日前，阿里巴巴集團(tuán)副總裁、阿里研究院院長(zhǎng)高紅冰發(fā)表了題為《C 時(shí)代·新零售：新技術(shù)驅(qū)動(dòng)新商業(yè)生態(tài)》的演講。

在發(fā)言中，高紅冰從“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”談到新零售的“產(chǎn)生”和“方法論”，最后落腳于“平臺(tái)經(jīng)濟(jì)體”。他認(rèn)為，新零售本質(zhì)上是以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心、以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售形態(tài)，并提出新零售的三個(gè)關(guān)鍵詞——以心為本、零售二重性、零售物種大爆發(fā)。

新的商業(yè)邏輯

新舊實(shí)體經(jīng)濟(jì)的爭(zhēng)論，反映了這樣一個(gè)情況：當(dāng)視角不一樣的時(shí)候，尤其是當(dāng)他依然有利益空間的時(shí)候，你很難去叫醒一個(gè)裝睡的人。他也許懂，也許不懂，但當(dāng)下的利益會(huì)蒙蔽了他對(duì)未來的洞察。

2016年3月，阿里巴巴的零售體交易規(guī)模突破3萬億。

沃爾瑪用了54年才達(dá)到了這個(gè)數(shù)字，是在將衛(wèi)星、IT、先進(jìn)的供應(yīng)鏈全部用上，用一張內(nèi)部IT網(wǎng)去管理全球數(shù)萬個(gè)實(shí)體店的情況下實(shí)現(xiàn)的。

沃爾瑪現(xiàn)在是負(fù)增長(zhǎng)，我們可以認(rèn)為工業(yè)經(jīng)濟(jì)零售業(yè)的輝煌已經(jīng)走到盡頭。

而網(wǎng)絡(luò)零售的代表——阿里巴巴呢？

我們預(yù)計(jì)2020年會(huì)翻一番，超過6萬億，2024年大概會(huì)達(dá)到10萬億規(guī)模。順著哪條路會(huì)到、哪個(gè)因素影響它到不了？是技術(shù)、是物流、是信用、是支付、是稅收，還是政府對(duì)它的支持或監(jiān)管？如果這些都不成為障礙，那么內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力會(huì)推動(dòng)這個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，達(dá)到這樣一個(gè)規(guī)模。

這個(gè)規(guī)模的背后，有它新的商業(yè)邏輯，這個(gè)商業(yè)邏輯是用工業(yè)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)邏輯理解不了的。

我們先來做一個(gè)回顧，2008年金融危機(jī)，外貿(mào)出口大幅銳減，商品倒灌回來需要尋找零售渠道。通過淘寶，這些過剩的產(chǎn)能被消化，大量的庫存被銷售給中西部三線四線城市的消費(fèi)者、一線二線城市的年輕人。

這時(shí)你就知道，當(dāng)時(shí)淘寶針對(duì)的消費(fèi)者是誰？是過去商業(yè)零售體系無法覆蓋的人群，是那些新新人類（數(shù)字化的年輕人），因?yàn)樗麄儽粩?shù)字化了。

當(dāng)我們對(duì)消費(fèi)者畫像的時(shí)候，你往往會(huì)發(fā)現(xiàn)不是你想的那些人，淘寶的交易規(guī)模中大概75%是35歲以下人群，而不是在一二線城市。

所以，一二線城市的零售商、品牌商說網(wǎng)絡(luò)零售對(duì)他們沖擊很大，這也許是個(gè)假問題。

如何理解商業(yè)渠道上的變化

一家實(shí)體店的輻射半徑大概是10公里以內(nèi)。但是網(wǎng)店的覆蓋和線上的作業(yè)跟實(shí)體店完全不同。

淘寶上的一個(gè)店鋪面對(duì)的是5億消費(fèi)者，面向的是全中國(guó)乃至全球的市場(chǎng)，所以它的輻射半徑跟實(shí)體店不在一個(gè)量級(jí)，因此兩個(gè)做法是完全不一樣的。

放到實(shí)體店賣的東西與放到網(wǎng)店賣的東西千萬別搞成一樣。放到網(wǎng)店賣的東西，我們把它叫網(wǎng)貨，網(wǎng)貨是什么？網(wǎng)貨一定要打爆款。

一上來賣10萬件，照著這個(gè)目標(biāo)去設(shè)計(jì)，你就有銷量。所以淘寶天貓不斷地在拉TOP3、TOP10，就是在拉這種輻射能力。

所以選品很重要，如何選得準(zhǔn)？答案是必須瞄準(zhǔn)消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，不然你一定是失敗的。

輻射半徑變了，選品變了，庫存變了。不管是賣家、買家，還是服務(wù)商、品類，你選擇的重點(diǎn)是起點(diǎn)。起點(diǎn)在哪？起點(diǎn)在消費(fèi)者。

過去是進(jìn)了好多貨，我使勁賣出去；而今天如果你掌握了消費(fèi)者，你就可以找到更好的貨賣給他。原來是B2C邏輯變成現(xiàn)在的C2B。商業(yè)發(fā)生了改變，就是從賣到買，變成了從買到賣，這些事必須重新去思考。

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)體系里，實(shí)際上劃分了兩個(gè)市場(chǎng)：一個(gè)是流通、批發(fā)和零售市場(chǎng)，另一個(gè)是生產(chǎn)制造經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。

但是，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和淘寶出來以后，是全鏈路打通生產(chǎn)、銷售和消費(fèi)。所以零售已經(jīng)不是只看銷售，要看批發(fā)、要看制造、要看設(shè)計(jì)。沒有能力從這頭看到那頭，零售沒法做。你只做渠道，沒法做。

渠道怎么看呢？要看消費(fèi)者。當(dāng)5億的消費(fèi)者在線了，1000萬的商家自然也就上來了，10億件商品也在線了。每個(gè)消費(fèi)者都有賬號(hào)的數(shù)據(jù)化，就會(huì)倒逼批發(fā)也上線，并進(jìn)一步倒逼品牌上線。

所以，到了今天，差不多所有的大品牌已經(jīng)全部入駐天貓。

它還會(huì)繼續(xù)往后倒逼嗎？答案是會(huì)。制造商也會(huì)直接做電商、開旗艦店，直接掛單做預(yù)定，直接把代理商擠出經(jīng)銷市場(chǎng)。最終會(huì)實(shí)現(xiàn)一個(gè)所謂的C2B逆向路徑。

工業(yè)經(jīng)濟(jì)是從制造端一頭干過來的，而互聯(lián)網(wǎng)對(duì)商業(yè)和產(chǎn)業(yè)的改造是逆向變革，是從用戶端開始的。

商業(yè)模式效率的革命

目前，大部分的百貨商超零售體系都是地產(chǎn)的增值超過了零售差價(jià)的增值。商家都很聰明，這種情形下，他就沒必要去玩商業(yè)，拿地增值就夠了。

所有的業(yè)態(tài)都是按照這個(gè)邏輯在進(jìn)行，他們的產(chǎn)品是營(yíng)業(yè)面積，而不是零售的商品。

所以，在這樣的商業(yè)模式下，我們討論淘寶對(duì)他們的沖擊是不公平的。

淘寶如果上來就免店鋪費(fèi)，就更沒法玩了。我們看阿里巴巴或者淘寶的商業(yè)模式，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)占交易額的比例不到3%，但是線下商業(yè)的聯(lián)營(yíng)扣掉卻會(huì)達(dá)到25%~30%。所以，哪個(gè)模式的效率更高顯而易見。

現(xiàn)在大家說流量很貴，但這是對(duì)整個(gè)服務(wù)體系而言。很多服務(wù)商包含在當(dāng)中，做IT、做裝修、做數(shù)據(jù)的，這些主體都不是阿里，而是第三方。用不用第三方取決于商家自己有沒有能力，如果沒能力，你用外包的方式做，購(gòu)買的成本肯定不會(huì)低。

但它再高，整體上也不會(huì)高于物理店鋪的成本。同時(shí)，線上的供需匹配、價(jià)值鏈縮短等等，這些效率一定會(huì)從整體上表現(xiàn)出來。

無論是商超，還是專賣店，今天都面臨著一個(gè)重新塑造自己價(jià)值的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。

“柜臺(tái)加地產(chǎn)”的商業(yè)模式實(shí)際上已經(jīng)走不下去了。隨著地產(chǎn)成本高企，零售差價(jià)已經(jīng)難以覆蓋租金，大家都沒法再繼續(xù)玩這個(gè)生意了。能租得起的也有，像蘋果這樣的公司，因?yàn)樗呢浧返母邇r(jià)值所以可以繼續(xù)。

但大部分低價(jià)的快消品，尤其是在整個(gè)大賣場(chǎng)，被大面積分散流量的時(shí)候，便難以為繼，我覺得這是實(shí)體商業(yè)真正的痛點(diǎn)。

實(shí)體店零售不會(huì)消亡，但其技術(shù)手段、商業(yè)模式和空間地理布局將會(huì)發(fā)生重大變化。

零售端需要向價(jià)值鏈的上游——供應(yīng)鏈延伸，需要通過買手、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷策劃、創(chuàng)意，來完善他們面向消費(fèi)者的服務(wù)能力，僅僅停留在零售端這個(gè)單點(diǎn)上已經(jīng)無法找到出路。

在新技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下，未來的商業(yè)生態(tài)會(huì)發(fā)生重大的改變，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)體將重新定義商業(yè)的未來，新零售正在成為線下實(shí)體店零售、網(wǎng)上純電商的共同出路。