互聯(lián)網(wǎng)+時代的供電企業(yè)績效變革典范—“麻江自主績效模式”觀察

摘要：

南方電網(wǎng)麻江供電局秉承“凡是資產(chǎn)皆有回報，凡是員工皆有績效”的“科學管理”理念，抓住供電行業(yè)未來競爭制勝的關(guān)鍵——效率與效益，從根本上加速了供電企業(yè)精益化轉(zhuǎn)型變革的進程，適應(yīng)了時代與行業(yè)發(fā)展的大趨勢，實踐了中國版的阿米巴經(jīng)營智慧，開創(chuàng)了“從管理人到經(jīng)營人”的績效理念。麻江供電局通過自主績效的三駕馬車：“劃小核算單元+全業(yè)務(wù)計劃+大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)信息平臺”，建立了市場“倒逼機制”與精細化的“過程量化”標準，明確了業(yè)務(wù)管控重點，優(yōu)化了作業(yè)流程，各項管理指標不斷提升，實現(xiàn)了員工與企業(yè)共贏的組織和諧，業(yè)已成為行業(yè)內(nèi)外諸多企業(yè)學習的標桿。

關(guān)鍵詞：

劃小核算單元、麻江自主績效模式、積分量化考核

一、“麻江自主績效模式”產(chǎn)生的時代背景

在供給側(cè)改革與央企改革的大趨勢下，十三五期間央企加快了從資產(chǎn)到資本運營的改革步伐，各行業(yè)都加速了市場化進程。特別是自2015年電力9號文推出后，未來中國電力市場，將會出現(xiàn)“發(fā)電企業(yè)、供電企業(yè)、售電企業(yè)”三足鼎力，且“你中有我，我中有你”的充分競爭局面。全國各地由電力企業(yè)、地方政府或資本機構(gòu)成立的售電公司，近一年來迅速發(fā)展，與用戶之間的交互呈現(xiàn)“零距離、去中心化、分布式”的狀態(tài)，沖擊著原有的市場格局。

   新的時代規(guī)則要求供電企業(yè)抓住競爭制勝的關(guān)鍵：效率與效益，從根本上加速變革的進程：

一)供給側(cè)改革加速了售電業(yè)務(wù)的相對自由化，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，使售電業(yè)務(wù)與客戶需求出現(xiàn)“零距離”對接；

二)電改促發(fā)的新能源等模式，使供電企業(yè)進一步失去“中心化”，供需關(guān)系顛覆了以往模式；

三)售電業(yè)務(wù)未來的“分布式”發(fā)展，倒逼供電企業(yè)要從封閉變得開放，一方面提高專業(yè)分工，另一方面需要快速靈活。

在這個背景下，麻江供電局秉承“凡是資產(chǎn)皆有回報、凡是員工皆有績效”的“科學管理”理念，開創(chuàng)了“從管理人到經(jīng)營人”的績效理念，實踐了中國版的阿米巴經(jīng)營智慧，適應(yīng)了時代潮流，業(yè)已成為行業(yè)內(nèi)外諸多企業(yè)學習的標桿。

二、“麻江自主績效模式”主要做法

如果把麻江供電局的績效變革特點從經(jīng)營角度用一句話來描述，就是:“由市場競爭機制倒逼企業(yè)內(nèi)部變革，用內(nèi)部價值鏈取代行政命令式的運行體系”。    傳統(tǒng)的經(jīng)營體制最大的問題是：結(jié)構(gòu)性缺員與冗員并存；權(quán)利集中在領(lǐng)導層；員工成為被動的執(zhí)行者，上級與下級、企業(yè)與員工、部門與部門之間相互博弈；用戶需求與公司各類職能相對離散，市場壓力難以快速有效傳遞到內(nèi)部每一位員工。在此基礎(chǔ)上的績效管理，激勵效果猶如隔靴搔癢，不能改變企業(yè)運營的根本性問題。

麻江供電局的創(chuàng)先模式，主要通過以下九個環(huán)節(jié)實現(xiàn)：

一）組織調(diào)整——通過“去中心化、協(xié)同式分工、分布式?jīng)Q策”快速提高組織運行效率。

去中心化：麻江供電局年初通過OGSM（寶潔公司管理方法）分解全年工作計劃，將經(jīng)營決策權(quán)下放到一線員工，由他們根據(jù)用戶需求來自主選擇工作任務(wù)。同時，用5W1H思維對部門職責、崗位業(yè)務(wù)事項、業(yè)務(wù)頻率、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)表單以及業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)等進行梳理。通過對崗位的核心職責梳理，把原來崗位職責中的各類模糊內(nèi)容，細化成“業(yè)務(wù)樹”，這種模式鎖定了創(chuàng)造價值的關(guān)鍵內(nèi)容，減少無謂的組織規(guī)則與勞動過程。

   協(xié)同式分工：員工拿到用戶需求后，再通過“倒逼機制”，讓客戶服務(wù)、安監(jiān)等后臺與用戶需求有效銜接。使各職能體系，緊緊圍繞用戶需求開展工作，大量低價值的崗位被合并或調(diào)整。恰如華為有句話：讓聽得見炮火的人來指揮戰(zhàn)斗，正是這樣的管理邏輯。

   分布式?jīng)Q策：在用戶的需求鏈管理中，基層、中層、高層根據(jù)任務(wù)性質(zhì)不同，分別有不同的決策權(quán)限，無論是“上報”還是“審批”，依據(jù)事先規(guī)定好的規(guī)則進行。徹底釋放了全體員工的活力，管理層也越來越輕松。

你可以想象：員工早上醒來第一件事，是打開智能手機，登陸系統(tǒng)，看看自己今天的“關(guān)鍵任務(wù)是什么，完成的標準是什么，時限是什么，值多少分”，然后點擊確認，派工就像點菜下單一樣容易。除關(guān)鍵任務(wù)外，員工還可以根據(jù)工作飽和情況，自主選擇其它任務(wù)事項。下班前，在系統(tǒng)中一鍵確認完成效果，系統(tǒng)自動評價績效得分，如此工作，何等輕松！

二）績效劃塊——通過內(nèi)部市場虛擬定價，員工自主選擇目標，自主選擇價值模塊，有效實現(xiàn)個人績效與企業(yè)績效共贏。

許多企業(yè)推行績效，只是簡單的把員工收入的百分之二十或三十切分出來，做為績效工資，期望這部分彈性工資能夠驅(qū)動員工的積極性。但是這部分工資額度有限，很難實現(xiàn)預(yù)期的激勵效果。管理學中有一個“181原則”：從上小學開始，前10名的人總是受歡迎，后10名的人總是不招人待見，至于中間80%的人，他們不斷的觀察是前10名還是后10名取得現(xiàn)實利益，他們會按個風向來選擇自己的行動方向。所以，“管兩頭，控中間”其實是組織管理實踐的關(guān)鍵。針對這個問題，麻江供電局的作法值得思考：

首先，界定一條紅線，也就是員工最低的績效標準。

你若達不到60分，就要待崗學習，直至考核達標才能重新上崗，多勞多得，不勞不得。

其次，界定一條綠線，員工基礎(chǔ)能力達標后，優(yōu)+的員工，可以自主設(shè)計自己的目標收入，再由目標收入倒推任務(wù)，然后任務(wù)倒逼能力升級，超勞超得。當這部人成為標桿后，其他員工自然會向這部分人學習、靠攏。

比如：原來抄表的收入是X元，你想拿到(X+Y)元，那就要把這個Y對應(yīng)的工作任務(wù)明確量化出來。給他一個任務(wù)，這個任務(wù)打包定價是1萬的工資包，那么他必然為這1萬去想辦法完成績效。企業(yè)最核心的管理問題是，把組織績效和部門的費用、員工的收入聯(lián)動。這樣，核心員工的收入提高。而給核心員工加工資，必然倒逼他多干任務(wù)，也倒逼他的能力增長。麻江模式打破了傳統(tǒng)金字塔管理結(jié)構(gòu)中，員工被動接受任務(wù)的現(xiàn)實，用積分和劃小薪酬結(jié)構(gòu)來對工作任務(wù)量打包定價。在與員工的管理互動中，不是首先強調(diào)員工去做哪些任務(wù)，而是由薪酬包倒推出工作任務(wù)量。這就實現(xiàn)了從被動接受任務(wù)，到主動認領(lǐng)任務(wù)。充分調(diào)動了員工的積極性，發(fā)現(xiàn)人力資源配置上的短板及員工的技能短板開發(fā)潛能，實現(xiàn)了個人績效與組織績效共贏。

三）流程優(yōu)化——推倒部門墻，提高組織運行效能。  

供電企業(yè)在未來市場中競爭中的，縣局成為最靈活的市場指揮部，而在第一線的員工，無疑是供電企業(yè)最敏感的神經(jīng)元，直接傳輸用戶需求。未來，供電業(yè)務(wù)的主流程上將會發(fā)生如下變化：前端競爭自由化，后臺支持平臺化。

前端競爭自由化：售電公司帶來的競爭將是多元化的，長期的，對原有市場的沖擊將倒逼現(xiàn)有的營銷模式發(fā)生變革，供電所做為一線營銷業(yè)務(wù)單元，將起到至關(guān)重要的作用——要想適應(yīng)競爭需求，就需要增加經(jīng)營的柔性，快速“接單、做單”以此適應(yīng)市場需求。員工工作在第一線，對用戶的需求最清楚，舉例：抄表工在抄表時，同時可以發(fā)現(xiàn)設(shè)備問題，安全問題等，可以跨職能、跨部門的及時上報給對口部門。以前他只管抄表，其它問題由對應(yīng)的其它部門去處理，這就造成大量的重復性勞動，效能極低。

麻江模式中，員工是鏈接供電公司與用戶之間的“接口”，用戶需求的“流量”，源源不斷的從一線員工身上得以開發(fā)。營銷模式從“以市場為導向”，進一步精確到“以用戶為導向”。所以說麻江模式中，員工“倒三角”結(jié)構(gòu)是一種迅速適應(yīng)市場變化的柔性組織。每一位員工都是一節(jié)動車組，自驅(qū)動，自運轉(zhuǎn)?；仡櫮暇W(wǎng)正在推行的平衡記分卡，在基層推行它的標準化、模塊化的管理套路，總感覺無法落地。實事上，在縣局為代表的一線單位，講究管理崗位和職能崗位越合并越好，一個崗位的職能越多越好，產(chǎn)出崗位越細越好，或者“創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)越細越好”，而不是員工被動執(zhí)行的條令條例越多越好。

后臺支持平臺化：在這個背景下，縣級供電企業(yè)為了給前端提供充分的資源支持，變身為資源平臺，以扁平化的姿態(tài)，孕育出“設(shè)備主人制”、“安全責任經(jīng)理”、“片區(qū)經(jīng)理”等麻江特色的組織新形式。企業(yè)平臺化是管理思維的改變，為員工主人翁意識的蘇醒和確立，奠定管理基礎(chǔ)。

四）薪酬變革——溫度計式的增量績效，用杠桿原理，無限大的提高人效。  

麻江供電局采用“調(diào)結(jié)構(gòu)、定規(guī)則、加杠桿”的方式，解決薪酬分配難題。麻江供電局林江華局長介紹說，麻江局采用”五人工、三人干、四人薪”的分配原則，加大了彈性工資的比例。同時，把員工“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題”而獲得的績效得分，做為薪酬來源的基本依據(jù)。麻江局的員工，可以清晰的進行工作量核算，準確的測算出自己的收益，仿佛拿著一個溫度計，時刻由自己掌握著溫度的變化。溫度計對外，反映從市場上搶回來的工作量；溫度計對內(nèi)，反映員工為增加收入而付出的熱情和努力，最終，體現(xiàn)在個人薪酬的變化上。對組織而言，這是企業(yè)價值分配的一個重大變革。例如：基層組織想要加人，可以，給予兩個選擇，一種是加人，另一種不加人，加錢。你選哪一種？基層組織的負責人當然選擇的是只加錢，不加人。    

   電網(wǎng)企業(yè)長久以來，年度薪酬總額相對很難突破，激勵空間有限。很多企業(yè)經(jīng)常犯一個錯誤：經(jīng)營績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優(yōu)秀員工就會失去積極性，造成優(yōu)秀員工“隱性”流失。對于電網(wǎng)企業(yè)而言，不能像民營企業(yè)一樣采用股權(quán)等激勵模式刺激員工的積極性，也不能大幅度、大面積提高全體員工的薪酬，但可以讓核心員工工資提高。在這種情況下，核心產(chǎn)出職位的薪酬要增加成為必然。

當前，麻江供電局“優(yōu)+”員工越來越多，員工定員定編總量，僅是南網(wǎng)平均值的60%，這是央企人事改革的一個極其成功的案例。

五）經(jīng)營會計——用預(yù)算機制和統(tǒng)籌方法來推動“劃小單元，獨立核算”，強化員工經(jīng)營意識。

有些供電企業(yè)，來麻江局學習之后，套用了一些工具和表格，回去后發(fā)現(xiàn)無法操作。其實他們忽略了一個深層次的東西：麻江模式需要精簡而又高度符合經(jīng)營邏輯的預(yù)算體系支撐。無論是工時核算，還是員工的工資劃小，還有員工收入的盈虧平衡點，都需要用會計的思維，來進行考量。從“劃小核算”的角度來說。核算，是需要核算的公式的：“收入-支出=收益”。這個公式的關(guān)鍵要素對麻江局的員工來說，就是“收入項”、“支出項”到底包括哪些內(nèi)容，制定它們的依據(jù)又是什么？即“標準工時和標桿薪酬”?！皹藴使r”衡量的是效能問題，“標桿薪酬”衡量的是收入盈虧平衡問題。這就仿佛是給員工一張“收入地圖”。我做什么，做到什么程度，拿到什么收入。主管營銷的副局長曾加勁同志介紹說：一位抄表工想多賺一些錢，就需要學會打算盤：如何統(tǒng)籌當天的行動計劃，如何優(yōu)化行進路線，如何在有限的時間里多創(chuàng)造價值？員工學會“打算盤”，最終強化了員工的自我經(jīng)營意識。我們評判一個企業(yè)優(yōu)秀的標準有很多，其中有一條很關(guān)鍵，就是員工的素質(zhì)當量。高素質(zhì)的員工是自我驅(qū)動的，自驅(qū)動的員工越多，企業(yè)成長的加速度就越快。

六）經(jīng)營分析——建立PDCA經(jīng)營管理機制快速完成業(yè)績改善循環(huán)。      

從PDCA（戴明博士發(fā)明的“計劃、執(zhí)行、檢查、改善”循環(huán)系統(tǒng)）到OODA（美軍上校飛行員鮑以德發(fā)明的“觀察、調(diào)整、執(zhí)行、改善”系統(tǒng)）。OODA這一原本軍事領(lǐng)域的專用戰(zhàn)術(shù)中詞，今天正在被麻省理工等高校做為重點課題研究推廣到商業(yè)領(lǐng)域中?？諔?zhàn)中信息瞬間變化，必須以比對手更快、更細致的完成戰(zhàn)術(shù)動作，才能克敵致勝。

南方電網(wǎng)的經(jīng)營理念是：“社會效益優(yōu)先，企業(yè)效益為重”。那么如何才能更快捷、更高效的確保效益的實現(xiàn)，成為供電企業(yè)突破自身管理瓶頸的關(guān)鍵。

毛主席曾說：在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭，成績是總結(jié)出來的。麻江局循環(huán)改善機制采用“計劃驅(qū)動、精準執(zhí)行、及時復盤、改善提高”。當下有個流行的管理名詞叫做“復盤”。聯(lián)想和萬科的老大，經(jīng)常提及。復盤原來是下圍棋的一個術(shù)語，大意是每次下完棋后，重想梳理思路，總結(jié)前面的經(jīng)驗教訓，以此提高自己的棋藝。麻江局通過OODA經(jīng)營分析，讓員工都懂得“日事日畢，日清日高”,不斷挑戰(zhàn)新的經(jīng)營高度。當人人都能為市場負責，為用戶服務(wù)，人人都能拿到滿意的薪酬時，也許正如張瑞敏先生所言：“小河有水大河滿”，那么企業(yè)的效益必定會有所突破。特別是電力9號文出臺后，售電側(cè)的改革勢在必行，供電企業(yè)的核心競爭力必須快速打造出來，才能適應(yīng)未來更加復雜的市場需求。

七）人才培養(yǎng)——員工創(chuàng)客化，思想自由化，組織平臺化，管理教練化。        

走進麻江供電局的業(yè)務(wù)模擬教室，你會發(fā)現(xiàn)這里有《標準化供電所的一天》、《營銷班長365管理法則》等多個自主開發(fā)的沙盤教學課程。

在人才培養(yǎng)方面，麻江局又一次跳出了傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式。傳統(tǒng)模式強調(diào)戰(zhàn)略決定組織，組織決定人才。人才被定位為組織價值被動的服務(wù)，沒有自己依照自己意愿選擇崗位的權(quán)力。麻江局推出的“工作能力+工作意愿”模式，強調(diào)員工對工作內(nèi)容或者說崗位，有相對的選擇權(quán)。員工想學什么，想干什么，就給他提供機會。員工在“績效積分制“中發(fā)現(xiàn)能力不足更激發(fā)其學習的動力和積極性。麻江供電局針對超過20人的培訓需求，送到外面的培養(yǎng)機構(gòu)去學習。低于20人的小眾培養(yǎng)需求，在局內(nèi)部采用師傅帶徒弟的模式進行培訓。內(nèi)部授課之前，先由管理層對課件和授課內(nèi)容進行評審，并限定培訓效果周期。之后對培訓結(jié)果進行績效評價兌現(xiàn)激勵措施。這體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)時代的一個人力資源特征：員工創(chuàng)客化，思想自由化，組織平臺化，管理教練化。原來靠金字塔構(gòu)建的權(quán)力，將被平臺領(lǐng)導力所取代。

八）信息系統(tǒng)Mywork系統(tǒng)——大數(shù)據(jù)時代。        

麻江供電局自己開發(fā)的信息系統(tǒng)，涵蓋了經(jīng)營管理的各個模塊。特別是員工的手持終端，能夠把任務(wù)可視化、成果明確化、激勵及時化。比如，員工護線砍樹，只要把砍青的照片上傳到系統(tǒng)里，配以簡要的文字說明，就可以證明你做了這項工作。再比如，員工主動在水塘邊的電線上，做一個預(yù)防觸電的警示標識，做完后上傳圖片到系統(tǒng)里。一方面說明自己做了這項工作，另一方面，其實是一種積累。積累什么呢？大數(shù)據(jù)！我是個抄表工，我在抄表的過程中，發(fā)現(xiàn)用戶家里有用電設(shè)備結(jié)構(gòu)是：電視+空調(diào)+……，它的用電量有什么規(guī)律，下個月可以預(yù)測他的用電量，或是給他提供其它增值服務(wù)。當然麻江局的信息系統(tǒng)內(nèi)容遠比這里描述的豐富，并且也極具在系統(tǒng)內(nèi)推廣的價值。它解決了供電企業(yè)外圍作業(yè)粗放，精細化程度不高，管控不及時等等一系列問題。而這些問題，只是供電企業(yè)多年以來無法解決的頑疾。如果再從大數(shù)據(jù)角度出發(fā)，它的價值，應(yīng)當如何估量呢？

九）經(jīng)營哲學——敬天愛人，用文化經(jīng)營人心，心安便是天下。      

如果你去過麻江供電局的辦公樓，你會發(fā)現(xiàn)兩個特別的場所，一是餐廳的墻上，都處是《朱子家訓》中持家格言，如：一粥一飯，當思來之不易；半絲半縷，恒念物力維艱。凡是職工家的孩子，可以在餐廳憑學習成績單免費就餐。另一個場所是一個叫做“七彩虹”兒童學習室。孩子下課后，父母因加班等原因，無人看管，麻江局把這些孩子集中到七彩虹學習室，由大哥哥大姐姐組織學習。學習結(jié)束后，由一個家長把所有孩子送回家。事情看似很小，但卻解決了職工平衡生活與工作的一個大矛盾，只有這樣，職工在緊急搶修，臨時加班時，才能安心下來。當你看到每個人臉上的微笑，還有嘴角上揚時帶出來的幸福感時，你會發(fā)現(xiàn)麻江供電局的模式，已經(jīng)不再單純是績效突破的問題，也不僅是管理的變革。而是一次經(jīng)營哲學與人性的變革——維小家，為大家！

萬家燈火，南網(wǎng)情深。麻江局正在實踐的經(jīng)營模式，正是南網(wǎng)方略的實踐版本。日本經(jīng)營之圣稻盛和夫先生說：“成功的結(jié)果（人生）=正確的思維方式X熱情X能力”。那么，人的熱情從哪里來？人的能力從哪里來？人的正確的思維方式從哪里來？——源頭活水，從文化經(jīng)營人心！同志春節(jié)講話中，提到“家和諧”，無論是職工的小家和諧，還是組織這個大家庭的和諧，心安便是天下！

麻江供電局是南方電網(wǎng)創(chuàng)先活動孕育出的有著“利事、利他”的組織靈魂的企業(yè)，通過科學的績效模式變革，為員工創(chuàng)造平臺和成長環(huán)境，不斷的發(fā)掘員工潛力，提升企業(yè)運營能力，實踐著南網(wǎng)“萬家燈火，南網(wǎng)情深”的核心價值觀，以客戶為中心，承擔社會責任，點亮萬家燈火，給社會帶來光明和幸福！

青山遮不住，畢竟東流去！北宋神宗時期，王安石力主變法，提出了“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”這三句蕩氣回腸的誓言。組織的變革，需要領(lǐng)導者一如繼往的恒心和魄力！祝愿麻江明天會更好！