華為是一個(gè)低調(diào)的公司，但華為的老總?cè)握菂s很有名，這很大原因在于他的系列文章和講話(huà)，其中有不少?gòu)V為流傳，成了業(yè)界的名句。比如“什么叫成功？經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功”；比如“華為沒(méi)有成功，只是在成長(zhǎng)”；比如“制定一個(gè)好的規(guī)則比不斷批評(píng)員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔(dān)你的工作、壓力和責(zé)任”。而最為有名的是他對(duì)華為的那句判斷：“華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來(lái)”。 　　相比起來(lái)，思科就高調(diào)多了，它的ＣＥＯ錢(qián)伯斯更是一個(gè)在業(yè)界可以和韋爾奇比肩的企業(yè)家。將錢(qián)伯斯找來(lái)的思科前ＣＥＯ這么評(píng)價(jià)他：“錢(qián)伯斯出馬，思科戰(zhàn)無(wú)不勝Ｗｈｅｎ Ｃｈａｍｂｅｒｓ ｔｏｏｋ ｏｖｅｒ Ｃｉｓｃｏ ｎｅｖｅｒ ｌｏｓｔ ａ ｂｅａｔ?！迸c任正非經(jīng)常鼓吹危機(jī)意識(shí)不同，錢(qián)伯斯是那種未來(lái)導(dǎo)向的鼓吹者：“微軟踏平的只是ＰＣ時(shí)代，而思科則已經(jīng)擁抱ｅ時(shí)代了”，以至于當(dāng)思科在去年的網(wǎng)絡(luò)泡沫中業(yè)績(jī)下滑的時(shí)候，甚至有人向法院起訴思科，指責(zé)思科領(lǐng)導(dǎo)層誤導(dǎo)了思科的發(fā)展方向，給股東描繪了一個(gè)錯(cuò)誤的前景。 　　目前的華為與思科似乎正應(yīng)了一句偉大的話(huà)：虛心使人進(jìn)步，驕傲使人落后。1999年，華為銷(xiāo)售額首次突破百億，達(dá)120億元，2000年飆升到220億元，在中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)中雖居第十，利潤(rùn)卻高居榜首。在電信市場(chǎng)下滑的2001年，華為銷(xiāo)售額卻增至255億，利潤(rùn)27億，利潤(rùn)仍穩(wěn)居第一。與此同時(shí)，“驕傲自滿(mǎn)”的思科面臨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之后的業(yè)務(wù)大幅度退縮，在2001年第三財(cái)季報(bào)出銷(xiāo)售額嚴(yán)重下滑30％后，財(cái)務(wù)總監(jiān)拉里·卡特宣布報(bào)廢價(jià)值高達(dá)22億美元的庫(kù)存，并裁減了8500名員工。而一向大話(huà)掛在嘴邊的錢(qián)伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟(jì)。思科股票最高時(shí)曾達(dá)到過(guò)82美元，市值一度超過(guò)微軟成為世界第一，但日前在納斯達(dá)克股市卻只以每股9．8美元價(jià)位收市，2001年總共虧損10億美元。 　　但奇怪的是處于困境的錢(qián)伯斯大話(huà)依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領(lǐng)導(dǎo)著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。與此同時(shí)，處于事業(yè)頂峰的任正非也依然在提醒“華為的危機(jī)”，不過(guò)，正像我在對(duì)比摩托羅拉與波導(dǎo)的差距時(shí)指出的那樣，眼前的繁榮并不等于永恒的增長(zhǎng)，眼前的困境也并不意味著永遠(yuǎn)的掙扎。處于困境中的摩托羅拉員工也許會(huì)依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無(wú)法足夠自信地回答十年后波導(dǎo)的未來(lái)是什么。 　　我相信思科的大部分員工會(huì)相信錢(qián)伯斯的“狂言”：做因特網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。但華為能夠回答十年后自己的未來(lái)是什么嗎？任正非不停強(qiáng)調(diào)“華為的危機(jī)，萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來(lái)”，能夠在多大程度上幫助員工增加對(duì)華為未來(lái)發(fā)展的信心？ 　　正是在這樣一個(gè)背景下，對(duì)比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個(gè)基本的問(wèn)題：為什么繁榮不等于持續(xù)？為什么一個(gè)偉大的公司之所以偉大，不是因?yàn)椴粫?huì)遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)？在繁榮或危機(jī)的背后到底是什么在支撐公司的持續(xù)？　 興盛與危機(jī)：思科為什么會(huì)在危機(jī)中仍然堅(jiān)信興盛 　　●思科的四輪驅(qū)動(dòng)是客戶(hù)解決方案、戰(zhàn)略兼并、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟，客戶(hù)解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵，也許也是導(dǎo)致思科危機(jī)的原因 　　●高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風(fēng)險(xiǎn)與高收益就像一個(gè)賭局，危機(jī)最深的時(shí)候意味著一切又將重新開(kāi)始，機(jī)會(huì)始終垂青有準(zhǔn)備的人 　　思科的崛起受益于因特網(wǎng)的大發(fā)展，因?yàn)橐蛱鼐W(wǎng)技術(shù)，也就是掌握在思科手中的路由器技術(shù)，可以將三網(wǎng)（以傳遞聲音為主的電話(huà)網(wǎng)，以傳遞數(shù)據(jù)為主的局域網(wǎng)，以及以傳遞圖像為主的廣播網(wǎng)）合一，通過(guò)計(jì)算機(jī)在一個(gè)網(wǎng)上傳遞聲音、數(shù)據(jù)和圖像，而且費(fèi)用低，效率更高。所以這家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就進(jìn)入了《財(cái)富》的全球500強(qiáng)，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達(dá)到1000億美元，并在2000年一度超過(guò)微軟，成為市值最高的公司。 　　能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經(jīng)享受過(guò)，也正是這三個(gè)公司在信息產(chǎn)業(yè)這種光彩和相互的呼應(yīng)，以至于有人將其稱(chēng)為“Ｗｉｎｔｅｌｃｏ”聯(lián)盟。不過(guò)與英特爾、微軟不同的是，思科并沒(méi)有將路由器沿著技術(shù)的路子“讓顧客適應(yīng)產(chǎn)品”，也沒(méi)有通過(guò)建立強(qiáng)大的研發(fā)中心或大規(guī)模的制造廠(chǎng)來(lái)控制“時(shí)間節(jié)奏”，而是采取了以客戶(hù)為中心的“四輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略”： 　　1． 產(chǎn)品（客戶(hù)）解決方案：圍繞客戶(hù)的需求建立一個(gè)完全的產(chǎn)品解決方案，使客戶(hù)需求的滿(mǎn)足能夠在思科一步到位。 　　2． 兼并：思科大約40％的利潤(rùn)來(lái)自于兼并。 　　3．產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：思科是ＩＯＳ（Ｉｎｔｅｒｎｅｔｗｏｒｋ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｓｙｓｔｅｍ）的擁有者，阿爾卡特、愛(ài)立信、北方電訊、康柏、ＨＰ、3ＣＯＭ、微軟等都需要從思科處得到應(yīng)用許可。 　　4．戰(zhàn)略聯(lián)盟：如與微軟合作制定網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，與ＭＣＩ合作提供增值的因特網(wǎng)服務(wù)，與ＨＰ合作開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售基于因特網(wǎng)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等。 　　在思科的四輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略之中，客戶(hù)解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵。思科客戶(hù)解決方案的核心是思科連接在線(xiàn)ＣＣＯ（思科 Ｃｏｎｎｅｃｔｉｏｎ ｏｎｌｉｎｅ），依靠ＣＣＯ客戶(hù)可以自己回答遇到的問(wèn)題，診斷網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)的故障，提供解決方案或提供專(zhuān)家咨詢(xún)，思科對(duì)客戶(hù)的技術(shù)支持目前已經(jīng)有90％是通過(guò)ＣＣＯ系統(tǒng)來(lái)完成的。通過(guò)ＣＣＯ系統(tǒng)，不僅可以大大節(jié)省開(kāi)支（每年大約節(jié)省2500萬(wàn)美元），而且及時(shí)的服務(wù)增加了客戶(hù)滿(mǎn)意度。思科的調(diào)查顯示，接受ＣＣＯ系統(tǒng)服務(wù)的客戶(hù)對(duì)思科服務(wù)滿(mǎn)意度，超過(guò)沒(méi)有接受這一系統(tǒng)的客戶(hù)的25％。 　　比如在中國(guó)，神州數(shù)碼的銷(xiāo)售系統(tǒng)與思科的網(wǎng)絡(luò)是對(duì)接的，在神州數(shù)碼發(fā)生的交易會(huì)實(shí)時(shí)地傳到思科，思科馬上就可以知道這個(gè)交易賣(mài)給誰(shuí)，它的產(chǎn)品的序列編號(hào)，賣(mài)到什么地方去，多少價(jià)錢(qián)。 　　然而，正是這一將供應(yīng)商與合同生產(chǎn)商聯(lián)系起來(lái)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，支撐了思科快速擴(kuò)張，但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)卻出了問(wèn)題。原因出在這套系統(tǒng)的管理是高度自主的，思科每年年初都會(huì)在總目標(biāo)下協(xié)商確定下一年每個(gè)人或小組的目標(biāo)，一旦目標(biāo)定下，需要什么樣的資源，怎么調(diào)動(dòng)這些資源都將是個(gè)人或小組自己的事。同樣，客戶(hù)可以在任何地方通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下一個(gè)訂單，這個(gè)訂單會(huì)傳到美國(guó)，同時(shí)把相關(guān)部件的生產(chǎn)或發(fā)貨指令送到工廠(chǎng)或供應(yīng)商那里。這樣其中55％的產(chǎn)品沒(méi)有經(jīng)過(guò)思科，而是直接從供應(yīng)商送到用戶(hù)手里。 　　有了這一套系統(tǒng)，思科產(chǎn)品生產(chǎn)的周期因此縮短了一周至三周，利潤(rùn)率也要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高大約15％，庫(kù)存少45％，新產(chǎn)品到達(dá)市場(chǎng)要比對(duì)手快25％，返修率下降到2％。但是由于這個(gè)系統(tǒng)中的供求雙方并不完全受思科控制，一旦發(fā)貨時(shí)間漫長(zhǎng)，用戶(hù)有時(shí)會(huì)進(jìn)行兩三次重復(fù)訂購(gòu)，而系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)接受訂購(gòu)，結(jié)果在短時(shí)間會(huì)形成整個(gè)供應(yīng)鏈和生產(chǎn)鏈中的重復(fù)采購(gòu)和生產(chǎn)，造成零件和產(chǎn)品的積壓，導(dǎo)致庫(kù)存增長(zhǎng)超過(guò)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)。 　　所以當(dāng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下滑，購(gòu)買(mǎi)幾乎近于停滯時(shí)，思科發(fā)現(xiàn)竟然有數(shù)十億美元的庫(kù)存。2001年4月，思科決定把其中的22億美元庫(kù)存進(jìn)行銷(xiāo)賬處理，并裁員18％，但即使如此，思科的庫(kù)存在2001年10月，仍然相當(dāng)于公司26天的產(chǎn)量，比4月銷(xiāo)賬時(shí)還要多3天這說(shuō)明思科以網(wǎng)絡(luò)為中心的運(yùn)營(yíng)體系在制度結(jié)構(gòu)上存在著重大的缺陷。 　　2001年8月23日，思科宣布公司重組計(jì)劃，一改以往按事業(yè)部建立的公司組織結(jié)構(gòu)，決定建立基于工程和市場(chǎng)的組織形態(tài)，采取集權(quán)式的技術(shù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)整合。為了更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)生產(chǎn)和銷(xiāo)售情況，重新制定新的檢查和結(jié)余制度，新制度不僅向承包生產(chǎn)商提供更多的積壓產(chǎn)品信息，而且向處于承包商下游的幾百個(gè)供應(yīng)商提供這些信息，以防止出現(xiàn)過(guò)多的庫(kù)存。思科同時(shí)還宣布了與新的組織結(jié)構(gòu)有關(guān)的高級(jí)管理人員的調(diào)整。新的組織結(jié)構(gòu)采取集權(quán)化管理的“一點(diǎn)式?jīng)Q策”，由首席發(fā)展官馬里奧·馬佐拉統(tǒng)領(lǐng)，并直接向錢(qián)伯斯報(bào)告工作。思科的解釋是：“可以更好地針對(duì)實(shí)時(shí)市場(chǎng)，充分利用工程資源，消除產(chǎn)品和資源的重復(fù)規(guī)劃，將資源投向利潤(rùn)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)域，從而瞄準(zhǔn)更強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位?！? 　　從這里我們看到思科又重新回到了它的原點(diǎn)，令思科欣慰的是，此次重組得到市場(chǎng)的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公布的第四財(cái)季業(yè)績(jī)中，盡管網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求仍下滑，但因削減成本見(jiàn)效，思科第四財(cái)政季度凈利潤(rùn)迅猛增長(zhǎng)，并且還表示將股票回購(gòu)額增加一倍以上。 　　摩托羅拉總裁高爾文在回應(yīng)如何振興陷入低谷的摩托羅拉時(shí)，講了一段話(huà)他說(shuō)：現(xiàn)在產(chǎn)品的生命周期大致只有18個(gè)月，這既是一個(gè)挑戰(zhàn)，也是一個(gè)非常好的超過(guò)對(duì)手的機(jī)會(huì)，只要你選擇對(duì)了，你就能再次成功。 　　高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風(fēng)險(xiǎn)與高收益就像一個(gè)賭局危機(jī)最深的時(shí)候意味著一切又將重新開(kāi)始，機(jī)會(huì)始終垂青有準(zhǔn)備的人，當(dāng)錢(qián)伯斯與思科在為新的賭注準(zhǔn)備的時(shí)候，他沒(méi)有理由不相信自己是勝利者。 危機(jī)與興盛：華為為什么總在興盛中提醒危機(jī) 　　●理解華為的關(guān)鍵點(diǎn)在于首先要懂得中國(guó)以手機(jī)基站或程控交換機(jī)為中心的產(chǎn)品市場(chǎng)，在這場(chǎng)爭(zhēng)奪政府采購(gòu)單的戰(zhàn)斗中，決定的因素除了產(chǎn)品之外，還有諸多的考慮因素 　　●中國(guó)掙錢(qián)而又保持警惕“坐享其成”，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國(guó)公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，恐怕也只有任正非領(lǐng)導(dǎo)下的華為 　　ＣＥＯ風(fēng)格的不同并不是我研究的重點(diǎn)，我對(duì)比中國(guó)著名企業(yè)與世界優(yōu)秀公司差距的重點(diǎn)，在于回答一個(gè)基本的問(wèn)題：為什么大部分世界優(yōu)秀公司能夠長(zhǎng)盛不衰，而太多中國(guó)著名企業(yè)會(huì)曇花一現(xiàn)？但當(dāng)我對(duì)比研究華為與思科的差距時(shí)，任正非始終是一個(gè)繞不過(guò)去的門(mén)檻。我從自己在跨國(guó)公司的工作經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)過(guò)一個(gè)結(jié)論：一個(gè)好的公司要想獲得高速增長(zhǎng)，沒(méi)有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能的，但一個(gè)好的公司不可能通過(guò)企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度與文化。 　　華為在業(yè)界是以注重制度和文化而著名的，華為的基本法開(kāi)創(chuàng)了業(yè)界通過(guò)“路線(xiàn)”整合思想的先河，華為的老總?cè)握歉菗碛斜姸嗟馁澴u(yù)，在如此眾多的“美譽(yù)”面前，接下來(lái)一個(gè)十分自然的問(wèn)題就是：為什么任正非卻認(rèn)為“華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)”？ 　　從比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度看，華為的成功是專(zhuān)注于通訊設(shè)備市場(chǎng)的成功。盡管華為很自豪地宣稱(chēng)在ＳＤＨ光傳輸、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級(jí)Ｉｎｔｅｒｎｅｔ接入服務(wù)器、112測(cè)試頭等領(lǐng)域開(kāi)始處于世界領(lǐng)先地位；密集波分復(fù)用ＤＷＤＭ、Ｃ＆Ｃ08ｉＮＥＴ綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、路由器、移動(dòng)通信等系統(tǒng)產(chǎn)品已進(jìn)入了世界先進(jìn)的行列，但在我看來(lái)，華為在技術(shù)上的成功遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上它在戰(zhàn)略定位上的成功，或者說(shuō)是商業(yè)操作上的成功。 　　所以，理解華為的關(guān)鍵點(diǎn)在于首先要懂得中國(guó)的通訊市場(chǎng)，不是通訊產(chǎn)品（比如手機(jī)、呼機(jī)、電話(huà)機(jī)）市場(chǎng)，而是通訊設(shè)備，也就是以手機(jī)基站或程控交換機(jī)為中心的產(chǎn)品市場(chǎng)。我在到美國(guó)之前，從摩托羅拉的手機(jī)部的戰(zhàn)略經(jīng)理位置，轉(zhuǎn)到系統(tǒng)部，也就是所謂的設(shè)備部戰(zhàn)略經(jīng)理位置，我發(fā)現(xiàn)做手機(jī)與做設(shè)備完全不在一個(gè)層面上。在手機(jī)部關(guān)注的是消費(fèi)者，而在設(shè)備部主要關(guān)注的是政府和電信部門(mén)。前者是我們所說(shuō)的市場(chǎng)運(yùn)作，而后者是產(chǎn)品和關(guān)系運(yùn)作?？梢韵胂蟮氖牵谶@場(chǎng)爭(zhēng)奪政府采購(gòu)單的戰(zhàn)斗中，決定的因素除了產(chǎn)品之外，一定還有諸多的考慮因素。華為是本土公司，華為的老總對(duì)中國(guó)商業(yè)文化和政治文化的理解是“思想家級(jí)”的，在這方面應(yīng)當(dāng)更懂中國(guó)國(guó)情，所以，當(dāng)華為的老總說(shuō)“華為和西方公司的差別，就是我們每層每級(jí)都貼近客戶(hù)”，這種貼近，與消費(fèi)品市場(chǎng)意義的貼近當(dāng)有不同，可以想象得出，華為一定會(huì)想方設(shè)法與地方當(dāng)局結(jié)成利益共同體，“什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？選擇我而沒(méi)有選擇你就是核心競(jìng)爭(zhēng)力！”這不是一句玩笑，所以，我相信華為的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍一定很“龐大而富于戰(zhàn)斗力”，也正是借助在程控交換機(jī)上建立起的關(guān)系網(wǎng)和銷(xiāo)售網(wǎng)，華為在互聯(lián)網(wǎng)接入上相信也會(huì)收獲不小。 　　即使如此，華為仍然是值得尊重的，因?yàn)橥ㄓ嵲O(shè)備畢竟是西方公司的天下，華為能夠成為今天的華為，能夠?qū)a(chǎn)品做到海內(nèi)外，世界權(quán)威電信咨詢(xún)機(jī)構(gòu)Ｄｉｔｔｂｅｒｎｅｒ公司在1999年度報(bào)告中，將華為的Ｃ＆Ｃ08交換機(jī)在全球網(wǎng)上運(yùn)行量排名第九位，將華為推出的ｉＮＥＴ綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)稱(chēng)為“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠(chǎng)家”，這很大程度上要?dú)w結(jié)于華為管理團(tuán)隊(duì)，特別是總裁任正非清醒的認(rèn)識(shí)。中國(guó)通過(guò)各種辦法掙到錢(qián)的公司很多，但掙錢(qián)而又保持著一份對(duì)“坐享其成”的警惕，甚至將這種警惕上升到“綱”的地位，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國(guó)公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，目前看得見(jiàn)的恐怕也只有任正非領(lǐng)導(dǎo)下的華為。 　　所以，當(dāng)任正非說(shuō)，華為面對(duì)的跨國(guó)公司不僅是競(jìng)爭(zhēng)者，更是老師與榜樣：“他們讓我們?cè)谧约旱募议T(mén)口遇到了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，知道了什么才是世界先進(jìn)。他們的營(yíng)銷(xiāo)方法、職業(yè)修養(yǎng)、商業(yè)道德，都給了我們啟發(fā)。我們是在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了如何贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)?！? 　　我相信這番話(huà)出自他內(nèi)心，也相信這是任正非與華為在中國(guó)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般公司的重要原因他在這一點(diǎn)上不僅是一個(gè)商人，更像一個(gè)眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略家或政治家。 持續(xù)的商業(yè)邏輯之道： “中學(xué)為體，西學(xué)為用”的終結(jié)與后華為時(shí)代的開(kāi)始 　　●就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，看起來(lái)似乎很到位，其實(shí)離核心競(jìng)爭(zhēng)力的真正內(nèi)涵還差了相當(dāng)一截 　　●中國(guó)的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國(guó)產(chǎn)生一個(gè)大產(chǎn)業(yè)。我們只有靠自己進(jìn)步，否則一點(diǎn)希望都沒(méi)有了，這種摸石頭過(guò)河的方法的艱難與痛苦可想而知 　　●企業(yè)的發(fā)展并不是領(lǐng)袖人物的“創(chuàng)造史”，它的背后有著基本的商業(yè)邏輯，而這一點(diǎn)需要華為認(rèn)真品味，因?yàn)槿握羌?dòng)人心言論的背后，更多的是“中學(xué)為體，西學(xué)為用”的現(xiàn)代版 　　在我看來(lái)，所有的高科技公司基本上處于一種商業(yè)邏輯的壓力之下：“功能主導(dǎo)”的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，否則高科技就要變得消費(fèi)化，成為“消費(fèi)者主導(dǎo)”的分權(quán)化解決方案。微軟和英特爾是典型的集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)“摩爾定律（ＣＰＵ的計(jì)算能力每18個(gè)月就會(huì)翻一番）”的遵從，英特爾20多年來(lái)一直按這一節(jié)奏推出ＣＰＵ，將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面。在這里，你完全看不到什么對(duì)消費(fèi)者的尊重，英特爾所做的一切似乎只是在實(shí)現(xiàn)它的總裁摩爾的預(yù)言摩爾定律，它的ＣＥＯ甚至可以說(shuō)：“我們常常會(huì)提前兩年準(zhǔn)備好所需的生產(chǎn)廠(chǎng)，甚至在對(duì)行業(yè)發(fā)展前景沒(méi)有充分肯定前就作好生產(chǎn)的準(zhǔn)備?！爆F(xiàn)在，英特爾每隔九個(gè)月就建造一個(gè)生產(chǎn)芯片廠(chǎng)，每座工廠(chǎng)建造成本高達(dá)20億美金。 　　微軟更是這方面的另一個(gè)典型。從ｗｉｎｄｏｗｓ操作系統(tǒng)開(kāi)始，通過(guò)視窗95、98到2000，乃至ＸＰ的版本升級(jí)，微軟將消費(fèi)者帶入了一個(gè)別無(wú)選擇、只能跟從的天地。在這里，你可以清楚地看到高科技產(chǎn)品真實(shí)的一面，那就是顧客適應(yīng)產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品適應(yīng)顧客。微軟在ＸＰ中聲稱(chēng)的人性化設(shè)計(jì)，只不過(guò)是它對(duì)跟從者的一種獎(jiǎng)勵(lì)，視窗ＸＰ所強(qiáng)調(diào)的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能嗎？那就犧牲你的選擇吧。 　　華為作為一個(gè)高科技公司要想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就必須做“產(chǎn)品功能”的領(lǐng)先者但這絕非一日之功出路仍然是“聯(lián)想道路”——在高科技產(chǎn)品的消費(fèi)化或者在營(yíng)銷(xiāo)上獲得“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。我始終強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)部集體的學(xué)習(xí)能力，而不是某一技術(shù)或技能，更不是資產(chǎn)或規(guī)模，在這一點(diǎn)上，華為也要比那些將核心競(jìng)爭(zhēng)力等同于“規(guī)?！被颉捌放啤钡荣Y源的公司高出一截。華為將管理定義為核心競(jìng)爭(zhēng)力，至少在強(qiáng)調(diào)人的能力而不是物的能力。 　　但是，就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它核心競(jìng)爭(zhēng)力，看起來(lái)似乎很到位，其實(shí)離核心競(jìng)爭(zhēng)力的真正內(nèi)涵還差了相當(dāng)一截，道理很簡(jiǎn)單，無(wú)法真正操作。因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)能力必須能夠融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎(chǔ)的層面為止，這才能形成其它公司即使知道也無(wú)法模仿與復(fù)制，進(jìn)而形成真正的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。籠統(tǒng)地談“管理”只會(huì)陷入一種模糊而不可操作的“核心競(jìng)爭(zhēng)力誤區(qū)”之中，在這一點(diǎn)上，我建議華為花一些力氣去研究一下世界優(yōu)秀公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如花旗銀行的信用評(píng)分知識(shí)、迪斯尼在動(dòng)畫(huà)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)造能力、佳能公司的光學(xué)知識(shí)和縮微能力，比如索尼公司的精密技術(shù)小型化、思科的客戶(hù)溝通能力等等，相信會(huì)給華為很多啟發(fā)。 　　所以，在一些發(fā)展道路的探索上，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，創(chuàng)造性的東西并不像我們想象的那么多，企業(yè)無(wú)論發(fā)展多大，基本的商業(yè)邏輯底線(xiàn)你是一定要遵循的，只有過(guò)了底線(xiàn)之后才是真正持續(xù)性的創(chuàng)造。思科的興盛與危機(jī)即是一個(gè)很好的例證，思科的成功很大程度上得益于它將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從技術(shù)轉(zhuǎn)移到客戶(hù)服務(wù)上，也就是所謂的客戶(hù)要什么思科就提供什么，客戶(hù)實(shí)際成了決策者。可當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生巨大變化的時(shí)候，思科便馬上發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地：是回到產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略還是繼續(xù)沿著客戶(hù)戰(zhàn)略的軌道走下去？網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，微軟、英特爾的持續(xù)興盛與思科的衰落，似乎表明集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先獲得了暫時(shí)的勝利，而在這時(shí)，思科也在開(kāi)始向微軟和英特爾靠攏。 　　但是，當(dāng)思科向微軟和英特爾道路靠攏，最重大的挑戰(zhàn)是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力可能并不一定支撐“產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略”，集權(quán)化管理的“一點(diǎn)式?jīng)Q策”也將影響到原有思科的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，這才是思科面臨的最大矛盾。由此我相信思科在重振道路上還有相當(dāng)一段路要走，因?yàn)椤跋a(chǎn)品和資源的重復(fù)規(guī)劃，將資源投向利潤(rùn)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)域，從而瞄準(zhǔn)更強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位”并不是簡(jiǎn)單的一句話(huà)，其中內(nèi)在的沖突也許是前段時(shí)間風(fēng)傳錢(qián)伯斯要下臺(tái)的另一注腳。 　　思科戰(zhàn)略受制于商業(yè)邏輯的制約說(shuō)明的是一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：企業(yè)的發(fā)展并不是領(lǐng)袖人物的“創(chuàng)造史”，它的背后有著基本的商業(yè)邏輯，而這一點(diǎn)需要華為認(rèn)真品味。因?yàn)槲以谘凶x業(yè)界流傳的任正非言論時(shí)，感到在這些激動(dòng)人心言論的背后，更多的是“中學(xué)為體，西學(xué)為用”的現(xiàn)代版。這也許意味著，在華為企業(yè)文化的骨子里，對(duì)“洋老師”的學(xué)習(xí)是基于“競(jìng)爭(zhēng)性的功利”目的，而不完全是對(duì)商業(yè)化邏輯的遵從。任正非將他的員工稱(chēng)為“同志”，將他的經(jīng)理稱(chēng)為“干部”，華為的核心價(jià)值觀(guān)中將“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活”作為“我們凝聚力的源泉”（你怎么在國(guó)際化道路中凝聚你的外籍員工？），都表明華為在對(duì)基本商業(yè)邏輯的遵從上需要做的，可能比許多偉大道理或言論更為基本。 　　不管怎樣，思科在面對(duì)危機(jī)所做的組織與戰(zhàn)略調(diào)整，盡管不是很自愿，但市場(chǎng)與股東壓力使錢(qián)伯斯與思科最終選擇了“自我否定性的改造”——放棄客戶(hù)定制的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)思科產(chǎn)品的領(lǐng)先能力，以產(chǎn)品為中心而不是以客戶(hù)為中心建立思科的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為什么這么急劇的自我變革能夠順利地通過(guò)組織調(diào)整與裁員的方式完成？我認(rèn)為這才是真正值得華為這類(lèi)優(yōu)秀的中國(guó)公司花大力氣思考和學(xué)習(xí)的地方，這一點(diǎn)任正非也是清楚的，因?yàn)椤爸袊?guó)的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國(guó)產(chǎn)生一個(gè)大產(chǎn)業(yè)。我們只有靠自己進(jìn)步，否則一點(diǎn)希望都沒(méi)有了，這種摸石頭過(guò)河的方法的艱難與痛苦可想而知?！? 　　作為一家具有“理性思維”的中國(guó)優(yōu)秀公司，華為的發(fā)展與任正非的思考給世紀(jì)之交的中國(guó)企業(yè)提供了無(wú)數(shù)值得思考和品味的思想與經(jīng)驗(yàn)，尤其是在目前中國(guó)缺乏真正的管理學(xué)家隊(duì)伍的情況下，更是如此。聽(tīng)說(shuō)華為在準(zhǔn)備上市了，我們不知道成為公眾公司后的華為會(huì)有些什么新的戰(zhàn)略變化，但我們相信也許這是后任正非時(shí)代開(kāi)始的先兆，畢竟在商業(yè)邏輯上中西企業(yè)的運(yùn)作并不存在差別，“中學(xué)為體，西學(xué)為用”與現(xiàn)代商業(yè)邏輯完全不在一條線(xiàn)上，當(dāng)華為真正按照公眾公司的標(biāo)準(zhǔn)去經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，華為的危機(jī)和萎縮也許一定會(huì)到來(lái)，但那已經(jīng)意味著華為長(zhǎng)大了?！?