（張丁文：哈佛領(lǐng)袖心理學(xué)公開課）

目錄：
第1課-課程簡介 第2課-多面兼容思維（上） 第3課-多面兼容思維（下） 第4課-高管教練術(shù)（上） 第5課-高管教練術(shù)（下）

第6課-領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)（上） 第7課-領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)（中） 第8課-領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)（下） 第9課-從愿景到目標(biāo)（上） 第10課-授權(quán)（瑪麗·帕克·福麗特）

第11課-從愿景到目標(biāo)（下） 第12課-集環(huán)境 第13課-集道德回報(bào) 第14課-劣質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力 第15課-領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造其環(huán)境 第16課-領(lǐng)袖魅力心理學(xué)

第17課-巔峰表現(xiàn) 第18課-“為美國而教” 第19課-保衛(wèi)自由的戰(zhàn)爭 第20課-道德領(lǐng)袖 第21課-積極心理學(xué) 第22課-正念

第23課-談?wù)勆虡I(yè) 第24課-終語

第1課 課程簡介

1.領(lǐng)導(dǎo)力是可以獲得的，但并不總是愉悅的。很多時(shí)候，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力都需要違背自己的意愿，通常是做那些不常做的事。這門課所引導(dǎo)的就是跳出舒適區(qū)，核心是幫助人們成為領(lǐng)導(dǎo)者或成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者。

2.個(gè)人的發(fā)展就是領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。

3.大量研究表明，杰出的領(lǐng)導(dǎo)者有2個(gè)品質(zhì)：

有強(qiáng)烈的成功欲望，想要變得更好。

充滿好奇心，總在問問題，總是想提高。

第2課 多面兼容思維（上）

1.多面共存思維：指能同時(shí)考慮2種或2種以上相反、對(duì)立的想法、畫面或概念。研究表明那些杰出的人能同時(shí)擁有多種看似矛盾的觀點(diǎn)。

2.19世紀(jì)哲學(xué)家Spancil曾說：The progress in every field，comes through from differentiation and then integration.每個(gè)領(lǐng)域的進(jìn)步都來自差異化再融合。

差異化那些看上去相反的事物，再將他們?nèi)诤系揭黄?，就是你取得進(jìn)展的時(shí)候。

3.四組對(duì)立的矛盾

person or situation?

democratic or authoritarian?

dogmatism or relativism?（第3節(jié)課）

tough or nice?（第3節(jié)課）

矛盾一：person or situation?

歷史性的進(jìn)步是個(gè)人的功勞，即所謂的偉人成就理論，還是由形式和社會(huì)環(huán)境決定？

分析：

1.研究表明，當(dāng)我們比較同類組織時(shí)，它們之間的差異大部分來自于領(lǐng)導(dǎo)力的差異。但重大的改變不是由人或外部形勢單方面促成，而是由兩者共同作用。

2.歷史的力量培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者生長所需的土壤，但每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)有的特質(zhì)反過來對(duì)歷史也產(chǎn)生不同的影響。歷史事件的發(fā)生源自于抓住好的機(jī)會(huì)，這就是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者需要做的事。

矛盾二：democratic or authoritarian?

一個(gè)杰出的領(lǐng)導(dǎo)者需要民主還是專制？

分析：

1.等級(jí)分明的組織過于死板或僵化，無法在現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境中有效地競爭，他們需要采取另一種管理模式。這種模式在很大程度上需要依靠團(tuán)隊(duì)、信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、共享領(lǐng)導(dǎo)、員工參與來共同完成。

2.但只有民主是不夠的。一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者不能只知道民主，不能只做大多數(shù)人認(rèn)為正確的事，不能總是提倡參與式管理。如果領(lǐng)導(dǎo)者這樣做，那就不是一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)，而是偽領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)需要打破常規(guī)，但不是總打破常規(guī)，也不是為了打破而打破。換言之，不是每個(gè)打破常規(guī)的人都是偉大的領(lǐng)導(dǎo)，但每個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者在某些時(shí)刻都會(huì)打破常規(guī)。一個(gè)從不打破常規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)者不是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

3.一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要做的最重要的事就是建立聯(lián)盟，找出那些你和別人的共同之處，因?yàn)檫@是你的后盾，這也是民主的重要的原因。但有時(shí)你需要表明自己的立場，有時(shí)還需要違背眾人的意愿。

4.偽領(lǐng)導(dǎo)就像一條跑在主人前面的狗，到道路的分岔口，就會(huì)停下來看主人往哪邊走，再飛快地跟上去跑到前面?？雌饋硎枪吩陬I(lǐng)導(dǎo)，但實(shí)則不然。這種偽領(lǐng)導(dǎo)總在想，要做什么才能使自己更受歡迎，讓人們更喜歡自己，別人是怎么想的等等。

第3課 多面兼容思維（下）矛盾三：dogmatism or relativism? 教條主義還是相對(duì)主義?

分析：

1.相對(duì)主義主要應(yīng)用于倫理道德和美學(xué)領(lǐng)域，因?yàn)檎胬淼母拍詈偷赖聝r(jià)值觀沒有絕對(duì)的正確和錯(cuò)誤，而是相對(duì)不同的人或團(tuán)體而言。

2.教條主義是一種思維狀態(tài)，教條主義者把那些重要而核心的概念詮釋的非常清楚，他們只接受唯一一種現(xiàn)實(shí)存在的解釋，在這種情況下，任何與之相悖的解釋都會(huì)被忽略掉。

3.相對(duì)主義和教條主義是兩個(gè)極端，一種萬事皆可，沒有正確和錯(cuò)誤，沒有真理，沒有絕對(duì)正確的道德價(jià)值觀；另一種是只有一條路，這條路就是康莊大道。

4.一個(gè)作者在他的暢銷書里寫到：現(xiàn)如今道德相對(duì)主義是我們文化中最嚴(yán)重的問題。如果所有的事都是正確的，所有的事都沒有對(duì)錯(cuò)，沒有所謂的真理，那也就不存在錯(cuò)誤了。什么事都可以任意而為，那為什么還要去行動(dòng)？如果一切都沒有對(duì)錯(cuò)之分，那為什么還要去折騰？

5.一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)是一個(gè)道德相對(duì)論者。

6.相對(duì)論者：一方面思想開放且能隨時(shí)應(yīng)變，這對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)于遵守道德規(guī)范的人來說非常重要，能使其擁有開明的思想。但另一方面，相對(duì)論者缺乏進(jìn)行持續(xù)性的努力所需的信念和明確的目標(biāo)。很多善良的人基于那些含糊或清晰的信念選擇什么都不做，（他們認(rèn)為）“我們有什么資格去做這樣的事？”

相對(duì)主義意味著無所作為。人們需要相信某些事是正確的，才能進(jìn)行持續(xù)性的努力，人們需要相信某些事是錯(cuò)誤的，才能站起來去反抗和擁護(hù)自己支持的東西。

7.教條主義者：一方面擁有支撐持續(xù)性努力的強(qiáng)大信念和明確的目標(biāo)，一方面也缺乏開明的思想和隨機(jī)應(yīng)變的能力。

8.多面思維的人能在兩個(gè)極端間找到平衡點(diǎn)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須表明立場，否則這會(huì)將我們置于一個(gè)危險(xiǎn)的境地——優(yōu)秀者缺失信念，惡劣者卻充滿著激昂的熱情。好的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有事業(yè)，必須堅(jiān)信自己所做的事，必須要有強(qiáng)大的信念支撐，這同樣意味著領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)信有一些絕對(duì)錯(cuò)誤的事，相信并不是所有事物都是相對(duì)的。

9.這個(gè)世界存在真理，并不是所有事情都是相對(duì)的。但獲得真理復(fù)雜而困難，我們應(yīng)如何獲得？通過相互提問，通過思考。

這也是領(lǐng)導(dǎo)者需要做的：有需要的時(shí)候召集人們詢問意見，然后進(jìn)行思考，處理，消化后得出自己的判斷，這就是我的信念，這就是我所堅(jiān)信的東西，同時(shí)以一種開放的心態(tài)去面對(duì)自己的決定。

矛盾四：tough or nice?

做為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該不好說話還是為人友善？應(yīng)該強(qiáng)硬高要求還是隨和從眾？

分析：

1.愛默生在一篇關(guān)于友誼的文章里寫到：在朋友身上，我尋找的不是盲目讓步，對(duì)我千依百順的人，相反，我想要找的是一個(gè)美麗敵人，一個(gè)能質(zhì)疑我的人，一個(gè)能敦促我向前的人，一個(gè)能幫我尋找真理的人。

2.好的想法在經(jīng)受質(zhì)疑后會(huì)變得更加強(qiáng)大。

3.選擇性盲目：一些人在成功成為領(lǐng)導(dǎo)者后洋洋得意，閉目塞聽，將唱反調(diào)的人驅(qū)逐出去，他們只想要那些對(duì)他千依百順的人，因?yàn)檫@些人滿足了他的自尊心。但這些人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說非常不利，這也是大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者沉淪的原因。所以去做一個(gè)真正采納他人意見，接受他人幫助和接納他人回應(yīng)的人。

4.麥肯錫有一個(gè)辯論文化，它專注于獲取恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，為此進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的辯論，同時(shí)避免其導(dǎo)致人身攻擊。

5.批評(píng)與反饋：批評(píng)是指責(zé)別人，為的是發(fā)泄胸中的怒氣；而反饋是給別人一些建設(shè)性的意見。

6.Daniel Goleman在談?wù)揅EO的缺陷時(shí)說道，當(dāng)人們開始保留重要的（通常不令人愉快）信息時(shí)，針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信息蒙蔽就產(chǎn)生了。

7.有研究顯示，你在按等級(jí)制度劃分的公司里職位越高，你得到的反饋就會(huì)越不真實(shí)。（這也正是公司組織架構(gòu)扁平化的好處）

8.領(lǐng)導(dǎo)者需要去選擇那些能夠支持自己,同時(shí)能對(duì)自己所做的決定挑剔的人。很可惜的是領(lǐng)導(dǎo)者總被夾在殘酷無情的批評(píng)家和唯唯諾諾的愛人之間，他們需要那些能提出建議的人，能溫和而坦誠地告訴他們真相的人。

其它：

1.想要偉大，想要變得獨(dú)一無二，我們需要做一些勇敢無畏的事，做一些大多數(shù)人沒做過的事,而這通常意味著違背眾人的意愿。

2.權(quán)變理論給我們的啟示：領(lǐng)導(dǎo)的方式不只有一種，有時(shí)需要專制，有時(shí)需要民主，這就是多面思維模式,望向相反的方向，然后整合矛盾。

3.最杰出高效的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)只用一種方式去領(lǐng)導(dǎo)，他們會(huì)得到眾人的支持，但如果形勢需要，也能做出快速、命令式的決定。

4.小結(jié)：人和形勢共同對(duì)事情產(chǎn)生重大影響。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來說，只認(rèn)為“人”是最關(guān)鍵的因素是不夠的，同時(shí)，過于看重“形勢”的影響所導(dǎo)致的消極行為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說同樣不利。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要知道在民主的同時(shí)需要專制，這取決于當(dāng)時(shí)的情況。在接近真理的同時(shí)，需要擁有開放強(qiáng)大的胸襟和隨時(shí)應(yīng)變的態(tài)度，兩者均不可少。最后，做一個(gè)美麗敵人，成為一個(gè)強(qiáng)硬，具有挑戰(zhàn)性，苛刻和坦誠的人，但同時(shí)也成為一個(gè)善于接納意見，刺激新的想法，令人愉快的人。

第4課 高管教練術(shù)（上）特邀講師：Danielle·Kennedy 丹妮爾·肯尼迪博士

1.管理vs領(lǐng)導(dǎo)：

管理就像在從事技術(shù)性工作。技術(shù)性工作即那種知道解決方案的工作。當(dāng)掌握這門技術(shù)后，就能預(yù)測下一步會(huì)發(fā)生什么。管理就像是讓人們掌握并高效地使用這門技術(shù)。

領(lǐng)導(dǎo)則要求你靈活多變，在領(lǐng)導(dǎo)中不知道完美地解決方案是什么，領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是一個(gè)解決問題的過程，在這個(gè)過程中需要不斷去尋找解決方案。

2.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮作用的流程：優(yōu)秀的執(zhí)行者 (只需管理和控制自己）——管理者——領(lǐng)導(dǎo)者 （需要撫慰焦慮的人，管理那些依賴你的人）——文化的定義者（公司的CEO）——公司傳承的創(chuàng)造者

3.高管教練術(shù)

定義1：是一個(gè)體驗(yàn)式的、個(gè)性化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程，目的在于實(shí)現(xiàn)組織的長短期目標(biāo)。它通過一對(duì)一的互動(dòng)，采用從多個(gè)視角得來的數(shù)據(jù)，基于相互信任和尊重去進(jìn)行，它依賴公司、高管及教練三方合作來達(dá)到最佳效果。

定義2：它是針對(duì)高管、一對(duì)一具有保密性、旨在提高高管目前和未來效率的工作，它是發(fā)展性質(zhì)，而非評(píng)估性質(zhì)的工作，它注重方法過程，而非技術(shù)性或行業(yè)性內(nèi)容。

4. 360度模型：指從上級(jí)、平級(jí)至下級(jí)，全方位收集關(guān)于高管的表現(xiàn)的反饋信息，即從所有高管會(huì)接觸到的人，及那些會(huì)受到其工作表現(xiàn)影響的人那里獲得反饋信息。

5.導(dǎo)師工作方式的3個(gè)核心概念：權(quán)威 真實(shí) 適應(yīng)能力

權(quán)威

權(quán)威的定義：從事某樣工作的權(quán)利。如交警的執(zhí)法權(quán)是在高速公路上讓你停下來。

工作權(quán)威：通常工作權(quán)威是通過崗位傳達(dá)出來，你的工作崗位賦予你權(quán)利及權(quán)限。

個(gè)人權(quán)威：還有一種叫個(gè)人權(quán)威。如果你想實(shí)現(xiàn)從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，就需要去承擔(dān)一些風(fēng)險(xiǎn)，嘗試新的事物，而這些通常不在你的崗位權(quán)限里。很棒的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)響應(yīng)內(nèi)心的號(hào)召去做一些跟別人不一樣的事，會(huì)打破常規(guī)。

無論是作為一個(gè)國家，團(tuán)體，還是個(gè)人，我們都害怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。我們工作和生活所處的環(huán)境不斷地強(qiáng)化我們與別人相似的價(jià)值觀、態(tài)度和見解，而正是這些東西阻礙著我們從人群中站出來，我們卻把這叫做“安全”。好的領(lǐng)導(dǎo)者不是那些安全行事的人。

人們總是遵循某種模式生活，這種模式來自他們早期的家庭生活經(jīng)歷及他們在家庭中扮演的角色。在家庭中，他們逐漸養(yǎng)成自己對(duì)待權(quán)威的方式，養(yǎng)成聽取他人經(jīng)驗(yàn)的習(xí)慣，還有為一個(gè)共同目標(biāo)奮斗的習(xí)慣。所以自然而然地，人們在家庭之外做事的方式和在家庭中所學(xué)習(xí)觀察到的方式相關(guān)。

領(lǐng)導(dǎo)者并沒有人們以為地那么重要，他們對(duì)成敗的影響比人們想象中要小得多。外界對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)期、希望、精神遷移造就了領(lǐng)導(dǎo)者的力量，是一個(gè)個(gè)地追隨者給予了領(lǐng)導(dǎo)者相應(yīng)地權(quán)利，讓他們承擔(dān)起他們的角色。

真實(shí)

你不可能真正地追隨一個(gè)你不信任的領(lǐng)導(dǎo)者。所以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來說，真實(shí)非常重要。

適應(yīng)能力

當(dāng)我們的社會(huì)變得更加依賴于復(fù)雜技術(shù)性的知識(shí)勞動(dòng)者時(shí)，我們就需要變得更加具有適應(yīng)性。管理者會(huì)越來越少，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)越來越多，所以尤其需要適應(yīng)能力。

一個(gè)模型步驟：退一步看清楚問題、辨認(rèn)適應(yīng)性挑戰(zhàn)、管理壓力、保持紀(jì)律、把工作分配給那些利益直接相關(guān)的人，因?yàn)檫@些人最關(guān)心工作是否圓滿完成，最后一點(diǎn)是要保證下屬反饋的渠道。

6.高管教練術(shù)的過程(行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）

六個(gè)步驟：契約——數(shù)據(jù)收集——給予反饋——成長計(jì)劃——輔導(dǎo)——評(píng)估

契約

只是商業(yè)手段，來保證教練會(huì)做出一個(gè)全面的評(píng)估，保證了教練要去傾聽高管的故事、問他們問題、提供解決方案，然后去創(chuàng)造一條出路。

數(shù)據(jù)收集

收集信息非常重要，一般通過問題清單來向他人詢問非常細(xì)節(jié)化的問題。（例如：你會(huì)怎樣去描述他的人際關(guān)系？這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否高效？他的下屬是否明確知道他對(duì)他們的期待？他是怎樣讓下屬去承擔(dān)責(zé)任的？他給出的指導(dǎo)是否足夠高效？他是怎樣找到自己的員工的？

關(guān)于情商：他表達(dá)自己的情緒時(shí)是否足夠坦誠布公，無論正面還是負(fù)面？他有幽默感嗎？他能拿自己開玩笑嗎？他如何面對(duì)批評(píng)？他工作和生活的平衡控制得怎么樣？你認(rèn)為他適合這份工作嗎？如果不適合，為什么？他的職業(yè)理想是什么？你認(rèn)為他的動(dòng)力在哪？你認(rèn)為他未來會(huì)發(fā)展成為什么樣？他想要因?yàn)槭裁幢挥涀。孔詈髥柺茉L者，你認(rèn)為你能夠做什么去幫助他？（這個(gè)問題把訪談變成了一種介入方式的探討））

每個(gè)問題會(huì)在調(diào)研中詢問10～12人，展開面談，大約會(huì)持續(xù)1小時(shí)，面談的好處是有機(jī)會(huì)找出更真實(shí)的回答，能忠實(shí)記錄人們說過的話。

收集信息的方式：忠實(shí)記錄，采用匿名形式?？蛻艉蜕霞?jí)不匿名，同事和下級(jí)匿名。如果交談信息中可能會(huì)泄露個(gè)人身份，會(huì)提醒他們換個(gè)說法。在整理出文件時(shí)還會(huì)再檢查一遍，以此來保證人們在提供有細(xì)節(jié)的數(shù)據(jù)時(shí)是匿名的。

之后整理出一個(gè)文件，通常這份文件有100多頁，上面附帶很多人們回答問題時(shí)說過的原話。

補(bǔ)充：誠信、一致性等品質(zhì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力非常重要。

給予反饋

反饋訪問通常在公司外的場地進(jìn)行，會(huì)持續(xù)1～2天。教練是陪伴高管改變的人，而不是他們改變的促成者。教練所做的就是提供一個(gè)方便反思的空間。反饋環(huán)節(jié)的成效是巨大的，有些人說這個(gè)環(huán)節(jié)是變革性的。

成長計(jì)劃

我們會(huì)做一個(gè)發(fā)展計(jì)劃，問高管他們想要做出哪些改變，希望提高哪些方面來去增加自己的領(lǐng)導(dǎo)能力的籌碼。讓他們設(shè)置SMART

（Specific+Measurable+Attainable+Realistic+Time

frame）goals，并要求領(lǐng)導(dǎo)者寫一份愿景陳述，寫出自己想要成為的領(lǐng)導(dǎo)者。

輔導(dǎo)

集中輔導(dǎo)通常會(huì)持續(xù)6個(gè)月。

高管與教練的關(guān)系要求教練無條件地尊重高管的真我，他們這段關(guān)系包括：扶持的環(huán)境，持久、長期、大視角地合約安全及發(fā)展方式。不管高管講的是怎樣的發(fā)展方式，教練都能理解、能想到并預(yù)測下一步該怎么做。

幫助一位高管發(fā)展的4個(gè)階段（融合了認(rèn)知、情感及行為上的改變）：無意識(shí)地不勝任（當(dāng)高管看完360度反饋后，他才知道自己有這方面的不足，以前并不知道這些問題的存在）——有意識(shí)地不勝任（在教練的幫助下轉(zhuǎn)向下一個(gè)階段）——有意識(shí)地勝任（

努力改變，注意自己當(dāng)前在做的事情）——無意識(shí)勝任

評(píng)估

會(huì)通過抽查的形式重新采訪之前的受訪者，來檢查成效，問問他們這位高管發(fā)生了哪些變化。通常會(huì)問：在這6個(gè)月的時(shí)間里有沒有看到什么變化？然后逐條去檢查發(fā)展的目標(biāo)，讓他們在一個(gè)-3到+3的量表上打分。

7.三百六十度忠實(shí)記錄

360度忠實(shí)記錄的反饋和尋求一致性，是高管教練術(shù)行業(yè)現(xiàn)在的趨勢。大量數(shù)據(jù)證明，如果我們對(duì)自己的看法跟別人對(duì)我們的看法一致，我們在工作上就會(huì)變得更加成功。這很可能跟信任有關(guān)，很可能也和你能否理解和預(yù)測自己在一個(gè)情境中能否做某些事情的能力有關(guān)。所以會(huì)對(duì)圍繞在高管身邊的人收集數(shù)據(jù)，如上級(jí)、平級(jí)同事、下級(jí)，往往還有配偶。如果可以且經(jīng)費(fèi)允許的話，還會(huì)從父母、孩子和朋友身上獲取反饋，來對(duì)客戶有一個(gè)全面的了解，幫助他們提升自我意識(shí)，增加關(guān)系融洽度，讓他們有動(dòng)力作出改變。

導(dǎo)師收集反饋時(shí)會(huì)有一個(gè)助手，所以不會(huì)事先看到這些反饋，而是和高管一起看。所以不是導(dǎo)師告訴他大家是如何看待他的，而是跟他一起發(fā)現(xiàn)。導(dǎo)師和高管是（改變之路）的同伴，而不是由導(dǎo)師來引領(lǐng)高管。

講師：張丁文老師