【課程背景】

        傳統(tǒng)的MTP中層管理技能課偏重于管理技能本身，現(xiàn)今管理的大環(huán)境已經(jīng)發(fā)生很大的變化，企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、快魚(yú)吃慢魚(yú)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以及成本上升、利潤(rùn)下降使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)越來(lái)越困難，作為企業(yè)中堅(jiān)的中層管理干部必須從管理轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)，或做一個(gè)有極強(qiáng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)的管理者，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起承擔(dān)起公司的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。

        在新的環(huán)境條件下，由老板一個(gè)人關(guān)注經(jīng)營(yíng)和懂得經(jīng)營(yíng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式越來(lái)越難以為繼，企業(yè)里面更多的小型組織甚至個(gè)人越來(lái)越趨向于成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)體，如果組織不能適應(yīng)這種趨勢(shì)和建立相應(yīng)的機(jī)制，忽視了管理必須為經(jīng)營(yíng)為服務(wù)的根本點(diǎn)必將使得管理陷入困境，從而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也將會(huì)面臨越來(lái)越大的困難。

        毫無(wú)疑問(wèn)，管理必須順應(yīng)這種趨勢(shì)，管理必須轉(zhuǎn)型！企業(yè)需要更多具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的管理者甚至員工來(lái)分擔(dān)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任！管理必須轉(zhuǎn)向以經(jīng)營(yíng)為核心聚焦和指向的管理！

        本課程結(jié)合50余家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)咨詢案例研發(fā)而成，旨在解決管理者普遍缺乏經(jīng)營(yíng)意識(shí)和經(jīng)營(yíng)技能的通病，將管理者管理技能的培養(yǎng)和發(fā)揮聚焦到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)上，是新的管理大環(huán)境下提升中層管理者經(jīng)營(yíng)水平和管理技能的首選課程。

【培訓(xùn)要求】

課程在理論、演練、案例、總結(jié)的基礎(chǔ)上，側(cè)重于學(xué)員課后的行動(dòng)和實(shí)踐，課后的行動(dòng)學(xué)習(xí)練習(xí)，學(xué)員務(wù)必完成；

課桌、課椅（可分組搬動(dòng)）、投影儀、白板、大白紙、彩筆。

【培訓(xùn)課時(shí)】

6課時(shí)/天×2天＝12課時(shí)

【學(xué)員控制】

學(xué)員分成4-5個(gè)小組，每小組8-10人

【學(xué)員評(píng)價(jià)】

“聽(tīng)了這門(mén)課，今后做管理的指向性和目的性更強(qiáng)了，非常棒?！?

“管理課程聽(tīng)了不少，能從經(jīng)營(yíng)角度深入闡述管理技能的課程還是第一次?！?

“不以經(jīng)營(yíng)為目的和指向的管理都是不可持續(xù)的管理，深受啟發(fā)！”

“管理要關(guān)注可交易的價(jià)值創(chuàng)造，這是今后做管理工作的努力方向?！?

“對(duì)管理工作的執(zhí)行力打造非常有幫助?！?

“我相信將有更多具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的中層管理干部涌現(xiàn)出來(lái)?！?

“這個(gè)課程所秉持的思想我覺(jué)得在基層也值得推廣。”

“非常有幫助，至少3個(gè)以上知識(shí)點(diǎn)將在課后應(yīng)用到工作中?！?

【課程大綱】

前言：管理所處的大環(huán)境

第一章 管理邁向經(jīng)營(yíng)的認(rèn)知

1.0管理與經(jīng)營(yíng)

1.1管理及管理者的意義

1.2經(jīng)營(yíng)及經(jīng)營(yíng)者的意義

1.3管事、管人、經(jīng)營(yíng)人

2.0從經(jīng)營(yíng)視角看中層管理

2.1老板需要怎樣的中層干部

2.2經(jīng)營(yíng)思維與管理思維差異

2.3管理邁向經(jīng)營(yíng)的3大工具

3.0管理者的角色

3.1角色認(rèn)知---你是管理者還是經(jīng)營(yíng)者

3.2角色轉(zhuǎn)換---職員到管理者到經(jīng)營(yíng)者

案例分析:張迪晉升后的煩惱

4.0管理者的功能

案例分析:優(yōu)秀經(jīng)理李普的借鑒

5.0管理者的心態(tài)

5.1強(qiáng)烈的達(dá)成目標(biāo)的使命感

5.2敢于承擔(dān)責(zé)任的意識(shí)

案例分析:到底誰(shuí)沒(méi)有責(zé)任感

5.3突破現(xiàn)狀的憂患意識(shí)

5.4效能意識(shí)

5.5結(jié)果導(dǎo)向意識(shí)

6.0如何把你的部門(mén)建設(shè)成經(jīng)營(yíng)型的部門(mén)

6.1把管理思維變成經(jīng)營(yíng)思維

6.2數(shù)字為基礎(chǔ)和改善為根本

6.3把管理目標(biāo)變成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

6.4把任務(wù)導(dǎo)向變成結(jié)果導(dǎo)向

6.5建設(shè)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的團(tuán)隊(duì)

6.6解決經(jīng)營(yíng)背后的管理問(wèn)題

6.7建立宣傳部門(mén)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

第二章 有效發(fā)揮組織職能

1.0 組織形成

2.0組織演變?nèi)筅厔?shì)

案例分析：某公司組織調(diào)整案例

3.0三階互動(dòng)

4.0指揮系統(tǒng)的一致性

案例分析：椅子到底該如何擺

5.0職務(wù)認(rèn)知

案例分析：李經(jīng)理該如何安排王設(shè)計(jì)師的工作

6.0授權(quán)運(yùn)用

第三章 指向客戶價(jià)值的PDCA管理

1.0 價(jià)值和結(jié)果導(dǎo)向的增強(qiáng)型PDCA循環(huán)

做好PDCA是提升執(zhí)行力的利器

演練:部門(mén)經(jīng)理工作的PDCA

2.0計(jì)劃

2.1計(jì)劃的重要性

案例分析:張明和李亮為什么要離職

2.2計(jì)劃如何體現(xiàn)結(jié)果思維和經(jīng)營(yíng)思維

2.3擬定計(jì)劃的科學(xué)方法

2.4計(jì)劃類(lèi)型（常規(guī)計(jì)劃、專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃、臨時(shí)計(jì)劃）

游戲:傳遞數(shù)字——你的思維是否健全

3.0執(zhí)行

3.1狀況共有（計(jì)劃、目標(biāo)溝通）

3.2工作分配（明確一對(duì)一責(zé)任）

演練:堆積木——你的工作分派能力的測(cè)試

案例分析:如何進(jìn)行工作分派

3.3資源協(xié)調(diào)的3種類(lèi)型

案例分析:左右不是人——這樣的上司我怎么做

案例分析:總經(jīng)理例會(huì)上的爭(zhēng)吵——銷(xiāo)售經(jīng)理與生產(chǎn)經(jīng)理的矛盾

4.0控制

4.1控制的本質(zhì)

4.2控制的3種類(lèi)型

4.3控制時(shí)應(yīng)掌握的原則

5.0調(diào)整

5.1即時(shí)激勵(lì)促執(zhí)行

5.2目標(biāo)、計(jì)劃、方法/工具、責(zé)任人調(diào)整

5.3總結(jié)固化

第四章  解決經(jīng)營(yíng)背后的管理問(wèn)題

1.0問(wèn)題的產(chǎn)生

1.1何謂問(wèn)題

1.2描述問(wèn)題時(shí)應(yīng)具備的原則

2.0問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)

2.1從問(wèn)題的內(nèi)涵出發(fā)

2.2克服發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的障礙

2.3如何培養(yǎng)問(wèn)題意識(shí)

2.4以終為始發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)背后的管理問(wèn)題

2.5發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的工具---績(jī)效管理

案例分析:優(yōu)良傳統(tǒng)——到底該不該改變

3.0問(wèn)題改善的流程

3.1通過(guò)績(jī)效管理制定改善計(jì)劃

案例分析:趙總監(jiān)與葉經(jīng)理

4.0問(wèn)題改善的技巧

5.0走動(dòng)管理改善問(wèn)題

第五章  具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)的團(tuán)隊(duì)搭建

1.0認(rèn)識(shí)招聘

1.1招聘重要性認(rèn)識(shí)（寧缺毋濫）

案例分析：選錯(cuò)一個(gè)人是如何讓一個(gè)部門(mén)痛不欲生的

1.2招聘的分工

案例分析：招聘中的經(jīng)營(yíng)意識(shí)

2.0設(shè)定合適的招聘條件

2.1目標(biāo)選才：崗位分析、崗位的目標(biāo)和業(yè)績(jī)分析

2.2冰山理論與素質(zhì)模型

2.3三大招聘要求

3.0面試測(cè)評(píng)

3.1面試程序與時(shí)間把控

3.2簡(jiǎn)歷篩選

3.3行為面試技術(shù)

3.4面試5問(wèn)

3.5評(píng)估

演練：面試現(xiàn)場(chǎng)模擬

4.0團(tuán)隊(duì)搭建

4.1部門(mén)、崗位要求及現(xiàn)有人員分析

4.2團(tuán)隊(duì)人員結(jié)構(gòu)策略（性格、能力）

4.3引進(jìn)、調(diào)配、培養(yǎng)、淘汰

第六章  建立部門(mén)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

1.0部門(mén)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是什么

1.1部門(mén)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)內(nèi)涵

1.2中國(guó)哲學(xué)&部門(mén)哲學(xué)

1.3部門(mén)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的一般性框架

1.4部門(mén)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的作用

2.0如何建立部門(mén)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

2.1部門(mén)使命

2.2部門(mén)價(jià)值觀

2.3部門(mén)工作準(zhǔn)則

2.4部門(mén)行為規(guī)范

3.0傳播部門(mén)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

3.1內(nèi)部?jī)x式

3.2行為激勵(lì)

3.3內(nèi)部標(biāo)桿

3.4外部宣傳

第七章 部屬經(jīng)營(yíng)意識(shí)/能力的培養(yǎng)

1.0培訓(xùn)的責(zé)任

1.1未能培訓(xùn)部屬的原因

1.2企業(yè)對(duì)人力培訓(xùn)的基本架構(gòu)

1.3培訓(xùn)的終極責(zé)任就是培養(yǎng)部屬的經(jīng)營(yíng)能力

案例分析:徐強(qiáng)的煩惱——沒(méi)有人才

2.0培訓(xùn)的要點(diǎn)

2.1制訂培訓(xùn)計(jì)劃

2.2培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)

2.3提升自身培養(yǎng)能力的3要素

3.0新員工引導(dǎo)

3.1新員工的期待

3.2如何迎接新員工

3.3為新員工配備一個(gè)內(nèi)部導(dǎo)師

4.0培養(yǎng)的方法

4.1詳細(xì)工作指導(dǎo)法（指導(dǎo)步驟、指導(dǎo)注意事項(xiàng)）

4.2 猴子管理法則---有一種培養(yǎng)叫放手

4.3其它培養(yǎng)方法：做項(xiàng)目、輪崗、讀書(shū)分享、互相吸收、外派內(nèi)享

游戲:拼板——你真的懂得培養(yǎng)部屬嗎

5.0崗位指導(dǎo)的時(shí)機(jī)

第八章 人際溝通與工作協(xié)調(diào)

1.0溝通渠道與溝通模式

1.1溝通的意義

1.2溝通的途徑

1.3溝通模式

2.0溝通障礙

2.1來(lái)自上司的障礙

2.2來(lái)自部屬的障礙

2.3來(lái)自其他方面的障礙

3.0如何克服溝通障礙

4.0溝通技巧

4.1表達(dá)技巧

游戲:抓間諜——發(fā)言多的與不說(shuō)話的都該死

4.2聆聽(tīng)技巧

演練:上司對(duì)部屬的溝通

4.3建立本部門(mén)的溝通機(jī)制

5.0工作協(xié)調(diào)的要領(lǐng)

5.1協(xié)調(diào)時(shí)溝通的要領(lǐng)

5.2工作協(xié)調(diào)的要領(lǐng)

5.3跨部門(mén)協(xié)調(diào)

案例分析：生產(chǎn)主管該如何做

6.0會(huì)議技巧

6.1主持會(huì)議的基本要求

6.2主持會(huì)議的注意事項(xiàng)

6.3主持會(huì)議的原則

6.4如何開(kāi)一個(gè)高效有結(jié)果的會(huì)議

6.5“頭腦風(fēng)暴”會(huì)議簡(jiǎn)介

7.0管理沖突

第九章 以心為本的經(jīng)營(yíng)——激勵(lì)部屬

1.0如何理解部屬的行為

1.1激勵(lì)的本質(zhì)

1.2行為的產(chǎn)生

案例分析:一項(xiàng)新任務(wù)

2.0如何掌握員工需求

2.1馬斯洛需求層次理論

2.2需求層次理論在管理中的運(yùn)用

3.0對(duì)員工的什么行為進(jìn)行激勵(lì)

3.1經(jīng)營(yíng)行為和結(jié)果

3.2體現(xiàn)部門(mén)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的行為

3.3基于價(jià)值評(píng)估的激勵(lì)

4.0有效的激勵(lì)方式

物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神/情感激勵(lì)、事業(yè)/愿景激勵(lì)

5.0啟發(fā)員工的正確態(tài)度

5.1態(tài)度的性質(zhì)

5.2態(tài)度的特點(diǎn)

5.3如何啟發(fā)部屬正確的態(tài)度

案例分析:數(shù)字激勵(lì)

第十章 領(lǐng)導(dǎo)與管理的發(fā)展

1.0領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的關(guān)系

游戲：你是否有領(lǐng)導(dǎo)的天賦

2.0如何建立領(lǐng)導(dǎo)力

2.1重要的領(lǐng)導(dǎo)技巧

2.2重要的領(lǐng)導(dǎo)特征

3.0杰出領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部屬的行為

4.0權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)

4.1兩種典型領(lǐng)導(dǎo)行為

4.2四種典型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

4.3領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與發(fā)展層次

4.4領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與部屬特征