2001年，創(chuàng)維“陸華強(qiáng)事件”使企業(yè)受困一時(shí)，黃宏生悲情救市場(chǎng)；年初，天獅駱超出走，業(yè)內(nèi)無數(shù)爭(zhēng)戰(zhàn)之聲，李金元至今大傷元?dú)狻髽I(yè)家和管理者，往往不能成為企業(yè)的“精神領(lǐng)袖”，甚至眾多民營(yíng)企業(yè)的老板成為員工的“眾矢之的”，企業(yè)的凝聚力從何而來？企業(yè)文化如何建立？企業(yè)發(fā)展如何實(shí)現(xiàn)？　　

在企業(yè)內(nèi)部有如下幾種人：　　

一、企業(yè)創(chuàng)始人和企業(yè)領(lǐng)袖。無論是松下幸之助還是張瑞敏，無論丁磊還是任正非，無論宗慶后還是朱新禮，企業(yè)的發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)者的決策密切相關(guān)，企業(yè)家以無畏的勇氣開創(chuàng)市場(chǎng)藍(lán)天。我們把這種類型稱為“領(lǐng)袖型”企業(yè)家。　　

二、高級(jí)管理者和職業(yè)經(jīng)理人。這類人群同樣為企業(yè)發(fā)展立下汗馬功勛，以鮮明的個(gè)性和管理風(fēng)格成為企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。這類人群往往面對(duì)巨大的市場(chǎng)壓力和職業(yè)壓力，但是成就也有目共睹，憑借出色的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)成為企業(yè)的偶像和“精神領(lǐng)袖”。例如董明珠和萬明堅(jiān)?！　?/p>

三、企業(yè)文化的主要建立者。由于很多老板屬于投資者或外行，往往聘請(qǐng)外腦完善企業(yè)各項(xiàng)機(jī)制，使一些參與企業(yè)決策的人士得到企業(yè)的廣泛尊重。比如天獅的駱超?！　?/p>

當(dāng)然，企業(yè)的“精神領(lǐng)袖”必須具備兩個(gè)特點(diǎn)，即管理能力和人格魅力，缺一不可。首先，具備了領(lǐng)袖特質(zhì)的管理者是企業(yè)最具價(jià)值的財(cái)富，更是企業(yè)規(guī)范的基礎(chǔ)。領(lǐng)袖型企業(yè)會(huì)使企業(yè)具備強(qiáng)大的凝聚力，增強(qiáng)整體作戰(zhàn)能力?！　?/p>

那究竟如何確立自己的領(lǐng)袖地位呢？企業(yè)主想要樹立自己的領(lǐng)袖位置，并不是把握大權(quán)不放。記得松下集團(tuán)總裁說過：一個(gè)人的能力是有限的，如果只靠一個(gè)人的智慧指揮一切，即使一時(shí)取得驚人的進(jìn)展，也肯定會(huì)有行不通的一天。因此，松下電器公司不是僅僅靠總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營(yíng)，而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營(yíng)。松下幸之助把“集中智慧的全員經(jīng)營(yíng)”作為公司的經(jīng)營(yíng)方針——也就是把松散的珍珠變成項(xiàng)鏈的哲學(xué)。依靠這種集體智慧，沒有學(xué)歷的松下使3000名博士、碩士為自己工作，并且成為企業(yè)管理的超級(jí)領(lǐng)袖，影響了一帶人?！　?/p>

企業(yè)主的主要職能一是決策，二是管理。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，企業(yè)主的管理職能就會(huì)減少，決策和培養(yǎng)下屬的職責(zé)會(huì)增加。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)主，首先要培養(yǎng)下屬，也就是放權(quán)，放權(quán)基于實(shí)際的考察和真正的授權(quán)。否則，老板式企業(yè)會(huì)面臨眾多問題，一是一旦個(gè)人身體出現(xiàn)問題，企業(yè)的全局都受到影響，這種企業(yè)就屬于悲哀的企業(yè)。對(duì)于國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)，如何放權(quán)是一個(gè)根本的問題。實(shí)行一言堂政策，或者外行管理內(nèi)行，不要說領(lǐng)袖地位，企業(yè)的管理流程都會(huì)出現(xiàn)問題。這就要求企業(yè)主要超越“精神領(lǐng)袖”，做“精神教父”。實(shí)際上，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)越大，在業(yè)內(nèi)的榮譽(yù)越高，企業(yè)主的聲望越是水漲船高，無論李嘉誠(chéng)還是最近放萬明堅(jiān)單飛的李東生，都使管理界為之景仰?！　?/p>

放權(quán)也罷，授權(quán)也罷，考察是前提，監(jiān)督是基礎(chǔ)，但是利益分配是原則。如果僅僅給予職業(yè)人士職務(wù)和權(quán)限，實(shí)際利益分配不合理，沒有合理的保障體系，所謂授權(quán)很容易變成職業(yè)經(jīng)理人用企業(yè)資源建立自己的未來之路，不會(huì)長(zhǎng)久服務(wù)于企業(yè)，一旦有合適的機(jī)會(huì)肯定會(huì)遠(yuǎn)走高飛。無論是獎(jiǎng)勵(lì)還是分紅，一定要確保付出和收入成比例?！　?/p>

我們?cè)倏次羧盏拿啤袊?guó)第一支藥物牙膏“蘆丁牙膏”、著名的電器品牌“燕舞”、VCD的發(fā)明企業(yè)“萬燕”……這些企業(yè)都已經(jīng)消失在市場(chǎng)的流沙里，主要原因在于管理和決策，深層的原因就是企業(yè)只有產(chǎn)品而沒有精神，在于沒有塑造好企業(yè)的文化。在這個(gè)意義上，企業(yè)精神就是企業(yè)主的文化功力和敢于亮相——人是企業(yè)的鏡子和象征，企業(yè)主更是如此，直面市場(chǎng)直面媒體是現(xiàn)代市場(chǎng)的基本原則。　　

當(dāng)然，對(duì)于眾多中小企業(yè)而言，還談不到繼任者或職業(yè)決策者，以企業(yè)主為核心依然是企業(yè)的支撐。對(duì)于這樣的中小企業(yè)首要的任務(wù)是建立一支核心團(tuán)隊(duì)——和企業(yè)資源匹配的人才，只要有合適的人才，企業(yè)主做“勢(shì)”；中層做“市”；基層做“事”，企業(yè)一定健康的向上發(fā)展。