為了提高班組管理水平，培育高素質(zhì)、高技能高績效員工隊伍，建設(shè)制度健全、創(chuàng)新力強(qiáng)、能打硬仗、業(yè)績突出的一流班組，國內(nèi)各大國企央企民企開始意識到一線基層員工的重要，班組建設(shè)涉及生產(chǎn)服務(wù)管理的方方面面，直接關(guān)系到產(chǎn)量、工期、質(zhì)量、安全、設(shè)備和效益等等。所以國內(nèi)很多優(yōu)秀的企業(yè)開始采用倒三角式的管理，把更多的權(quán)力和經(jīng)營創(chuàng)新的動力放在了基層，讓聽得炮聲的人擁有跟多的自主權(quán)。比較好的企業(yè)例如，海爾的“人單合一”；中移動的“網(wǎng)格化管理”；中電信的“劃小核算單元”還有很多企業(yè)的“阿米巴經(jīng)營模式”所有的這些都是將企業(yè)的經(jīng)營績效放在了班組，最大化程度的發(fā)揮一線班組人員的能動性。

     國內(nèi)很多優(yōu)秀的企業(yè)做班組績效管理已經(jīng)開展多年，但是一直做不好，指標(biāo)和班組的執(zhí)行兩張皮，沒能很好的實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，北京明日倍增顧問認(rèn)為究其原因應(yīng)該在指標(biāo)的設(shè)計和班組生產(chǎn)實踐的不匹配，因為職能部門很少是一線生產(chǎn)的專家，他們對企業(yè)一線生產(chǎn)人員的工作指標(biāo)往往是拍腦袋做出來的，從指標(biāo)出現(xiàn)的那刻起就帶著考核與生產(chǎn)實踐的沖突，所以指標(biāo)很難落地。

一、班組績效管理現(xiàn)狀

1. 績效計劃制定不完善

      在績效方案中，數(shù)字化生產(chǎn)指標(biāo)并不是唯一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，要做到工作流程優(yōu)化、安全生產(chǎn)、消除浪費(fèi)、降低成本、工藝方法改進(jìn)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高工作效率、提高用戶滿意度、環(huán)境改善、人員成長、團(tuán)隊氛圍建設(shè)等各個環(huán)節(jié)互相匹配，從而完善績效管理制度?？冃в媱澋募?xì)節(jié)體現(xiàn)在方方面面，它是包括業(yè)績指標(biāo)、考評周期、計分方法、預(yù)算評估等在內(nèi)的重要維度。計劃的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)首先考慮到的是規(guī)范一線員工的生產(chǎn)技能，提升他們的生產(chǎn)工作素質(zhì)，最后到考核的公平公正，重在獎勵鼓勵先進(jìn)，營造正向氛圍。而不是一味突出生產(chǎn)，而忽略利益與權(quán)力的合理分配。要強(qiáng)調(diào)有付出就會有所回報的核心理念，使由個人到班組，由班組到部門之間都有著高度的積極性與配合度。

2. 績效輔導(dǎo)工作不充分

      某些管理者對本職工作的漠視，有相當(dāng)一部分企業(yè)的管理者并沒有發(fā)揮他們本身應(yīng)有的作用，而是僅僅只做了傳達(dá)工作?？冃лo導(dǎo)工作是整個績效實施計劃中最重要的一環(huán)，這對整個班組的生產(chǎn)效率起到?jīng)Q定性的作用。由于各個班組間的生產(chǎn)程序環(huán)環(huán)相扣，對績教輔導(dǎo)工作的漠視，即是對整個生產(chǎn)車間的漠視，這是管理者不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，班組不是單獨(dú)的個體，而只是整個生產(chǎn)流程中的一環(huán)。在生產(chǎn)過程中不但需要各班組長之間的緊密聯(lián)系，更需要管理者對各個班組時時關(guān)注，對生產(chǎn)中所產(chǎn)生的問題及時解決。缺少溝通意識，是對產(chǎn)品質(zhì)量造成重大影響的主要因素。在績效輔導(dǎo)工作中，應(yīng)當(dāng)首要糾正班組長事不關(guān)己高高掛起的嚴(yán)重錯誤意識，以創(chuàng)造共同利益為主導(dǎo)，堅決杜絕“踢皮球”式的惡劣工作態(tài)度。

3. 虎頭蛇尾式的績效實行機(jī)制

      目前許多企業(yè)雷聲大雨點(diǎn)小的績效計劃實施，使得整套績效方案最終草草收場，嚴(yán)重打擊了班組的生產(chǎn)積極性，為執(zhí)行新的績效考核計劃帶來相當(dāng)大的困難?？冃Э己耸菍σ园嘟M為團(tuán)隊的具體執(zhí)行人員工作質(zhì)量的肯定，嚴(yán)格貫徹績效考核制度，是企業(yè)對員工信度的體現(xiàn)，是提升個人、團(tuán)隊整體生產(chǎn)效益的重要舉措。在整套績效方案實施過程中，對班組在集體生產(chǎn)中所體現(xiàn)出來的問題、工作行為、工作戰(zhàn)果等做出統(tǒng)一評價，最終將結(jié)果反饋給班組，對班組生產(chǎn)現(xiàn)狀產(chǎn)生影響，是績效反饋的主要目的。績效考核并不是績效計劃的最終結(jié)果，而反饋才是績效計劃的主要目的。它對提升班組整體素質(zhì)起到了決定性的作用。忽略績效反饋，是管理者對績效計劃實施的重大失誤。

二、班組績效管理中存在的問題

1. 對績效管理認(rèn)識不足

       有些部門領(lǐng)導(dǎo)連自己都認(rèn)識不到績效管理的宗旨是什么，形式上認(rèn)為績效管理只不過是種獎優(yōu)罰劣的手段。在實施過程中以工作匯報的形式應(yīng)付企業(yè)高層，以淡漠的管理意識傳達(dá)班組，正是這種理念造成績放管理工作形同空文，從而也造成了班組對績效管理工作的漠視。班組作為企業(yè)最基本的生產(chǎn)團(tuán)隊，是落實績效方案的執(zhí)行者。這其中班組長的作用不容忽視。作為企業(yè)基礎(chǔ)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，班組長首先要明了績效管理計劃的主要內(nèi)容，并且在傳達(dá)過程中要讓員工充分了解績效管理的重要。班組并不是單純的生產(chǎn)工具，而是要在了解企業(yè)宗旨的基礎(chǔ)上與生產(chǎn)相結(jié)合。要從根本上改變班組長與員工對于績效管理方案的漠視態(tài)度，首先應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)做起。正確的認(rèn)識并實施績效管理工作，使班組給予高度熱情的配合，以確保績效管理工作得以順利實行，是企業(yè)構(gòu)建績效管理方案的首要工作。

2.溝通與具體實施關(guān)聯(lián)

      績效管理是激勵員工促進(jìn)生產(chǎn)的一種方式，它要求在整個運(yùn)行環(huán)節(jié)中對出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時反饋，及時解決。從而使整個生產(chǎn)流程更加順暢，通過協(xié)作生產(chǎn)得到共同利益。班組不是獨(dú)立的個體，它的上下關(guān)聯(lián)決定著產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣。不溝通，出現(xiàn)可題不反饋，以一種反正錯不在我的心態(tài)進(jìn)行生產(chǎn)，最終導(dǎo)致產(chǎn)品整體質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，從而影響了班組或部門的整體利益，這種生產(chǎn)理念完全顛覆了縮效管理工作的實質(zhì)，這對無論是部門經(jīng)理還是班組長在內(nèi)的管理人員來說都是一種極大的考驗。學(xué)會溝通，學(xué)會在生產(chǎn)中解決實質(zhì)性問題，是績效管理得順利進(jìn)行的基本理念。加強(qiáng)班組間的關(guān)聯(lián)性，以強(qiáng)化利益突出重點(diǎn)為引導(dǎo)，以班組間相互協(xié)調(diào)溝通為重點(diǎn)，是解決班組績效管理問題的重要手段。

3. 績效考核的落實

      績效考核的結(jié)果對于班組來說至關(guān)重要。這不僅關(guān)系著班組的整體利蓋，還包含了對個素質(zhì)、班組整體優(yōu)劣的體現(xiàn)?？冃Э己髓裢ǔＥc酬薪掛鉤，這對績效管理能否取得實效至關(guān)重要。落實績效考核制度，落實績效方案中的合理利益分配，是提升企業(yè)信譽(yù)度的重要表現(xiàn)。要讓班組充分認(rèn)識到自身所存在的問題，激勵、幫助和引導(dǎo)班組成員改進(jìn)績效觀念，端正工作態(tài)度，提高自身能力，為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。