)了“從管理人到經(jīng)營人”的績效理念。麻江供電局通過自主績效的三駕馬車:“劃小核算單元+全業(yè)務計劃+大數(shù)據(jù)業(yè)務信息平臺”,建立了市場“倒逼機制”與精細化的“過程量化”標準,明確了業(yè)務管控重點,優(yōu)化了作業(yè)流程,各項管理指標不斷提升,實現(xiàn)了員工與企業(yè)共贏的組織和諧,業(yè)已成為行業(yè)內外諸多企業(yè)學習的標桿。

關鍵詞:

劃小核算單元、麻江自主績效模式、積分量化考核


一、“麻江自主績效模式”產(chǎn)生的時代背景

在供給側改革與央企改革的大趨勢下,十三五期間央企加快了從資產(chǎn)到資本運營的改革步伐,各行業(yè)都加速了市場化進程。特別是自2015年電力9號文推出后,未來中國電力市場,將會出現(xiàn)“發(fā)電企業(yè)、供電企業(yè)、售電企業(yè)”三足鼎力,且“你中有我,我中有你”的充分競爭局面。全國各地由電力企業(yè)、地方政府或資本機構成立的售電公司,近一年來迅速發(fā)展,與用戶之間的交互呈現(xiàn)“零距離、去中心化、分布式”的狀態(tài),沖擊著原有的市場格局。

   新的時代規(guī)則要求供電企業(yè)抓住競爭制勝的關鍵:效率與效益,從根本上加速變革的進程:

一)供給側改革加速了售電業(yè)務的相對自由化,互聯(lián)網(wǎng)技術的應用,使售電業(yè)務與客戶需求出現(xiàn)“零距離”對接;

二)電改促發(fā)的新能源等模式,使供電企業(yè)進一步失去“中心化”,供需關系顛覆了以往模式;

三)售電業(yè)務未來的“分布式”發(fā)展,倒逼供電企業(yè)要從封閉變得開放,一方面提高專業(yè)分工,另一方面需要快速靈活。

在這個背景下,麻江供電局秉承“凡是資產(chǎn)皆有回報、凡是員工皆有績效”的“科學管理”理念,開創(chuàng)了“從管理人到經(jīng)營人”的績效理念,實踐了中國版的阿米巴經(jīng)營智慧,適應了時代潮流,業(yè)已成為行業(yè)內外諸多企業(yè)學習的標桿。

二、“麻江自主績效模式”主要做法

如果把麻江供電局的績效變革特點從經(jīng)營角度用一句話來描述,就是:“由市場競爭機制倒逼企業(yè)內部變革,用內部價值鏈取代行政命令式的運行體系”。    傳統(tǒng)的經(jīng)營體制最大的問題是:結構性缺員與冗員并存;權利集中在領導層;員工成為被動的執(zhí)行者,上級與下級、企業(yè)與員工、部門與部門之間相互博弈;用戶需求與公司各類職能相對離散,市場壓力難以快速有效傳遞到內部每一位員工。在此基礎上的績效管理,激勵效果猶如隔靴搔癢,不能改變企業(yè)運營的根本性問題。

麻江供電局的創(chuàng)先模式,主要通過以下九個環(huán)節(jié)實現(xiàn):

一)組織調整——通過“去中心化、協(xié)同式分工、分布式?jīng)Q策”快速提高組織運行效率。

去中心化:麻江供電局年初通過OGSM(寶潔公司管理方法)分解全年工作計劃,將經(jīng)營決策權下放到一線員工,由他們根據(jù)用戶需求來自主選擇工作任務。同時,用5W1H思維對部門職責、崗位業(yè)務事項、業(yè)務頻率、業(yè)務流程、業(yè)務表單以及業(yè)務信息系統(tǒng)等進行梳理。通過對崗位的核心職責梳理,把原來崗位職責中的各類模糊內容,細化成“業(yè)務樹”,這種模式鎖定了創(chuàng)造價值的關鍵內容,減少無謂的組織規(guī)則與勞動過程。

   協(xié)同式分工:員工拿到用戶需求后,再通過“倒逼機制”,讓客戶服務、安監(jiān)等后臺與用戶需求有效銜接。使各職能體系,緊緊圍繞用戶需求開展工作,大量低價值的崗位被合并或調整。恰如華為有句話:讓聽得見炮火的人來指揮戰(zhàn)斗,正是這樣的管理邏輯。

   分布式?jīng)Q策:在用戶的需求鏈管理中,基層、中層、高層根據(jù)任務性質不同,分別有不同的決策權限,無論是“上報”還是“審批”,依據(jù)事先規(guī)定好的規(guī)則進行。徹底釋放了全體員工的活力,管理層也越來越輕松。

你可以想象:員工早上醒來第一件事,是打開智能手機,登陸系統(tǒng),看看自己今天的“關鍵任務是什么,完成的標準是什么,時限是什么,值多少分”,然后點擊確認,派工就像點菜下單一樣容易。除關鍵任務外,員工還可以根據(jù)工作飽和情況,自主選擇其它任務事項。下班前,在系統(tǒng)中一鍵確認完成效果,系統(tǒng)自動評價績效得分,如此工作,何等輕松!

二)績效劃塊——通過內部市場虛擬定價,員工自主選擇目標,自主選擇價值模塊,有效實現(xiàn)個人績效與企業(yè)績效共贏。

許多企業(yè)推行績效,只是簡單的把員工收入的百分之二十或三十切分出來,做為績效工資,期望這部分彈性工資能夠驅動員工的積極性。但是這部分工資額度有限,很難實現(xiàn)預期的激勵效果。管理學中有一個“181原則”:從上小學開始,前10名的人總是受歡迎,后10名的人總是不招人待見,至于中間80%的人,他們不斷的觀察是前10名還是后10名取得現(xiàn)實利益,他們會按個風向來選擇自己的行動方向。所以,“管兩頭,控中間”其實是組織管理實踐的關鍵。針對這個問題,麻江供電局的作法值得思考:

首先,界定一條紅線,也就是員工最低的績效標準。

你若達不到60分,就要待崗學習,直至考核達標才能重新上崗,多勞多得,不勞不得。

其次,界定一條綠線,員工基礎能力達標后,優(yōu)+的員工,可以自主設計自己的目標收入,再由目標收入倒推任務,然后任務倒逼能力升級,超勞超得。當這部人成為標桿后,其他員工自然會向這部分人學習、靠攏。

比如:原來抄表的收入是X元,你想拿到(X+Y)元,那就要把這個Y對應的工作任務明確量化出來。給他一個任務,這個任務打包定價是1萬的工資包,那么他必然為這1萬去想辦法完成績效。企業(yè)最核心的管理問題是,把組織績效和部門的費用、員工的收入聯(lián)動。這樣,核心員工的收入提高。而給核心員工加工資,必然倒逼他多干任務,也倒逼他的能力增長。麻江模式打破了傳統(tǒng)金字塔管理結構中,員工被動接受任務的現(xiàn)實,用積分和劃小薪酬結構來對工作任務量打包定價。在與員工的管理互動中,不是首先強調員工去做哪些任務,而是由薪酬包倒推出工作任務量。這就實現(xiàn)了從被動接受任務,到主動認領任務。充分調動了員工的積極性,發(fā)現(xiàn)人力資源配置上的短板及員工的技能短板開發(fā)潛能,實現(xiàn)了個人績效與組織績效共贏。

三)流程優(yōu)化——推倒部門墻,提高組織運行效能。  

供電企業(yè)在未來市場中競爭中的,縣局成為最靈活的市場指揮部,而在第一線的員工,無疑是供電企業(yè)最敏感的神經(jīng)元,直接傳輸用戶需求。未來,供電業(yè)務的主流程上將會發(fā)生如下變化:前端競爭自由化,后臺支持平臺化。

前端競爭自由化:售電公司帶來的競爭將是多元化的,長期的,對原有市場的沖擊將倒逼現(xiàn)有的營銷模式發(fā)生變革,供電所做為一線營銷業(yè)務單元,將起到至關重要的作用——要想適應競爭需求,就需要增加經(jīng)營的柔性,快速“接單、做單”以此適應市場需求。員工工作在第一線,對用戶的需求最清楚,舉例:抄表工在抄表時,同時可以發(fā)現(xiàn)設備問題,安全問題等,可以跨職能、跨部門的及時上報給對口部門。以前他只管抄表,其它問題由對應的其它部門去處理,這就造成大量的重復性勞動,效能極低。

麻江模式中,員工是鏈接供電公司與用戶之間的“接口”,用戶需求的“流量”,源源不斷的從一線員工身上得以開發(fā)。營銷模式從“以市場為導向”,進一步精確到“以用戶為導向”。所以說麻江模式中,員工“倒三角”結構是一種迅速適應市場變化的柔性組織。每一位員工都是一節(jié)動車組,自驅動,自運轉?;仡櫮暇W(wǎng)正在推行的平衡記分卡,在基層推行它的標準化、模塊化的管理套路,總感覺無法落地。實事上,在縣局為代表的一線單位,講究管理崗位和職能崗位越合并越好,一個崗位的職能越多越好,產(chǎn)出崗位越細越好,或者“創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)越細越好”,而不是員工被動執(zhí)行的條令條例越多越好。

后臺支持平臺化:在這個背景下,縣級供電企業(yè)為了給前端提供充分的資源支持,變身為資源平臺,以扁平化的姿態(tài),孕育出“設備主人制”、“安全責任經(jīng)理”、“片區(qū)經(jīng)理”等麻江特色的組織新形式。企業(yè)平臺化是管理思維的改變,為員工主人翁意識的蘇醒和確立,奠定管理基礎。

四)薪酬變革——溫度計式的增量績效,用杠桿原理,無限大的提高人效。  

麻江供電局采用“調結構、定規(guī)則、加杠桿”的方式,解決薪酬分配難題。麻江供電局林江華局長介紹說,麻江局采用”五人工、三人干、四人薪”的分配原則,加大了彈性工資的比例。同時,把員工“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題”而獲得的績效得分,做為薪酬來源的基本依據(jù)。麻江局的員工,可以清晰的進行工作量核算,準確的測算出自己的收益,仿佛拿著一個溫度計,時刻由自己掌握著溫度的變化。溫度計對外,反映從市場上搶回來的工作量;溫度計對內,反映員工為增加收入而付出的熱情和努力,最終,體現(xiàn)在個人薪酬的變化上。對組織而言,這是企業(yè)價值分配的一個重大變革。例如:基層組織想要加人,可以,給予兩個選擇,一種是加人,另一種不加人,加錢。你選哪一種?基層組織的負責人當然選擇的是只加錢,不加人。    

   電網(wǎng)企業(yè)長久以來,年度薪酬總額相對很難突破,激勵空間有限。很多企業(yè)經(jīng)常犯一個錯誤:經(jīng)營績效越差,就越不給員工漲工資。如果工資不漲,優(yōu)秀員工就會失去積極性,造成優(yōu)秀員工“隱性”流失。對于電網(wǎng)企業(yè)而言,不能像民營企業(yè)一樣采用股權等激勵模式刺激員工的積極性,也不能大幅度、大面積提高全體員工的薪酬,但可以讓核心員工工資提高。在這種情況下,核心產(chǎn)出職位的薪酬要增加成為必然。

當前,麻江供電局“優(yōu)+”員工越來越多,員工定員定編總量,僅是南網(wǎng)平均值的60%,這是央企人事改革的一個極其成功的案例。

五)經(jīng)營會計——用預算機制和統(tǒng)籌方法來推動“劃小單元,獨立核算”,強化員工經(jīng)營意識。

有些供電企業(yè),來麻江局學習之后,套用了一些工具和表格,回去后發(fā)現(xiàn)無法操作。其實他們忽略了一個深層次的東西:麻江模式需要精簡而又高度符合經(jīng)營邏輯的預算體系支撐。無論是工時核算,還是員工的工資劃小,還有員工收入的盈虧平衡點,都需要用會計的思維,來進行考量。從“劃小核算”的角度來說。核算,是需要核算的公式的:“收入-支出=收益”。這個公式的關鍵要素對麻江局的員工來說,就是“收入項”、“支出項”到底包括哪些內容,制定它們的依據(jù)又是什么?即“標準工時和標桿薪酬”。“標準工時”衡量的是效能問題,“標桿薪酬”衡量的是收入盈虧平衡問題。這就仿佛是給員工一張“收入地圖”。我做什么,做到什么程度,拿到什么收入。主管營銷的副局長曾加勁同志介紹說:一位抄表工想多賺一些錢,就需要學會打算盤:如何統(tǒng)籌當天的行動計劃,如何優(yōu)化行進路線,如何在有限的時間里多創(chuàng)造價值?員工學會“打算盤”,最終強化了員工的自我經(jīng)營意識。我們評判一個企業(yè)優(yōu)秀的標準有很多,其中有一條很關鍵,就是員工的素質當量。高素質的員工是自我驅動的,自驅動的員工越多,企業(yè)成長的加速度就越快。

六)經(jīng)營分析——建立PDCA經(jīng)營管理機制快速完成業(yè)績改善循環(huán)。      

從PDCA(戴明博士發(fā)明的“計劃、執(zhí)行、檢查、改善”循環(huán)系統(tǒng))到OODA(美軍上校飛行員鮑以德發(fā)明的“觀察、調整、執(zhí)行、改善”系統(tǒng))。OODA這一原本軍事領域的專用戰(zhàn)術中詞,今天正在被麻省理工等高校做為重點課題研究推廣到商業(yè)領域中??諔?zhàn)中信息瞬間變化,必須以比對手更快、更細致的完成戰(zhàn)術動作,才能克敵致勝。

南方電網(wǎng)的經(jīng)營理念是:“社會效益優(yōu)先,企業(yè)效益為重”。那么如何才能更快捷、更高效的確保效益的實現(xiàn),成為供電企業(yè)突破自身管理瓶頸的關鍵。

毛主席曾說:在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭,成績是總結出來的。麻江局循環(huán)改善機制采用“計劃驅動、精準執(zhí)行、及時復盤、改善提高”。當下有個流行的管理名詞叫做“復盤”。聯(lián)想和萬科的老大,經(jīng)常提及。復盤原來是下圍棋的一個術語,大意是每次下完棋后,重想梳理思路,總結前面的經(jīng)驗教訓,以此提高自己的棋藝。麻江局通過OODA經(jīng)營分析,讓員工都懂得“日事日畢,日清日高”,不斷挑戰(zhàn)新的經(jīng)營高度。當人人都能為市場負責,為用戶服務,人人都能拿到滿意的薪酬時,也許正如張瑞敏先生所言:“小河有水大河滿”,那么企業(yè)的效益必定會有所突破。特別是電力9號文出臺后,售電側的改革勢在必行,供電企業(yè)的核心競爭力必須快速打造出來,才能適應未來更加復雜的市場需求。

七)人才培養(yǎng)——員工創(chuàng)客化,思想自由化,組織平臺化,管理教練化。        

走進麻江供電局的業(yè)務模擬教室,你會發(fā)現(xiàn)這里有《標準化供電所的一天》、《營銷班長365管理法則》等多個自主開發(fā)的沙盤教學課程。

在人才培養(yǎng)方面,麻江局又一次跳出了傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式。傳統(tǒng)模式強調戰(zhàn)略決定組織,組織決定人才。人才被定位為組織價值被動的服務,沒有自己依照自己意愿選擇崗位的權力。麻江局推出的“工作能力+工作意愿”模式,強調員工對工作內容或者說崗位,有相對的選擇權。員工想學什么,想干什么,就給他提供機會。員工在“績效積分制“中發(fā)現(xiàn)能力不足更激發(fā)其學習的動力和積極性。麻江供電局針對超過20人的培訓需求,送到外面的培養(yǎng)機構去學習。低于20人的小眾培養(yǎng)需求,在局內部采用師傅帶徒弟的模式進行培訓。內部授課之前,先由管理層對課件和授課內容進行評審,并限定培訓效果周期。之后對培訓結果進行績效評價兌現(xiàn)激勵措施。這體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)時代的一個人力資源特征:員工創(chuàng)客化,思想自由化,組織平臺化,管理教練化。原來靠金字塔構建的權力,將被平臺領導力所取代。

八)信息系統(tǒng)Mywork系統(tǒng)——大數(shù)據(jù)時代。        

麻江供電局自己開發(fā)的信息系統(tǒng),涵蓋了經(jīng)營管理的各個模塊。特別是員工的手持終端,能夠把任務可視化、成果明確化、激勵及時化。比如,員工護線砍樹,只要把砍青的照片上傳到系統(tǒng)里,配以簡要的文字說明,就可以證明你做了這項工作。再比如,員工主動在水塘邊的電線上,做一個預防觸電的警示標識,做完后上傳圖片到系統(tǒng)里。一方面說明自己做了這項工作,另一方面,其實是一種積累。積累什么呢?大數(shù)據(jù)!我是個抄表工,我在抄表的過程中,發(fā)現(xiàn)用戶家里有用電設備結構是:電視+空調+……,它的用電量有什么規(guī)律,下個月可以預測他的用電量,或是給他提供其它增值服務。當然麻江局的信息系統(tǒng)內容遠比這里描述的豐富,并且也極具在系統(tǒng)內推廣的價值。它解決了供電企業(yè)外圍作業(yè)粗放,精細化程度不高,管控不及時等等一系列問題。而這些問題,只是供電企業(yè)多年以來無法解決的頑疾。如果再從大數(shù)據(jù)角度出發(fā),它的價值,應當如何估量呢?

九)經(jīng)營哲學——敬天愛人,用文化經(jīng)營人心,心安便是天下。      

如果你去過麻江供電局的辦公樓,你會發(fā)現(xiàn)兩個特別的場所,一是餐廳的墻上,都處是《朱子家訓》中持家格言,如:一粥一飯,當思來之不易;半絲半縷,恒念物力維艱。凡是職工家的孩子,可以在餐廳憑學習成績單免費就餐。另一個場所是一個叫做“七彩虹”兒童學習室。孩子下課后,父母因加班等原因,無人看管,麻江局把這些孩子集中到七彩虹學習室,由大哥哥大姐姐組織學習。學習結束后,由一個家長把所有孩子送回家。事情看似很小,但卻解決了職工平衡生活與工作的一個大矛盾,只有這樣,職工在緊急搶修,臨時加班時,才能安心下來。當你看到每個人臉上的微笑,還有嘴角上揚時帶出來的幸福感時,你會發(fā)現(xiàn)麻江供電局的模式,已經(jīng)不再單純是績效突破的問題,也不僅是管理的變革。而是一次經(jīng)營哲學與人性的變革——維小家,為大家!

萬家燈火,南網(wǎng)情深。麻江局正在實踐的經(jīng)營模式,正是南網(wǎng)方略的實踐版本。日本經(jīng)營之圣稻盛和夫先生說:“成功的結果(人生)=正確的思維方式X熱情X能力”。那么,人的熱情從哪里來?人的能力從哪里來?人的正確的思維方式從哪里來?——源頭活水,從文化經(jīng)營人心!同志春節(jié)講話中,提到“家和諧”,無論是職工的小家和諧,還是組織這個大家庭的和諧,心安便是天下!

麻江供電局是南方電網(wǎng)創(chuàng)先活動孕育出的有著“利事、利他”的組織靈魂的企業(yè),通過科學的績效模式變革,為員工創(chuàng)造平臺和成長環(huán)境,不斷的發(fā)掘員工潛力,提升企業(yè)運營能力,實踐著南網(wǎng)“萬家燈火,南網(wǎng)情深”的核心價值觀,以客戶為中心,承擔社會責任,點亮萬家燈火,給社會帶來光明和幸福!

青山遮不住,畢竟東流去!北宋神宗時期,王安石力主變法,提出了“天變不足畏,祖宗不足法,人言不足恤”這三句蕩氣回腸的誓言。組織的變革,需要領導者一如繼往的恒心和魄力!祝愿麻江明天會更好!




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