一、國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的改變

1.1大勢(shì)所趨，順勢(shì)而為

1.2金稅三期真有那么神奇嗎？

1.3營(yíng)改增給我們帶來(lái)了什么影響？

案例：什么是虛開(kāi)增值稅發(fā)票？后果是怎樣的？

1.4個(gè)人銀行卡分類的秘密

案例：張總個(gè)人銀行卡上到賬100萬(wàn)……

1.5去貨幣化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系

案例：印度廢鈔案例

1.6和每個(gè)人都息息相關(guān)的個(gè)人所得稅改革

本章小節(jié)

二、如何建立各部門管理駕駛艙

2.1數(shù)據(jù)化管控的導(dǎo)入

案例：出租車司機(jī)的生意經(jīng)

2.2管理駕駛艙設(shè)計(jì)

2.2.1構(gòu)建企業(yè)的“管理駕駛艙”

2.2.2老板最關(guān)心的13個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)

l 投資回報(bào)率（ROE、杜邦分析）

l 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

l 毛利率

l 凈利率

l 利潤(rùn)增長(zhǎng)率

l 權(quán)益乘數(shù)

l 運(yùn)營(yíng)周期

l 凈現(xiàn)金流

l 利潤(rùn)含金量

l 一元工資利潤(rùn)率

l 一元收入費(fèi)用負(fù)擔(dān)率

l 人均收入/人均應(yīng)收/人均利潤(rùn)/人均工資

l 稅負(fù)率

2.2.3投資回報(bào)率詳解與應(yīng)用（杜邦分析）

案例分析：1、服裝店的盈利模式

         2、淘寶直播店的瘋狂

2.3管理報(bào)表體系

2.3.1何為管理報(bào)表

2.3.2管理報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)表的區(qū)別與聯(lián)系

2.3.3什么是好的報(bào)表信息

2.3.4適合企業(yè)自身的報(bào)表體系——管理者如何提要求

2.3.5如何做出“說(shuō)人話”的報(bào)表

2.3.5.1非財(cái)務(wù)管理者的“一維報(bào)表”

2.3.5.2非財(cái)務(wù)管理者的“二維報(bào)表”

2.3.6管理者報(bào)表案例展示

l 通用三大報(bào)表解析

l 管理者三大報(bào)表設(shè)計(jì)

l 管理者價(jià)值管理表設(shè)計(jì)

2.4財(cái)務(wù)分析

2.4.1財(cái)務(wù)分析的作用和意義

2.4.2財(cái)務(wù)分析的角度和核心問(wèn)題

2.5財(cái)務(wù)分析報(bào)告

2.5.1財(cái)務(wù)分析報(bào)告的意義

2.5.2按需求做財(cái)務(wù)分析

2.5.2.1財(cái)務(wù)分析“三個(gè)維度”

2.5.2.2財(cái)務(wù)分析“四個(gè)層面”

2.5.2.3企業(yè)生命周期不同，財(cái)務(wù)分析的側(cè)重點(diǎn)不同

三、現(xiàn)金為王——面包和空氣誰(shuí)重要

3.1現(xiàn)金為王

3.1.1是什么原因讓無(wú)數(shù)的企業(yè)倒下？

3.1.2如何宏觀靜態(tài)看待現(xiàn)金的收支總平衡

3.1.3融資策略——長(zhǎng)短期融資比例的確定

3.1.4營(yíng)運(yùn)資本、營(yíng)運(yùn)資金需求、營(yíng)運(yùn)資金來(lái)源及凈現(xiàn)金

3.1.5營(yíng)運(yùn)資金與現(xiàn)金流的關(guān)系

3.1.6營(yíng)運(yùn)資金需求與來(lái)源對(duì)凈現(xiàn)金的影響

3.1.7營(yíng)運(yùn)資金需求水平的影響因素分析

3.1.8業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與資金需求之間短息分析

3.2現(xiàn)金流與公司價(jià)值

3.2.1現(xiàn)金流入與流出的模型

3.2.2凈利潤(rùn)與凈現(xiàn)金流

3.2.3營(yíng)運(yùn)周期與營(yíng)運(yùn)資金周期分析

3.2.3企業(yè)現(xiàn)金流創(chuàng)造與公司價(jià)值

四、精細(xì)管控——讓每一分錢都花在刀刃上

4.1成本管控的基本理念

4.1.1成本管控的十則

4.1.1.1成本一定消耗資源

4.1.1.2成本一定在過(guò)程中發(fā)生

4.1.1.3成本增加，利潤(rùn)減少

4.1.1.4成本是為“利潤(rùn)”服務(wù)的

4.1.1.5已經(jīng)發(fā)生的成本不一定是必需的

4.1.1.6只降低非必需的成本

4.1.1.7“不要為打翻的牛奶哭泣”——沉沒(méi)成本

4.1.1.8對(duì)成本的控制，不能是亡羊補(bǔ)牢

4.1.1.9加強(qiáng)成本管理是降低成本的唯一途徑

4.1.1.10建立和運(yùn)行有效的成本管理體系

4.1.2成本管控的六大誤區(qū)

4.1.2.1成本是財(cái)務(wù)控制的

4.1.2.2控制成本就是不花錢

4.1.2.3不關(guān)注質(zhì)量

4.1.2.4把成本和人分離

4.1.2.5不關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)

4.1.2.6不關(guān)注效率

4.1.3成本管控的八大核心問(wèn)題

4.1.3.1誰(shuí)在花錢？在什么時(shí)候花錢？在什么業(yè)務(wù)上花錢？

4.1.3.2為什么要花錢？花錢的目的是什么？實(shí)際花費(fèi)的錢又干了什么？

4.1.3.3應(yīng)該怎么花錢？錢應(yīng)該花在什么地方？應(yīng)該花多少？實(shí)際上呢？

4.1.3.4花錢的權(quán)利來(lái)自哪？誰(shuí)在批準(zhǔn)花錢？

4.1.3.5與業(yè)務(wù)相關(guān)的支出和與業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的支出。

4.1.3.6到底浪費(fèi)了多少錢？浪費(fèi)在什么地方？

4.1.3.7哪些業(yè)務(wù)該花錢？哪些人該花錢？實(shí)際呢？

4.1.3.8怎么控制成本？怎么減少浪費(fèi)？方案是什么？怎么推進(jìn)？

會(huì)遇到哪些問(wèn)題？會(huì)有什么阻力？

4.2管理者必知的成本

4.2.1目標(biāo)成本——牽住牛鼻子

4.2.2標(biāo)準(zhǔn)成本——棗核不能膨脹

4.2.3機(jī)會(huì)成本——成本不哭

4.2.4資金成本——玩轉(zhuǎn)智慧

4.2.5客戶成本——不丟客戶

4.2.6沉沒(méi)成本——功勞？苦勞？

4.2.7邊際成本——飛機(jī)票很便宜

4.2.8大成本主義：利潤(rùn)=成本—浪費(fèi)

4.2成本管控的工作原理

4.2.1 成本管控的基本原理

4.2.2 成本的結(jié)構(gòu)

4.2.3 本量利分析

演練4：盈虧平衡點(diǎn)與盈利點(diǎn)計(jì)算

演練5：如何進(jìn)行目標(biāo)成本分解？

案例：某民營(yíng)醫(yī)院盈虧平衡點(diǎn)的應(yīng)用

五、全面預(yù)算——凡事預(yù)則立不預(yù)則廢

5.1預(yù)算管理思維

5.1.1中小企業(yè)預(yù)算的5個(gè)癥結(jié)

5.1.2對(duì)預(yù)算常見(jiàn)的7個(gè)錯(cuò)誤理解

5.1.3預(yù)算體系的5個(gè)核心理念

案例解析：1、老板的半夜會(huì)議

2、某飲料公司的預(yù)算案例

5.2預(yù)算怎么編制

5.2.1預(yù)算編制常用的4個(gè)起點(diǎn)

5.2.2預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃鐵三角

5.2.3預(yù)算制定

5.2.3.1制定預(yù)算的SMART原則

5.2.3.2各部門預(yù)算編制的主要工作

5.2.3.3預(yù)算編制五步驟

5.2.3.4預(yù)算編制的內(nèi)容

5.2.3.5預(yù)算控制流程中的職責(zé)分配

5.2.3.6預(yù)算編制的基本流程

5.3預(yù)算控制執(zhí)行過(guò)程的常見(jiàn)4大問(wèn)題

5.4預(yù)算分析、評(píng)價(jià)

5.5業(yè)務(wù)部門預(yù)算績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)

5.6預(yù)算執(zhí)行效果評(píng)估

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