作為一名管理者不能只看到問題，而忘了真正的目標。目標是一個宏偉的大方向，問題就是眼前的瑣事。有人說，總經理做副總經理的事，副總經理做經理的事，經理就做科長的事，科長就做組長的事，員工就不做事，原來我們一天到晚都在處理問題。 不能說一家企業(yè)沒有問題，但在處理問題的同時，更重要的是找尋這些問題產生的根源。如果被瑣事困擾，就會使主管喪失創(chuàng)造力。作為一名管理者，需要做什么事情都有一個框架；給下屬一個游戲規(guī)則，就可以避免管理者“一把抓”的局面。 例如，由于工作的性質財務經理向來比較保守，總經理說，“某某經理你做事情非常地保守，還要一天到晚讓我來替你去處理其他的部分。”銷售經理通常做事情比較膽大，也比較主動和積極，難免有逾越的部分，總經理又說，“某某經理，你做事情做得太過火，要我來收拾你的殘局，當你的消防隊。”這些都是因為總經理指定的框架不明確造成的。 【案例】 亞思蘭現(xiàn)象 牧場主為了防止牲畜亂跑，在牧場的周圍圍上鐵絲網，通上高壓電，這樣牲畜害怕觸電就會遠離鐵絲網，在牧場內活動。一段時間以后將電切掉，牲畜由于習慣，也不會靠近鐵絲網企圖跳出或者鉆出。這種現(xiàn)象在生物學上叫做亞思蘭現(xiàn)象。 生物學家很早就發(fā)現(xiàn)，一旦動物習慣于一個框架，就不會逾越。作為一名主管要學會把握原則、方向、框架，制定游戲規(guī)則，讓部下有所遵循，接下來再去發(fā)揮主管的創(chuàng)造力。 【案例】 做有效的工作 美國微軟公司董事長比爾·蓋茨說，“Ｅ－ｍａｉｌ是給別人用的，我們公司不要用。我絕對不否定Ｅ－ｍａｉｌ的價值，但是我不認為每個Ｅ－ｍａｉｌ都是非常有效率的?！? 我們在工作中，也是常常收發(fā)Ｅ－ｍａｉｌ，有多少Ｅ－ｍａｉｌ真正有效率，能夠解決問題？如果每個主管每天都要看200條Ｅ－ｍａｉｌ，那么請問他創(chuàng)造了多少生產力？ 這就是一天到晚在處理小事，充當“消防隊”，而沒有真正去解決問題，因為你的腦筋沒有用在生產力和創(chuàng)造力上。 80/20定律 很多主管花80%的時間只創(chuàng)造20%的生產力，把時間都浪費在不必要的地方了。 ◆“能夠站著就不要坐著?！币粋€人能站著說話就不要坐著開會。 ◆“能夠在桌邊就不要去會議室?！币粋€人在桌邊能夠說完的話，就不必再到會議室中去開一個會， ◆“能夠寫便條，做備忘錄，就盡量不要寫會議記錄。” 看一樣的報告，開一樣的會，每天不斷地做工作報告，一天到晚發(fā)Ｅ－ｍａｉｌ，這些都是例行公事，這些事情會影響創(chuàng)造力的產生。 【自檢】 想想自己從上班到下班這一過程中所做的事，例行公事的工作有哪些？該如何將這些浪費的時間轉化為生產力？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【案例】 ＩＢＭ的3個危機 美國的ＩＢＭ公司，被稱為是個很危險的公司，是從“墳墓”中崛起的巨人。因為這家公司曾經犯了很多錯誤。ＩＢＭ曾經經歷了3次危機。 ◆高級主管每天都在忙著開會。試想如果一家公司1個月要開幾次會，平均每個主管一天要開多少會？將每個人在會議中所消耗的時間，換算成人力資源成本將是一筆非常可觀的成本。 ◆對一切問題和危機反應遲鈍。ＩＢＭ發(fā)生問題的時候，大家都反應遲鈍，因為隨著企業(yè)的老化，企業(yè)人員對一切問題和危機開始不去處理，互相推脫，到最后危機終于變成一個無法挽救的命運，公司就會破產倒閉。 ◆忘了顧客在哪里。ＩＢＭ有一個強大的對手，就是美國的戴爾，戴爾制定出了針對ＩＢＭ的3項促銷方案： ◆直接組裝。ＩＢＭ的電腦全部用自己的零件組裝，成本很高，戴爾利用2000多個供應商提供零部件組裝電腦，這樣就滿足了顧客的各種需求，為顧客提供他們需要的任何價位的電腦。 ◆直接送貨。ＩＢＭ的送貨程序很煩瑣，而戴爾采用直接送貨，接到訂單后馬上裝貨，在車上打單，客戶打完電話一兩個小時就可以收到。 ◆直接維修。戴爾成立了24小時搶修中心，顧客打個電話，24小時上門服務。 ＩＢＭ以行業(yè)領導者自居，忘記了替顧客著想，使得戴爾成功地分割了ＩＢＭ的市場份額。 如果企業(yè)的管理者和員工統(tǒng)統(tǒng)例行公事，沒有創(chuàng)意，對一切問題和危機反應遲鈍，就會阻礙企業(yè)生產力的提高。這就需要首先由管理者做起，有效率地利用時間，設計框架，制定游戲規(guī)則，努力地發(fā)揮創(chuàng)造力，這才是最重要的。 勿忘短、中、長期目標 目標分為短、中、長期目標。一般來說，2到3年為短期，3到5年為中期，5年到8年甚至10年為長期。 在短期內要整理好企業(yè)的產品線，中期發(fā)展策略伙伴，長期開始開發(fā)上中下游產品。但是國內很多企業(yè)是倒過來走的，先把產品做大，然后再開始找策略伙伴，最后才開始整理產品線。這樣表面上創(chuàng)造了就業(yè)途徑，其實往往會造成國家資源的浪費。 【自檢】 請你的下屬寫出企業(yè)幾年內的發(fā)展目標，檢驗企業(yè)是否目標明確，上下一心。 @__________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本講總結】 只見問題，不看目標是企業(yè)管理者的一個易犯錯誤，如果一名管理者整天忙于解決各種問題，扮演救火隊的角色，會使我們忘記真正要做的目標，久而久之會喪失創(chuàng)造力。這就需要企業(yè)的管理者有效率地利用時間，設計框架，制定“游戲規(guī)則”，努力發(fā)揮創(chuàng)造力。這才是最重要的。 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________