【課程背景】

        傳統(tǒng)的MTP中層管理技能課偏重于管理技能本身，現今管理的大環(huán)境已經發(fā)生很大的變化，企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、快魚吃慢魚的互聯(lián)網時代以及成本上升、利潤下降使得企業(yè)的經營越來越困難，作為企業(yè)中堅的中層管理干部必須從管理轉向經營，或做一個有極強經營意識的管理者，帶領團隊一起承擔起公司的經營責任，企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。

        在新的環(huán)境條件下，由老板一個人關注經營和懂得經營的企業(yè)經營運作模式越來越難以為繼，企業(yè)里面更多的小型組織甚至個人越來越趨向于成為一個經營體，如果組織不能適應這種趨勢和建立相應的機制，忽視了管理必須為經營為服務的根本點必將使得管理陷入困境，從而企業(yè)的經營也將會面臨越來越大的困難。

        毫無疑問，管理必須順應這種趨勢，管理必須轉型！企業(yè)需要更多具有經營意識的管理者甚至員工來分擔企業(yè)的經營責任！管理必須轉向以經營為核心聚焦和指向的管理！

        本課程結合50余家企業(yè)的經營咨詢案例研發(fā)而成，旨在解決管理者普遍缺乏經營意識和經營技能的通病，將管理者管理技能的培養(yǎng)和發(fā)揮聚焦到企業(yè)的經營上，是新的管理大環(huán)境下提升中層管理者經營水平和管理技能的首選課程。

【培訓要求】

課程在理論、演練、案例、總結的基礎上，側重于學員課后的行動和實踐，課后的行動學習練習，學員務必完成；

課桌、課椅（可分組搬動）、投影儀、白板、大白紙、彩筆。

【培訓課時】

6課時/天×2天＝12課時

【學員控制】

學員分成4-5個小組，每小組8-10人

【學員評價】

“聽了這門課，今后做管理的指向性和目的性更強了，非常棒?！?

“管理課程聽了不少，能從經營角度深入闡述管理技能的課程還是第一次?！?

“不以經營為目的和指向的管理都是不可持續(xù)的管理，深受啟發(fā)！”

“管理要關注可交易的價值創(chuàng)造，這是今后做管理工作的努力方向。”

“對管理工作的執(zhí)行力打造非常有幫助?！?

“我相信將有更多具有經營意識的中層管理干部涌現出來。”

“這個課程所秉持的思想我覺得在基層也值得推廣?！?

“非常有幫助，至少3個以上知識點將在課后應用到工作中?！?

【課程大綱】

前言：管理所處的大環(huán)境

第一章 管理邁向經營的認知

1.0管理與經營

1.1管理及管理者的意義

1.2經營及經營者的意義

1.3管事、管人、經營人

2.0從經營視角看中層管理

2.1老板需要怎樣的中層干部

2.2經營思維與管理思維差異

2.3管理邁向經營的3大工具

3.0管理者的角色

3.1角色認知---你是管理者還是經營者

3.2角色轉換---職員到管理者到經營者

案例分析:張迪晉升后的煩惱

4.0管理者的功能

案例分析:優(yōu)秀經理李普的借鑒

5.0管理者的心態(tài)

5.1強烈的達成目標的使命感

5.2敢于承擔責任的意識

案例分析:到底誰沒有責任感

5.3突破現狀的憂患意識

5.4效能意識

5.5結果導向意識

6.0如何把你的部門建設成經營型的部門

6.1把管理思維變成經營思維

6.2數字為基礎和改善為根本

6.3把管理目標變成經營目標

6.4把任務導向變成結果導向

6.5建設具有經營意識的團隊

6.6解決經營背后的管理問題

6.7建立宣傳部門的經營哲學

第二章 有效發(fā)揮組織職能

1.0 組織形成

2.0組織演變三大趨勢

案例分析：某公司組織調整案例

3.0三階互動

4.0指揮系統(tǒng)的一致性

案例分析：椅子到底該如何擺

5.0職務認知

案例分析：李經理該如何安排王設計師的工作

6.0授權運用

第三章 指向客戶價值的PDCA管理

1.0 價值和結果導向的增強型PDCA循環(huán)

做好PDCA是提升執(zhí)行力的利器

演練:部門經理工作的PDCA

2.0計劃

2.1計劃的重要性

案例分析:張明和李亮為什么要離職

2.2計劃如何體現結果思維和經營思維

2.3擬定計劃的科學方法

2.4計劃類型（常規(guī)計劃、專項計劃、臨時計劃）

游戲:傳遞數字——你的思維是否健全

3.0執(zhí)行

3.1狀況共有（計劃、目標溝通）

3.2工作分配（明確一對一責任）

演練:堆積木——你的工作分派能力的測試

案例分析:如何進行工作分派

3.3資源協(xié)調的3種類型

案例分析:左右不是人——這樣的上司我怎么做

案例分析:總經理例會上的爭吵——銷售經理與生產經理的矛盾

4.0控制

4.1控制的本質

4.2控制的3種類型

4.3控制時應掌握的原則

5.0調整

5.1即時激勵促執(zhí)行

5.2目標、計劃、方法/工具、責任人調整

5.3總結固化

第四章  解決經營背后的管理問題

1.0問題的產生

1.1何謂問題

1.2描述問題時應具備的原則

2.0問題的發(fā)現

2.1從問題的內涵出發(fā)

2.2克服發(fā)現問題的障礙

2.3如何培養(yǎng)問題意識

2.4以終為始發(fā)現經營背后的管理問題

2.5發(fā)現問題的工具---績效管理

案例分析:優(yōu)良傳統(tǒng)——到底該不該改變

3.0問題改善的流程

3.1通過績效管理制定改善計劃

案例分析:趙總監(jiān)與葉經理

4.0問題改善的技巧

5.0走動管理改善問題

第五章  具備經營意識的團隊搭建

1.0認識招聘

1.1招聘重要性認識（寧缺毋濫）

案例分析：選錯一個人是如何讓一個部門痛不欲生的

1.2招聘的分工

案例分析：招聘中的經營意識

2.0設定合適的招聘條件

2.1目標選才：崗位分析、崗位的目標和業(yè)績分析

2.2冰山理論與素質模型

2.3三大招聘要求

3.0面試測評

3.1面試程序與時間把控

3.2簡歷篩選

3.3行為面試技術

3.4面試5問

3.5評估

演練：面試現場模擬

4.0團隊搭建

4.1部門、崗位要求及現有人員分析

4.2團隊人員結構策略（性格、能力）

4.3引進、調配、培養(yǎng)、淘汰

第六章  建立部門經營哲學

1.0部門經營哲學是什么

1.1部門經營哲學內涵

1.2中國哲學&部門哲學

1.3部門經營哲學的一般性框架

1.4部門經營哲學的作用

2.0如何建立部門經營哲學

2.1部門使命

2.2部門價值觀

2.3部門工作準則

2.4部門行為規(guī)范

3.0傳播部門經營哲學

3.1內部儀式

3.2行為激勵

3.3內部標桿

3.4外部宣傳

第七章 部屬經營意識/能力的培養(yǎng)

1.0培訓的責任

1.1未能培訓部屬的原因

1.2企業(yè)對人力培訓的基本架構

1.3培訓的終極責任就是培養(yǎng)部屬的經營能力

案例分析:徐強的煩惱——沒有人才

2.0培訓的要點

2.1制訂培訓計劃

2.2培養(yǎng)經營意識

2.3提升自身培養(yǎng)能力的3要素

3.0新員工引導

3.1新員工的期待

3.2如何迎接新員工

3.3為新員工配備一個內部導師

4.0培養(yǎng)的方法

4.1詳細工作指導法（指導步驟、指導注意事項）

4.2 猴子管理法則---有一種培養(yǎng)叫放手

4.3其它培養(yǎng)方法：做項目、輪崗、讀書分享、互相吸收、外派內享

游戲:拼板——你真的懂得培養(yǎng)部屬嗎

5.0崗位指導的時機

第八章 人際溝通與工作協(xié)調

1.0溝通渠道與溝通模式

1.1溝通的意義

1.2溝通的途徑

1.3溝通模式

2.0溝通障礙

2.1來自上司的障礙

2.2來自部屬的障礙

2.3來自其他方面的障礙

3.0如何克服溝通障礙

4.0溝通技巧

4.1表達技巧

游戲:抓間諜——發(fā)言多的與不說話的都該死

4.2聆聽技巧

演練:上司對部屬的溝通

4.3建立本部門的溝通機制

5.0工作協(xié)調的要領

5.1協(xié)調時溝通的要領

5.2工作協(xié)調的要領

5.3跨部門協(xié)調

案例分析：生產主管該如何做

6.0會議技巧

6.1主持會議的基本要求

6.2主持會議的注意事項

6.3主持會議的原則

6.4如何開一個高效有結果的會議

6.5“頭腦風暴”會議簡介

7.0管理沖突

第九章 以心為本的經營——激勵部屬

1.0如何理解部屬的行為

1.1激勵的本質

1.2行為的產生

案例分析:一項新任務

2.0如何掌握員工需求

2.1馬斯洛需求層次理論

2.2需求層次理論在管理中的運用

3.0對員工的什么行為進行激勵

3.1經營行為和結果

3.2體現部門經營哲學的行為

3.3基于價值評估的激勵

4.0有效的激勵方式

物質獎勵、精神/情感激勵、事業(yè)/愿景激勵

5.0啟發(fā)員工的正確態(tài)度

5.1態(tài)度的性質

5.2態(tài)度的特點

5.3如何啟發(fā)部屬正確的態(tài)度

案例分析:數字激勵

第十章 領導與管理的發(fā)展

1.0領導者與管理者的關系

游戲：你是否有領導的天賦

2.0如何建立領導力

2.1重要的領導技巧

2.2重要的領導特征

3.0杰出領導對部屬的行為

4.0權變領導

4.1兩種典型領導行為

4.2四種典型領導作風

4.3領導作風與發(fā)展層次

4.4領導作風與部屬特征