任何真正辦企業(yè)的人，一定受到不同程度的打擊，或者經(jīng)受過(guò)那種高壓的困難，比如較大的稅務(wù)麻煩、大面積的質(zhì)量投訴、面對(duì)重大政策考驗(yàn)、企業(yè)嚴(yán)重虧損等。那么在企業(yè)特別困難的時(shí)候，怎么去保證員工的信心或者去應(yīng)付眼前的困難，我知道比較成熟的企業(yè)大概有這么幾個(gè)步驟和做法值得我們借鑒。 第一，幾乎所有西方成熟企業(yè)，他們都有一個(gè)利潤(rùn)補(bǔ)差的概念，即企業(yè)允許多少年的虧損。企業(yè)在一個(gè)特殊階段，有一個(gè)利潤(rùn)補(bǔ)差的時(shí)期存在，因?yàn)槠髽I(yè)不可能保證年年都是高利潤(rùn)，有的時(shí)候甚至還不能保證有利潤(rùn)，企業(yè)應(yīng)該客觀的承認(rèn)特殊背景下、大環(huán)境下存在虧損的可能性。西方很多的大企業(yè)，都有過(guò)連續(xù)虧損三四年的記錄，有的虧損高達(dá)幾十個(gè)億美金。中國(guó)企業(yè)很少能夠接受階段虧損的事實(shí)，但是我們應(yīng)該有這么一個(gè)思考，在什么樣的背景下，我們有一個(gè)利潤(rùn)補(bǔ)差的過(guò)程。 第二，整個(gè)大的指標(biāo)和愿景沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的情況下，每年有兩次修改計(jì)劃的機(jī)會(huì)，尤其是整個(gè)大環(huán)境不可逆轉(zhuǎn)的時(shí)候。我們不應(yīng)該說(shuō)，這個(gè)東西定下來(lái)了，就必須做到，事實(shí)上在新的環(huán)境下，我們盡了最大的努力做不到，這是客觀的，這是一種科學(xué)的分析，如果一定要做到就等于蠻干，那不符合科學(xué)管理。 第三，企業(yè)再困難不應(yīng)該影響員工的基本生活。因?yàn)槲覍?duì)員工工資概念的理解是，工資是養(yǎng)活員工的起碼條件，當(dāng)然我不知道不同的企業(yè)是怎么理解的。我作為企業(yè)老總的時(shí)候我招來(lái)的人，我給他基本工資是保證他能正常生活的，企業(yè)再難，也是必須保證的，我承認(rèn)你是我的員工，不管有沒(méi)有事做，不管我掙不掙錢(qián)，我必須養(yǎng)活所有的員工，如果連這點(diǎn)都做不到，什么企業(yè)使命就完全是扯淡。因此，滿足員工的基本生存，是用基本工資來(lái)保證的，跟企業(yè)的效益沒(méi)有任何關(guān)系。即使必須裁減人員，也得不給被裁減人員兩個(gè)月以上的基本工資，好讓他找工作的階段有生存能力。 第四，在極其困難的時(shí)候，還要設(shè)法使員工保持不遠(yuǎn)的將來(lái)的必勝的信心。作為管理者，要把員工的成績(jī)細(xì)分起來(lái)，把他非常小的成績(jī)拿出來(lái)點(diǎn)評(píng)。比如說(shuō)整個(gè)的戰(zhàn)役可能是失敗的，但是有很多具體的事情是成功的，這個(gè)我們應(yīng)該給予充分的肯定。整個(gè)戰(zhàn)役的失敗，不一定是我們員工的問(wèn)題。比如中國(guó)當(dāng)年的抗日，前面幾年我們總是失敗，但是不能說(shuō)我們的軍隊(duì)整個(gè)的不行，沒(méi)有辦法，我們的士兵連日本的坦克車(chē)上的炮塔能夠轉(zhuǎn)動(dòng)都不知道，你說(shuō)我們這個(gè)仗打不贏能算士兵的問(wèn)題嗎？我們的將士不惜用自己的身軀前赴后繼地填進(jìn)這個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)的熔爐，我們不能說(shuō)他們不對(duì)，所以戰(zhàn)爭(zhēng)的失敗不是我們下面的將士的問(wèn)題，盡管戰(zhàn)爭(zhēng)失敗了，將士該獎(jiǎng)還是得獎(jiǎng)。企業(yè)管理也一樣，我們可以劃小我們下屬的成功，就是他小的成功也應(yīng)該給予充分的肯定，這是我們基層干部可以做到的。 有的人會(huì)說(shuō)，我的企業(yè)都虧得一塌糊涂，還要保員工，還要小心地保證下屬的信心，我的痛跟誰(shuí)說(shuō)去？是的，你有你的痛，但因?yàn)槟闶抢习?、總?jīng)理，因此你必須要有比別人更堅(jiān)定的信念、更堅(jiān)強(qiáng)的意志。老板和總經(jīng)理作為企業(yè)的最高責(zé)任人，只有為企業(yè)失誤帶來(lái)的全部后果承擔(dān)責(zé)任的義務(wù)，沒(méi)有憑個(gè)人好惡去表現(xiàn)喜怒和發(fā)泄情緒的權(quán)力。