新上任的摩托羅拉總公司副總裁兼移動終端事業(yè)部中國區(qū)總經(jīng)理任偉光一點都不避諱談及摩托羅拉的問題，這家手機頂級俱樂部的廠商正面臨加速隕落的危險。 　　一直以來全球手機保持著三足鼎立的格局，諾基亞、摩托羅拉和三星分列前三。但今年第二季度風云突變，三星和索尼愛立信開始顛覆格局，摩托羅拉業(yè)績大幅下滑。幾乎從這一刻開始，摩托羅拉的問題開始不斷暴露。 　　事實上，一時間幾乎所有問題都在摩托羅拉內(nèi)部爆發(fā)：從產(chǎn)品定位不明晰、低端與高端嚴重失衡、感性營銷錯位到產(chǎn)品整體的技術(shù)含量降低。 　　成也V3 敗也V3 　　“上半年下滑的主要原因是產(chǎn)品線斷檔?！比蝹ス鈱Α兜谝回斀?jīng)日報》表示，我們給外界的印象是成也V3，敗也V3。 　　曾經(jīng)有人將摩托羅拉的RAZR系列V3手機和蘋果的iPod并提。自2004年夏天上市以來，和iPod一樣，RAZR V3出貨量超過1億部。 　　當時作為摩托羅拉挽救者上任的CEO詹德正是依靠V3，讓摩托羅拉2005年全年利潤提高了102%，手機發(fā)貨量增長40%，摩托羅拉品牌也重煥生機。 　　V3讓摩托羅拉的全球市場份額急遽攀升，在2006年第四季度前后達到了最高點，為21%左右，和諾基亞僅差十個百分點左右。 　　包括詹德在內(nèi)的所有人都認為，這是超越諾基亞、恢復上世紀90年代初期摩托羅拉輝煌的好機會。在這樣的思路下，詹德和當時移動事業(yè)部總裁羅恩·加里克斯決定調(diào)整產(chǎn)品價格策略，以犧牲利潤的方式來換取更多的市場占有率。因此摩托羅拉手機價格一降再降。 　　這一方面拖累了公司的利潤，另一方面也改變了摩托羅拉高端的形象。產(chǎn)品上市的18個月內(nèi)，價格降幅達60%以上。也使摩托羅拉產(chǎn)品的利潤率只有11.2%，而競爭對手諾基亞為16.8%。 　　然而摩托羅拉卻沒有太長的產(chǎn)品線來填補降價后的空間，這就意味著，當5000元的V3開始賣2000元，摩托羅拉缺乏新的5000元主力產(chǎn)品來維持利潤。產(chǎn)品定位出現(xiàn)問題。產(chǎn)品平均價格的下降，高低端產(chǎn)品失衡。在全球前四大手機廠當中，摩托羅拉的利潤率是最低的。 　　“摩托羅拉的銷售模式也出了問題，需要改革。”任偉光表示，此前是以向渠道不斷壓貨為主，導致渠道庫存偏高，摩托羅拉半年來一直在調(diào)整渠道的庫存結(jié)構(gòu)，提升代理商的信心。 　　在“V3時代”，摩托羅拉產(chǎn)品的壓貨比較嚴重，造成了渠道資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，所以，渠道商作出了拋售的舉動，造成了V3價格陡降的后果，另外摩托羅拉在中國銷售渠道的扁平化要遠遠落后于諾基亞。 　　事實上，一時間幾乎所有問題都在摩托羅拉內(nèi)部爆發(fā)：從產(chǎn)品定位不明晰、低端與高端嚴重失衡、感性營銷錯位到產(chǎn)品整體的技術(shù)含量降低。如摩托羅拉音樂和拍照上缺少強大的整合能力，而無論是諾基亞還是索尼愛立信，在提供多媒體融合功能的高端手機方面都比摩托羅拉做得更好。 　　另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一，還使得上游的元器件采購成本一直不能降低。摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產(chǎn)、采購上的成本上升。 　　中國拯救行動 　　“我們現(xiàn)在不會那么笨了?！比蝹ス獗硎?，在看清V3推出后期的一系列操作失誤后，摩托羅拉有改正的力量。 　　自今年年初開始，摩托羅拉在中國和印度市場的銷量都不同程度地出現(xiàn)了下滑。摩托羅拉希望能夠通過管理架構(gòu)的變革，在上述市場重新恢復生機。 　　尤其是在中國。在組織架構(gòu)上，中國區(qū)將直接匯報給總部。在管理架構(gòu)變化后，任偉光表示，自己努力要做的就是加快新品推出的速度，同時對銷售渠道進行調(diào)整。 　　產(chǎn)品線的擴充成為摩托羅拉應對的第一策略。在今年底以前，與中國聯(lián)通合作推出GSM/CDMA雙模雙待手機。摩托羅拉還涉足了TD-SCMDA手機領(lǐng)域，預計其TD/GSM雙模手機最快將于今年底至明年初投產(chǎn)。 　　任偉光透露，繼V8之后，摩托羅拉還將在今年下半年推出一系列新機型。同時，摩托羅拉將更加重視技術(shù)型產(chǎn)品。因為摩托羅拉除了音樂和拍照上整合工作沒有做好外，其在智能手機戰(zhàn)略的實施上也缺少亮點。 　　“為什么摩托羅拉推出產(chǎn)品慢，因為摩托羅拉醞釀推出新一代平臺。”任偉光表示，現(xiàn)在終于可以盼到了這個新平臺，而V8手機就是這個新平臺的產(chǎn)品。 　　V3之后，摩托羅拉產(chǎn)生了“平臺化”的概念。過去摩托羅拉各型號之間的平臺是不通用的，所以很可能我們某一個型號第一年的采購量比較小，生產(chǎn)線和很多零配件不能共用；現(xiàn)在摩托羅拉希望更多零部件是一個平臺的，采購的成本會大幅度下降。 　　為了能更好地促進銷售，任偉光稱，摩托羅拉也要在渠道上進行調(diào)整。今后，摩托羅拉將取消壓貨，公司銷售人員會到經(jīng)銷商那里收訂單，按照消費者的需求去生產(chǎn)。 　　而且，在渠道方面將擴充到五大渠道模式。包括保持兩大全國代理；直供60多家如蘇寧在內(nèi)的大賣場渠道以及加強運營商定制。 　　同時，摩托羅拉推出為“省級直控分銷商”的FD(Fullfillment Distributor)模式。摩托羅拉把一個大區(qū)分成15個小區(qū)，15個小區(qū)下面再劃分63個銷售區(qū)域，再劃分城鎮(zhèn)經(jīng)理。 　　而這也是一個物流、現(xiàn)金流和服務的平臺。在新的合作模式中，分銷商、摩托羅拉、經(jīng)銷商之間不是單線關(guān)系，摩托羅拉也可以直接與經(jīng)銷商溝通。