作者:姜汝祥 韓國的三星已經(jīng)成為光彩奪目的明星，從報道和采訪的各種數(shù)據(jù)中，我能夠清楚地看到它的成功。只是人們覺得奇怪的是，同樣是亞洲金融危機，為什么韓國的三星能夠獲得如此成就，而日本公司卻陷入全面的虧損？以日本老牌公司索尼為例，今年4月25日，索尼公司公布于3月31日結束的上一財年第四財季狀況，凈虧損額為1111.4億日元(9.222億美元)，大大超過去年同期的54.6億日元?！　∪悄軌蛟趤喼藿鹑谖C后迅速崛起，背后的原因主要有兩個。第一是早在20世紀90年代初，三星公司就以日本的索尼和一批世界優(yōu)秀公司為“標桿”，在三星公司中培養(yǎng)了一種強烈的學習能力，“除了妻兒一切都要變！”這樣近乎偏執(zhí)的口號，就是在這一過程中提出的。 　　第二是在金融危機后的數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在亞洲金融危機后，三星對下屬產(chǎn)業(yè)進行了大刀闊斧的整頓，并在產(chǎn)業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品設計、品牌、產(chǎn)品消費化方面投下了重注。這些措施大大加強了三星電子的競爭地位?！　∪浅晒α?，但是，經(jīng)營企業(yè)畢竟不是只看短期，人們更想知道的是，三星公司的這種成功能夠持續(xù)多長時間？有時候賺錢并不能說明太多的問題，日本公司當年賺錢時怎么會想到現(xiàn)在的全線虧損？在我看來，持續(xù)才是企業(yè)經(jīng)營的根本性問題，這個問題最簡單也最根本，但也最容易被忽視，這就像魚兒離開水之后，才知道對于它最重要的不是魚食，而是水。 　　正是在這一點上，雖然我與大家一樣很贊賞三星的成就，但我對三星的持續(xù)并不看好，我十分擔心它的繁榮能夠支撐多長時間？　　那么，我們?nèi)绾位卮鹨患夜臼遣皇钦娴木哂谐掷m(xù)能力呢？我總結了四個持續(xù)底線問題：第一，如何凝聚人心？第二，如何安排你今天、明天和后天的業(yè)務？第三，如何獲得比較競爭優(yōu)勢？第四，如何獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？底線的意思就是說，如果這四個方面的問題都比較嚴重的話，那么持續(xù)基本上不可能?！　∈紫任覀兛慈侨绾文廴诵?？三星的企業(yè)文化有著濃重的韓國式集體主義精神。大家很團結，凝聚力非常強，有很多非商業(yè)的儀式(比如集體唱歌)。但是，這種企業(yè)文化的弊端也十分明顯：一是摻雜進了太多的集體主義精神，會使權責利的關系搞不清楚；二是講究一種服從和忠誠，不利于發(fā)揮員工創(chuàng)造性；三是濃重的韓國色彩阻礙其真正走向世界的國際化?！　∪侨绾伟才沤裉臁⒚魈旌秃筇斓臉I(yè)務？三星是典型的多元化公司，產(chǎn)業(yè)包括電子、機械重工、化學工業(yè)、金融服務、物產(chǎn)工程，甚至毛織、酒店、棒球隊、醫(yī)療院、文化財團、福利協(xié)會等。由此可見，三星的“數(shù)字化戰(zhàn)略”基本上是三星電子的戰(zhàn)略，并不是三星整個公司的戰(zhàn)略。對比GE的業(yè)務篩選模型，會發(fā)現(xiàn)三星似乎還沒有形成對多元化的戰(zhàn)略管控體系，各個業(yè)務單元似乎還是各自為陣的利潤中心。如果是這樣的話，那么在下一個技術潮流來臨的時候，三星憑什么還能繼續(xù)當老大？　　第三，如何獲得比較競爭優(yōu)勢？在這一點上三星是做得很好的，三星的成功也主要體現(xiàn)在比較競爭優(yōu)勢上。但在第四點如何獲得持續(xù)競爭能力上，三星就不太讓人看清楚了?！　∥以?jīng)對比研究過大量的公司擴張案例，我的結論是，多元化與專業(yè)化的差別本質(zhì)上是一個能力問題。多元化的好處是明顯的，按張端敏的話來說“東方不亮西方亮”?？墒侨绻恪傲痢钡那疤岵皇悄愕乃礁叨悄愕倪\氣好的話，那么東方不亮的時候通常西方也不會亮。 　　從韓國企業(yè)文化的特色來看，韓國企業(yè)集團內(nèi)部子公司之間的關聯(lián)交易始終是一個大的問題，三星目前在對外宣傳時大多講的是三星電子，李健熙講的變革理念可能也只是在三星電子發(fā)揚光大，而不是像GE那樣成為整個三星公司的“靈魂”。而如果沒有真正“一體化”的公司文化，那么這個公司對未來的適應能力仍然令人擔憂?！　∫虼耍枪镜某掷m(xù)是存在懸念的。不過我在質(zhì)疑三星時，始終在想一個問題：目前中國那些成功的公司是否存在持續(xù)問題？我非常建議中國的那些優(yōu)秀公司同樣用持續(xù)的四個底線問題，對自己做一個“小測驗”，看看自己在底線問題上能夠打多少分？如果說三星是在70分上下徘徊的話，我懷疑中國大部分企業(yè)可能連60分都不到?！　〔恍盼覀兛梢钥匆幌轮袊顑?yōu)秀的企業(yè)之一的海爾。海爾決心成為一個500強水平的跨國公司，然而它的核心價值觀卻是“敬業(yè)報國”，可你怎么可能讓在美國、德國的海爾員工敬業(yè)的目的是“報國”呢？我們還可以看一下中國的另一個優(yōu)秀企業(yè)格蘭仕，它已經(jīng)占據(jù)中國微波爐行業(yè)一半以上的市場份額，但最近它進軍空調(diào)的理由卻是“規(guī)模不經(jīng)濟導致的贏利下降”。　　許多人在為溫州式的中小企業(yè)憑“勤勞”打出的國內(nèi)外市場歡呼，的確，他們能夠在惡劣環(huán)境下創(chuàng)造出如此輝煌的業(yè)績實在讓人敬重。但我更想問的是，中國企業(yè)如果不想在世界商業(yè)舞臺上，永遠做一個低層次的制造商或加工商的話，就需要給自己做一個假設：如果印度、如果越南甚至其他國家的勞動力成本也比中國低，我們的路在哪里？　　在低成本制造優(yōu)勢上，日本公司有資格做我們的老師。但2001年索尼、松下、東芝、日立、NEC、三菱、富士通合計虧損達人　　民幣1250億元，這對我們有什么啟示？日本全面衰退的一個重要原因，就是因為中國臺灣公司與內(nèi)地優(yōu)秀企業(yè)的崛起，使日本公司的成本優(yōu)勢蕩然無存。同樣的道理，當印度越南等國家的制造成本比中國低的話？中國公司會不會也會出現(xiàn)全線虧損？　　如果連優(yōu)秀的三星都不能回答持續(xù)問題的話，我們至少應當告訴自己，不要等到崩潰才想到持續(xù)，正如我們不能等到森林砍光了，才想到生態(tài)的持續(xù)問題一樣。