作者:姜汝祥 聯(lián)想是中國的優(yōu)秀公司，戴爾是世界級的優(yōu)秀公司，探討聯(lián)想與戴爾之間的差距，我們的著眼點主要在三個方面。第一：聯(lián)想與戴爾都是沒有核心技術，但都是有自己核心競爭能力的優(yōu)秀企業(yè)，它們成長歷史都很短，它們的贏利模式也完全不同，聯(lián)想是中國級的成功，戴爾是世界級的成功，這種差距是什么？第二：戴爾是世界ＰＣ的老大，聯(lián)想是中國ＰＣ的老大，世界老大來到中國，接下來一個自然的謎就是：在戴爾的本土化與聯(lián)想的國際化之戰(zhàn)中，誰是最后的贏家？第三：聯(lián)想與戴爾的內(nèi)在差距到底在哪里？聯(lián)想要成為世界級優(yōu)秀企業(yè)需要向戴爾學習什么？ 憑什么凝聚人心 聯(lián)想與戴爾的文化理念　　　　●在任何時候，創(chuàng)業(yè)領袖對公司創(chuàng)業(yè)過程的領悟都是公司發(fā)展的一筆財富，這是公司文化中凝聚員工的一種“不可復制”的方式　　●所有世界級的公司在強調(diào)創(chuàng)業(yè)領袖的“精神”時，都在強調(diào)人性化的公理與基于客戶價值的追求，如果我們把一些具有明顯時代局限性的東西當成永恒，這種神化的結果必然是“作繭自縛”。 　　聯(lián)想是國內(nèi)有著鮮明文化特征的企業(yè)這種鮮明表現(xiàn)在兩方面：第一是聯(lián)想作為中國ＩＴ產(chǎn)業(yè)的老大聯(lián)想文化中包含聯(lián)想創(chuàng)業(yè)成功的獨特理念和經(jīng)營哲學。比如聯(lián)想的核心理念是“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”，它的企業(yè)精神是“求實、進取、創(chuàng)新”，它不僅有規(guī)范化的企業(yè)“做事風格”，同時還有“做人風格”，這使它與那些打一槍換個地方的“電腦公司”區(qū)別開來；第二是聯(lián)想與所有成功的中國企業(yè)一樣，背后有一個偉大的人物柳傳志，聯(lián)想的文化中也處處體現(xiàn)著柳傳志的影子。比如聯(lián)想做事的原則：“撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了”，比如聯(lián)想做業(yè)務的原則：“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干”。從這些口語化的原則中，我們完全可以相信這基本上就是“柳傳志語錄”?！　∈聦嵣?，聯(lián)想對柳傳志“語錄”的這種遵從，可能是ＩＴ企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中對成功經(jīng)驗的一種“路徑依賴”——由于企業(yè)家獨特的領悟超越了不確定因素，創(chuàng)造了企業(yè)的輝煌，企業(yè)由此將這種“獨特領悟”標準化為公司“原則或精神”。在戴爾同樣有這種對創(chuàng)業(yè)領袖“語錄”的遵從，據(jù)說戴爾的辦公室設計風格非常簡潔，幾乎沒有什么裝飾，惟一的裝飾是戴爾本人的語錄： “顧客體驗：把握它”?！　≡谌魏螘r候，創(chuàng)業(yè)領袖對公司創(chuàng)業(yè)過程的領悟都是公司發(fā)展的一筆財富。在世界級優(yōu)秀公司中，我們隨處可見這種對“創(chuàng)業(yè)領袖語錄”的尊敬與繼承，比如惠普公司對“ＨＰ Ｗａｙ”惠普之道的發(fā)揚光大，摩托羅拉對高爾文“摩托羅拉大家庭”理念的繼承，戴爾公司對戴爾本人“效率至上”原則的熱愛，都是這些公司文化的重要組成部分，也是他們凝聚員工的一種“不可復制”的方式?！　〉?，我想提醒聯(lián)想注意的是，所有世界級的公司在強調(diào)創(chuàng)業(yè)領袖的“精神”時，都在強調(diào)兩點：第一是人性化的公理，比如諾基亞的以人為本；第二是基于客戶價值的追求，比如戴爾對客戶與效率的強調(diào)，這兩點都是超時代的。如果我們把一些具有明顯時代局限性的東西當成永恒，這種神化的結果必然是“作繭自縛”。業(yè)務戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢：聯(lián)想與戴爾之戰(zhàn)　　　　●聯(lián)想是全世界第一個引入影視明星作廣告的ＰＣ廠家，從1＋1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯(lián)想玩的都是這種將ＰＣ品牌消費化，將價格敏感度隱藏起來的“增值游戲”　　●在任何一個戰(zhàn)場上，如果你要玩ＰＣ游戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個金律：壓縮庫存，傾聽顧客意見；直接銷售?！　≡?001年，楊元慶與他的團隊有一個“420誓師大會”，會上他宣布了新聯(lián)想的戰(zhàn)略目標：“我們一定要和聯(lián)想的全體同仁一起，使聯(lián)想在10年內(nèi)成為全球領先的高科技公司，進入全球500強”。在這一“戰(zhàn)略”體系中，他同時宣布了“聯(lián)想三層產(chǎn)品業(yè)務鏈”：第一層業(yè)務鏈是提供現(xiàn)金流的臺式商用、臺式家用、筆記本和主機板業(yè)務，第二層增長業(yè)務是服務器、手持、外設等，支撐未來發(fā)展的第三類業(yè)務是所謂的服務類業(yè)務，包括信息運營、ＩＴ服務和ＩＴ141等，這是為了更遠期的持續(xù)發(fā)展需要播種、長線培育的業(yè)務。按照聯(lián)想的戰(zhàn)略布置，通過服務助產(chǎn)品增值、產(chǎn)品助服務成長的業(yè)務發(fā)展策略，同時兼顧這三個層面的發(fā)展?！　　斑@是一個既能幫助我們提高投入成效，又能降低投入風險的業(yè)務發(fā)展策略”，楊元慶對此是信心百倍的。但是，熟悉這三個層面業(yè)務理論的人都知道，這種業(yè)務戰(zhàn)略安排的關鍵有一個所謂的“階梯實現(xiàn)”：“從現(xiàn)實到未來的階梯”是由第一層業(yè)務，也就是有較大利潤和現(xiàn)金流的核心業(yè)務，支撐第二層增長業(yè)務與第三層種子業(yè)務。而“從未來到現(xiàn)在的階梯”，則是通過種子業(yè)務的培育、測試、選擇與淘汰來保證業(yè)務鏈的持續(xù)。 　　從這種角度看聯(lián)想，我們可能就不會像楊元慶那么樂觀。聯(lián)想的第一層面ＰＣ業(yè)務，明顯地將無法避免與戴爾之戰(zhàn)，而在第三層面的服務市場，ＩＢＭ、新ＨＰ早已兵臨城下?！皬默F(xiàn)在到未來”或從“未來到現(xiàn)在”都面臨著巨大的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在的問題是，聯(lián)想過去成功的戰(zhàn)略模式能否在新的情況下“再顯神勇”。 　　在一個既定的產(chǎn)業(yè)中，對競爭優(yōu)勢的爭奪主要是圍繞所謂的“三維競爭優(yōu)勢”——客戶優(yōu)勢、地域優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢展開的。聯(lián)想的成功很大程度是將這三者整合為一體，創(chuàng)造性地將高科技的ＰＣ競爭轉化成了消費化競爭。通過把握消費者心理，通過品牌推廣，通過銷售渠道控制與區(qū)域網(wǎng)絡建設，通過在國企及政府部門方面建立起業(yè)務關系網(wǎng)，聯(lián)想將銷售點、消費者（特別是政府和企業(yè)）與它自己之間的三角關系變成了一個“價值增值游戲”，每個參與者都從游戲中獲得了好處，從而使得聯(lián)想成為最大贏家。從1＋1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯(lián)想玩的都是將價格敏感度隱藏起來的“增值游戲”。聯(lián)想是全世界第一個引入影視明星作廣告的ＰＣ廠家，這種將ＰＣ品牌消費化的中國式創(chuàng)造，成功地將渠道利潤做到了一個新的高度，從而將只會“高舉（價）高打（中心城市）”的ＩＢＭ、康柏、ＨＰ等擠出舞臺。 　　但是，這一招對戴爾基本無用。在任何一個戰(zhàn)場上，如果你要玩ＰＣ游戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個金律（Ｔｈｒｅｅ Ｇｏｌｄｅｎ Ｒｕｌｅｓ）：壓縮庫存、傾聽顧客意見、和直接銷售，這三個金律在產(chǎn)品、客戶和地域上創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢，在除中國外的市場上都屢戰(zhàn)屢勝。如果你不能從成本和收益上拿出趕走游戲主角的方案，結果就只能是自己被趕走，這就是ＩＢＭ、康柏等退出ＰＣ的原因。不是ＩＢＭ、康柏真的沒有實力與戴爾長期一拼，而是ＩＢＭ、康柏沒想出比戴爾更好的招來當老大。這個“招”就是競爭優(yōu)勢與核心競爭力結合下的贏利模式。所以我一直在強調(diào)一個觀點：聯(lián)想進入國際市場絕不僅僅是一個規(guī)模和品牌問題，而是它的競爭優(yōu)勢與核心競爭力結合下的贏利模式問題，為什么Ａｃｅｒ在國際市場終究無法成大器，原因也在于此。 核心競爭力下的贏利模式之爭：聯(lián)想與戴爾誰是贏家？　　　　●聯(lián)想通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費者之間的關系變成“三贏”，實現(xiàn)分銷增值。在這一點上，聯(lián)想堪稱“世界級” 　　●戴爾與聯(lián)想的成功之處，就在于它們能夠把核心競爭能力融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎的層面為止，這就使得其它公司即使知道它們的模式，也無法模仿與復制?！　　翊鳡柾娴氖恰暗统杀靖咂焚|(zhì)”的游戲，而聯(lián)想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲，當戴爾與聯(lián)想相遇，戴爾的核心競爭力終將一點一點地將潛力發(fā)揮出來，反觀聯(lián)想，卻可能在一點一點地喪失優(yōu)勢?！　≡跇I(yè)內(nèi)人士看來，戴爾與聯(lián)想之間相遇十分精彩的是它們核心競爭能力的構成。一般地看ＰＣ的戰(zhàn)斗是圍繞所謂的微笑曲線展開的，這條曲線其實是一條Ｕ型曲線。在這條曲線上，價值的最低點是簡單的ＯＥＭ裝配，左邊沿著生產(chǎn)顯示器、內(nèi)存、ＣＰＵ、以及提供軟件等價值逐漸上升，右邊沿著本土化配件生產(chǎn)、市場運作、銷售渠道建立、電子商務等逐漸上升。英特爾、微軟等在左邊的價值高端，理所當然的在ＰＣ領域獲得了高利潤，而戴爾與聯(lián)想是在右端，也通過拼殺成為ＰＣ的國際老大中國老大。 　　但是，盡管戴爾與聯(lián)想都在微笑曲線的右端，但它們的核心競爭能力卻完全不同?！　∈裁词呛诵母偁幜?？核心競爭力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的技能和技術的組合，是企業(yè)內(nèi)部集體的學習能力，而不是某一個單一的、獨立的技能或技術。按照這種觀念，贏利產(chǎn)品、技術、品牌、專利、實物資產(chǎn)、交往能力、團隊協(xié)作、變革管理、質(zhì)量、生產(chǎn)率、客戶滿意度等等都不是核心競爭力。 　　所以，戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力。據(jù)說，戴爾惟一不讓參觀的就是它的配件供應與裝配系統(tǒng)，也就是說，戴爾摸索出一套在接受訂單后，快速而低成本的配件供應與裝配系統(tǒng)，使得消費者可以低價地接受個性化的服務。這也是為什么ＩＢＭ和康柏都曾經(jīng)模仿戴爾的直銷，但都無一成功，原因就是成本太高或效率太低。 　　聯(lián)想的核心競爭能力卻相反，聯(lián)想的核心競爭能力是它對分銷系統(tǒng)增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費者之間關系變成“三贏”，實現(xiàn)分銷增值。在這一點上，聯(lián)想堪稱“世界級”。與這種模式相對應的是，ＩＢＭ、康柏在中國采取的是多個代理商模式，這種模式在激烈的競爭下可以保證供應商的利益，卻無助于經(jīng)銷商的利益，結果再好的東西做不出規(guī)模，只好敗下陣來。　　在這里更為關鍵的是，這種核心競爭能力是建立在公司各個層次上的，戴爾與聯(lián)想的成功之處，就在于它們能夠把核心競爭能力融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎的層面為止，這就使得其它公司即使知道它們的模式，也無法模仿與復制。這樣看來，如果說戴爾的直銷只是戴爾成功的表象的話，那么聯(lián)想對分銷增值體系的把握卻是聯(lián)想成功的根本原因。 　　因此，戴爾與聯(lián)想之爭在戰(zhàn)略上有著極大的價值，因為這可以回答在ＰＣ這一產(chǎn)業(yè)的競爭中，是戴爾直銷模式背后的低成本配件供應與裝配運作體系戰(zhàn)勝聯(lián)想的分銷增值體系，還是聯(lián)想的分銷增值體系戰(zhàn)勝戴爾直銷模式背后的低成本配件供應與裝配運作體系，或者兩者共存的問題人們都在力圖從不同的角度和事實，去猜新世紀中國ＰＣ產(chǎn)業(yè)戴爾與聯(lián)想之爭中誰會是贏家。 　　如果我們以此作為視角去看戴爾和聯(lián)想的戰(zhàn)斗，會發(fā)現(xiàn)這場戰(zhàn)斗的關鍵點在于戴爾的本土化擴張能力與聯(lián)想的國際化擴張能力。我的判斷是，當戴爾與聯(lián)想相遇的時候，聯(lián)想通過品牌支撐分銷的模式所創(chuàng)造的利潤就成了“假利潤”——因為戴爾玩的是“低成本高品質(zhì)”的游戲，而聯(lián)想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲，當戴爾與聯(lián)想相遇，戴爾的核心競爭力終將一點一點地將潛力發(fā)揮出來，反觀聯(lián)想，卻可能在一點一點地喪失優(yōu)勢。　　為什么聯(lián)想正在一點一點地喪失優(yōu)勢？原因在于聯(lián)想的核心競爭力對它的“國際化”毫無幫助，而戴爾的核心競爭力恰恰就是聯(lián)想的克星。為什么這么說？戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系，玩的恰好是低成本游戲。這正如戴爾公司負責全球經(jīng)營的副總裁凱思·麥克斯維爾講的那樣：“目前的生產(chǎn)體制要求整個組織一體化，沒有任何緩沖余地。讓產(chǎn)品積壓是不可能的，因為就沒有積壓”。結果是戴爾從下訂單到發(fā)貨這一生產(chǎn)過程大約只要用一天半的時間，1995年戴爾的庫存天數(shù)為32天，1998年已減少到7天，據(jù)說現(xiàn)在又大大地縮短到5天。這些ＩＢＭ與康柏都沒做到，聯(lián)想更不可能做到。 　　因此，可以想見的結論是，聯(lián)想的分銷增值系統(tǒng)一旦與戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系過招的話，聯(lián)想與銷售點、消費者（特別是政府和企業(yè)）之間的三角關系可能不復存在，因為戴爾將會用低成本上的客戶訂制，將零售點變成多余，將消費者從聯(lián)想手中一點一點地奪走。將一切優(yōu)勢建立在核心競爭能力之上：對聯(lián)想的建議　　　　所謂不戰(zhàn)而屈人之兵就是構造了一個把比較競爭優(yōu)勢與核心競爭能力融為一體的競爭性贏利模式，任何對手面對這種模式時會發(fā)現(xiàn)，如果發(fā)動進攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉型 　　如果我們從戴爾的理念中看到的更多是對客戶、對速度，以及對公司運作的強調(diào)，那么到目前的聯(lián)想文化中更多的是“中國特色”的“實用主義”　　聯(lián)想是中國企業(yè)的一面旗幟，這一面旗幟的內(nèi)涵由三部分組成：第一：聯(lián)想是ＩＴ產(chǎn)業(yè)成功將世界一流公司，如ＩＢＭ、康柏、ＨＰ等從計算機市場擠出領導陣營的中國本土公司；第二：聯(lián)想是以“定戰(zhàn)略”著稱的中國公司，并且成功地完成了它的領導人換代；第三：聯(lián)想領導人柳傳志有著獨特的企業(yè)經(jīng)營思想與個人魅力?！　〈鳡栆彩鞘澜缙髽I(yè)的一面旗幟，比起聯(lián)想來，戴爾這面旗幟的內(nèi)涵更加具有劃時代的意義。第一：戴爾是公認的沒有核心技術的高科技公司，一家沒有核心技術的計算機公司能夠做到業(yè)界的老大，并將一些大牌公司如ＩＢＭ、康柏逼得退出江湖，這對那些迷信核心技術，或者將企業(yè)失敗歸于沒有核心技術的國內(nèi)企業(yè)，無疑是一個挑戰(zhàn)；第二：戴爾是公認的最具有核心競爭力的公司，所有的人都知道戴爾在做直銷，無數(shù)的公司都在跟戴爾學直銷，但沒有一家挑戰(zhàn)成功。 　　表面看來，戴爾的模式似乎很簡單：直接向客戶銷售，從而降低中間人的成本，大量買入配件以獲得最低價，并迫使供應商在自己的工廠附近建立倉庫，這樣零件在幾小時內(nèi)就能送到。然而在我看來，戴爾的成功是劃時代的，戴爾做到了偉大的戰(zhàn)略性成功：不戰(zhàn)而屈人之兵。這種成功過去只有可口可樂、寶潔等生產(chǎn)消費品的公司做到，而目前的高科技公司中，只有戴爾做到。 　　什么是“不戰(zhàn)而屈人之兵”式的勝利？所謂“不戰(zhàn)而屈人之兵”就是構造了一個把比較競爭優(yōu)勢與核心競爭能力融為一體的競爭性贏利模式，任何對手面對這種模式時會發(fā)現(xiàn)，如果發(fā)動進攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉型——開辟另一個戰(zhàn)場，這就是ＩＢＭ、ＨＰ等面對戴爾的競爭格局。低成本的直銷加上對商業(yè)客戶戰(zhàn)略性的選擇構成了戴爾的比較競爭優(yōu)勢，而對裝配與供應體系的設計與實施能力是戴爾的核心競爭力，二者的融合使得戴爾的對手發(fā)現(xiàn)，戴爾降價之后還有很大的利潤潛力，結果就只好望而卻步。 　　聯(lián)想也有自己獨特的核心競爭力，然而這一核心競爭力卻很難與它的比較競爭優(yōu)勢——聯(lián)想品牌與渠道力量融為一體。戴爾模式依賴于供應商體系，但戴爾并不控制他們的忠誠，相反，戴爾往往通過降價促使對手降價，最后造成整個行業(yè)降價來要求供應商降低供應價，從而使消費者得到好處，從而將規(guī)模做大，反過來通過加大采購量給予供應商好處。但聯(lián)想模式對經(jīng)銷商則要精心設計一個共贏的價值鏈，并且這一價值鏈依賴于消費者對聯(lián)想品牌價值的認可（多付錢）。 　　所以，聯(lián)想宣布進軍電腦直銷市場的消息之后，我感到很不理解。還好，不久之后聯(lián)想即宣布轉型，重將ＩＢＭ作為榜樣。事實上，這種情況在當年的ＩＢＭ、ＨＰ身上都發(fā)生過。在計算機行業(yè)已經(jīng)證明了一個事實，任何以分銷成家的制造商要想在直銷上與戴爾一戰(zhàn)，終是兇多吉少。所以，我對聯(lián)想的建議是：　　第一：不要試圖在分銷和直銷兩條線上同時作戰(zhàn)，要想帶領過去的分銷商轉而做“曲線直銷”，這仍然是一條“高成本”的道路，我希望聯(lián)想不要忘記從分銷增值模式中得到的道理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恒的。認真做好分銷，也許還能將“現(xiàn)金流”穩(wěn)住，為未來的增長業(yè)務打好基礎。柳傳志這點就說得對，就ＰＣ產(chǎn)業(yè)來講，中國的這個餅還能繼續(xù)做大，大家希望在競爭的時候不要光注意分餅，還要注意怎么把這個餅做大。 　　第二：不要試圖很快成為國際ＰＣ老大。我們前面已經(jīng)說了，聯(lián)想的核心競爭力對它的國際化基本上沒有什么幫助，搞定中國市場不一定就能照樣搞定國際市場，安心地將中國市場做好，戴爾不可能將所有的市場吞噬，聯(lián)想在ＰＣ上仍然可以一搏，況且還有一個廣大的ＩＴ服務市場?！　〉谌?聯(lián)想的未來會是什么？聯(lián)想應當從戴爾的創(chuàng)新中學到重要的一點，這就是，所謂的核心技術或品牌也并不是成功的必備條件，你仍然可以通過對消費者的研究和對消費者的把握獲得新的“核心競爭力”，所以，聯(lián)想也不必太在意所謂的核心技術，戴爾沒有核心技術不是一樣可以做老大？聯(lián)想也許可以在無線終端與計算機的消費化上，再走出一條中國化的道路?！　∥覀兿嘈怕?lián)想已經(jīng)開始進入“楊元慶”時代，在這一點上我建議楊元慶真正讀懂柳傳志，應當清醒地看到“柳傳志精神”有著上世紀80年代和90年代的“時代痕跡”。比如聯(lián)想的網(wǎng)站上，做新業(yè)務的原則依然是柳傳志的名言：“踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實，當確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑”。這種大白話背后是什么？其實是對那個年代“計劃利益與市場利益”的一種“深刻領悟”。什么叫“踏實”？史玉柱的“巨人大廈”不就是經(jīng)不住政府官員和虛名的誘惑而一再增高嗎？　　所以，與柳傳志自己的得意相反，我認為聯(lián)想楊元慶和神州數(shù)碼的郭為并不一定真相信這些“歷史遺產(chǎn)”有多大作用，所以他們上臺伊始的第一件事，就是找國際咨詢公司去做“戰(zhàn)略”，因為他們心里清楚，遺產(chǎn)是有價值的，但能夠長期凝聚聯(lián)想員工人心的肯定不是柳傳志那種實用主義的“大白話”，而是像惠普一樣建立在社會價值上的“人性理念”，或像戴爾一樣建立在客戶基礎上的“價值理念”，只不過這一切需要時間?！　　拔覀冏畛跏莿?chuàng)業(yè)文化，第二階段是目標導向的文化，第三階段是規(guī)則導向的文化，第四階段是團隊親情文化，現(xiàn)在又是創(chuàng)業(yè)文化，轉了一個圈?！睏钤獞c這樣對《環(huán)球企業(yè)家》記者申音說，而另一位曾在聯(lián)想服務十多年的前高管人士說，“聯(lián)想的問題是不會駕御有本領、不太聽話的人?！保ā董h(huán)球企業(yè)家》第七期）　　事實上，問題的關鍵并不在于是不是“聽話”，一個公司在凝聚人的問題上，我覺得關鍵在于用什么來凝聚。比如戴爾在他的自傳中表述得很清楚：戴爾通過重視事實與數(shù)據(jù)，建立對結果自我負責的信念來凝聚所有戴爾人。那么聯(lián)想又是通過什么呢？如果我們從戴爾的理念中看到的更多是對客戶、對速度，以及對公司運作的強調(diào)，那么到目前的聯(lián)想文化中更多的是“中國特色”的“實用主義”。當新聯(lián)想又轉回“創(chuàng)業(yè)文化”的起點，我們?nèi)匀豢床坏叫侣?lián)想從這一圈總結了哪些可以貫穿始終的“凝聚點”。對于在中國致力于10年后成為國際一流公司的ＣＥＯ來說，楊元慶依然任重道遠，我們所有的希望依然系在一個詞上：祝福。