我國國有企業(yè)探索混合所有制改革的路徑選擇：明確參與混改國企的盈利性，高度注重提高股東的投資價值；國有資本的持股比例應(yīng)視具體情況確定、站在全局角度進(jìn)行統(tǒng)籌安排；構(gòu)建激勵相容的、現(xiàn)代化的董事會結(jié)構(gòu)；穩(wěn)妥推進(jìn)、加強(qiáng)監(jiān)管，構(gòu)建完備的金融制度和政策。

　　■學(xué)者觀察

　　12月5日召開的中央全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組第三十次會議審議通過了 《關(guān)于深化國有企業(yè)和國有資本審計(jì)監(jiān)督的若干意見》《國務(wù)院國資委以管資本為主推進(jìn)職能轉(zhuǎn)變方案》等多份文件。會議強(qiáng)調(diào)，要按照以管資本為主加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管的要求，依法依規(guī)建立和完善出資人監(jiān)管權(quán)力和責(zé)任清單，重點(diǎn)管好國有資本布局、規(guī)范資本運(yùn)作、提高資本回報、維護(hù)資本安全。

　　關(guān)于國企改革，萬科一案在中國公司治理及混合所有制改革史上均具有標(biāo)桿意義，跳出萬科事件本身和各方的利益糾葛之外進(jìn)行深入的理論探討，意義深遠(yuǎn)。站在國有企業(yè)混合所有制改革的角度來看，多年來無論是深特發(fā)還是華潤作為第一大股東都充分放權(quán)，只以財(cái)務(wù)投資人身份參與萬科治理，這一模式曾被認(rèn)為是我國國有企業(yè)積極探索混合所有制改革的標(biāo)本。然而，本次紛爭卻不禁讓人發(fā)問：這種混改模式是否仍存在制度上的障礙？國有資本在其控股或參股的企業(yè)遭遇社會資本的惡意收購時是進(jìn)是退？如何協(xié)調(diào)混合所有制企業(yè)中國有資本和管理層之間的關(guān)系？上述諸多問題都有必要深入思考和研究。

　　國有企業(yè)的混合所有制改革是大勢所趨

　　2015年8月，中共中央、國務(wù)院下發(fā)了《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》（以下簡稱《意見》）?！兑庖姟芬螅七M(jìn)國有企業(yè)混合所有制改革。在電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信等重點(diǎn)領(lǐng)域，選擇一批國有企業(yè)開展混合所有制改革試點(diǎn)示范。且有消息稱，中國聯(lián)通已獲批成為首批國有企業(yè)混合所有制改革的試點(diǎn)企業(yè)。國有企業(yè)改革一直是我國經(jīng)濟(jì)改革的重點(diǎn)領(lǐng)域，在充分競爭的市場化領(lǐng)域中，由于委托代理、層層監(jiān)管、薪酬無法市場化等多方面的局限性，國有企業(yè)的市場競爭力被大大削弱。因此，十八屆三中全會針對國企改革做出了大力發(fā)展混合所有制的重要決定，就是要通過混合所有制改革進(jìn)一步放大國有資本功能，提高國有資本配置和運(yùn)行效率。但從全局來看，現(xiàn)階段我國的混合所有制改革呈現(xiàn)上熱下冷、里熱外冷、官熱民冷的尷尬局面。究其原因，大部分參與混改企業(yè)仍然沿襲國企過去的“管人、管事、管資產(chǎn)”模式，民營資本缺少參與治理公司的有效途徑，也缺少資本退出機(jī)制，從而導(dǎo)致混改進(jìn)行得并不順利。

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，短缺經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造利潤的是供給，管制經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造利潤的是壟斷，而在過剩的自由經(jīng)濟(jì)下，創(chuàng)造價值的則是企業(yè)家才能。國有企業(yè)混合所有制改革的關(guān)鍵在于在生產(chǎn)經(jīng)營方面充分放權(quán)，建立職業(yè)經(jīng)理人制度，通過管資本實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的升值保值。王石自己也曾坦言，造就萬科的是國有企業(yè)的混合所有制改革，而非房地產(chǎn)。萬科、格力電器的混合所有制改革之所以成功，正是因?yàn)槿A潤、珠海市國資委等國企股東良好地貫徹了“管資本”的理念，一方面給予企業(yè)經(jīng)營充分的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和自主決策權(quán)，從而大大地激發(fā)了企業(yè)家的才能和創(chuàng)造性；另一方面，國有企業(yè)僅僅作為股東行使股東權(quán)利，通過公司治理體系的構(gòu)建和優(yōu)化促進(jìn)公司經(jīng)營發(fā)展以達(dá)到所有權(quán)監(jiān)管的目的。

　　從發(fā)達(dá)國家發(fā)展歷程來看，國資管理體制改革路徑主要有兩條：一是以美國、英國為主的“完全私有化”道路，盡可能縮小國有資產(chǎn)規(guī)模，強(qiáng)調(diào)私有化競爭。二是以新加坡為代表的“淡馬錫”模式，通過國有企業(yè)的混合所有制改革，引進(jìn)社會資本參與，激發(fā)國有資本的效率，強(qiáng)調(diào)國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化改革。就我國國情來看，國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，完全私有化的道路是行不通的，國有企業(yè)混合所有制改革是大勢所趨。

　　混合所有制改革面臨的幾個問題

　　從萬科之爭來看，華潤作為原第一大股東的股權(quán)被逐漸稀釋，管理層與大股東的目標(biāo)已經(jīng)出現(xiàn)了不可調(diào)和的矛盾，這為國有企業(yè)的混合所有制改革提出了幾個值得思考的問題。在國有企業(yè)開始實(shí)施混合所有制改革過程中，幾個關(guān)鍵問題必須提前厘清，即國有股東到底要不要對混改企業(yè)的經(jīng)營決策進(jìn)行干預(yù)？國有資本同以職業(yè)經(jīng)理人為代表的管理層的關(guān)系如何處理？國有股權(quán)的意志如何體現(xiàn)？

　　就第一個問題來看，國有企業(yè)混合所有制改革的一大內(nèi)容就是要健全企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，開展落實(shí)董事會的職權(quán)，建立職業(yè)經(jīng)理人制度。這實(shí)際上是將企業(yè)的經(jīng)營權(quán)與控制權(quán)進(jìn)行分離，職業(yè)經(jīng)理人所在的管理層負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營，只有在重大事項(xiàng)（增資擴(kuò)股、資產(chǎn)重組）時才交由股東會表決。這也符合現(xiàn)代企業(yè)制度 “委托—代理”這一核心理論，因?yàn)榻?jīng)營者比企業(yè)擁有者更具備信息優(yōu)勢和決策經(jīng)驗(yàn)。但現(xiàn)階段，我國國有企業(yè)的管理層大多由大股東的領(lǐng)導(dǎo)兼任，大股東對于其控股和參股的企業(yè)干預(yù)過多，各種“越位、錯位、缺位”問題頻現(xiàn)，大大弱化了下屬企業(yè)的自主權(quán)，以至于中小股東的利益經(jīng)常受到損害。

　　針對第二個問題，職業(yè)經(jīng)理人制度是國有企業(yè)探索混合所有制改革的重要的突破口，通過職業(yè)經(jīng)理人制度實(shí)現(xiàn)控股股東和公司治理分離。但是問題在于，現(xiàn)代企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人管理團(tuán)隊(duì)往往通過持股計(jì)劃或者資管計(jì)劃持有一定股權(quán)比例作為激勵措施，而且這種比例還在不斷增加，并極有可能引起內(nèi)部人控制。這就使得管理層與國有大股東的關(guān)系變得更加復(fù)雜，由單一的委托—代理關(guān)系升級為委托—代理和股東—股東的雙層關(guān)系。因此，在混合所有制改革中，管理層要不要進(jìn)行持股？其持股比例是否要進(jìn)行限制？怎樣通過有效途徑避免陷入內(nèi)部人控制？當(dāng)出現(xiàn)利益不一致時國有資本同職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系應(yīng)當(dāng)如何處理？這一系列問題必須在改革前期加以明確。