公司的生存與衰亡，正像哈姆雷特喊出的那聲疑問一樣：ｔｏ ｂｅ ｏｒ ｎｏｔ ｔｏ ｂｅ ｉｓ?。帷。瘢酰澹螅簦椋铮睿ㄉ孢€是死亡是個問題）。1956年的財富500強，到1992能夠在前100名中找到的只有29名，在整個80年代，財富500強中有大約230家公司（占總數(shù)的46％），都從財富500強中消失了，而19世紀(jì)最大的100家公司，到20世紀(jì)結(jié)束的時候，只有16家仍然存在。 　　所以，經(jīng)營企業(yè)的根本問題仍然是：為什么有些公司能夠長盛不衰，為什么一些公司卻曇花一現(xiàn)？在從公司戰(zhàn)略的角度對比了聯(lián)想與戴爾，海爾與ＧＥ，格蘭仕與沃爾瑪?shù)纫慌局?，我們把眼光轉(zhuǎn)到企業(yè)家與企業(yè)變革上來，我的基本結(jié)論是：一個公司要做好，必須有一個好的企業(yè)家；但一個企業(yè)要持續(xù)，卻依賴于它的制度和文化的創(chuàng)新。 公司為什么會成功：惠普與方正的成功比較　　· 方正與惠普的成功是“企業(yè)家創(chuàng)新”與“時運”結(jié)合的結(jié)果，從 “高科技”角度看，方正與惠普之間沒有什么本質(zhì)性的區(qū)別，區(qū)別在于成功背后的制度與企業(yè)文化。 　　惠普公司由戴維·帕卡德Ｄａｖｉｄ Ｐａｃｋａｒｄ和威廉·休利特Ｗｉｌｌｉａｍ Ｈｅｗｌｅｔｔ于1939年創(chuàng)立，合伙企業(yè)之所以被命名為“休利特－帕卡德公司”，因為在用拋硬幣的方法決定名字的前后時，休利特獲勝。 　　在大多數(shù)公司的“第一次創(chuàng)業(yè)”成功中，大都包含著兩個基本的“特點”：第一，創(chuàng)始人對市場或?qū)夹g(shù)的“創(chuàng)新”；第二，好的“市場機遇”或“時運”。這兩個特點在惠普的體現(xiàn)是，首先，兩位創(chuàng)始人雖然只投入了538美元，工作環(huán)境也很簡陋是在帕卡德屋后簡陋的汽車庫但他們成功開發(fā)了一種阻容式音頻振蕩器。這種振蕩器使用白熾燈泡作為部分導(dǎo)體來提供可變電阻，這在當(dāng)時的技術(shù)設(shè)計上是一個突破。其次，當(dāng)時正好沃特·迪斯尼公司制作影片《幻想曲》急需要這種儀器，以每臺54美元的價格一次性向他們定購了八臺，使這個小公司站穩(wěn)了腳跟。1940年，惠普公司逐步擴大經(jīng)營范圍，產(chǎn)品也增加到八種，第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后，美國政府的訂單更是如雪片飛來。 　　1943年，惠普開始為美國海軍研究實驗室開發(fā)信號發(fā)生器和雷達干擾器等產(chǎn)品，率先進入微波設(shè)備制造領(lǐng)域，成為信號發(fā)生器研究制造領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。1947年惠普公司轉(zhuǎn)制為股份制有限責(zé)任公司，1957年成為上市公司，市值達到4800萬美元，也是從這一年開始，惠普公司開始擴展海外市場，在歐洲建立了辦事處和生產(chǎn)基地。60年代惠普公司開始涉足計算機領(lǐng)域。1972年，惠普公司推出了他們第一臺多功能電腦——ＨＰ 3000小型機。1977年，休利特和帕卡德退休。1984年，惠普公司通過噴墨和激光打印機成功地進入了打印機市場，ＨＰ ＬａｓｅｒＪｅｔ成為業(yè)界公認(rèn)的世界標(biāo)準(zhǔn)。1994年惠普成功推出彩色激光打印機。 　　在1990年之后，惠普的獲利成長率就一直維持在20％以上，1990年公司的銷售收入是130億美元，1994年達到250億美元，1997年達到428億美元。1994年是惠普的巔峰，銷售額和利潤增長率遠超過ＩＢＭ及其它競爭對手，當(dāng)年的《福布斯》雜志評惠普為當(dāng)年績效第一名，惠普總裁路易士·普拉特被《商業(yè)周刊》選為年度最佳ＣＥＯ。 　　方正的成功也是一樣。1985年初，張玉峰從北大物理系借調(diào)出來，到學(xué)校開辦公司——“北達科技服務(wù)部”?！拔耶?dāng)時不知道什么是公司，也不知道怎樣辦公司，北大就給了我們十平米的辦公室，一部電話，三萬元開辦費。”這是張玉峰當(dāng)時的話，也是那時一批知識分子下海的真實寫照，因為大家都不懂，所以幾乎那些年開公司的都賺到了錢，張玉峰也不例外。而在北大計算機系，有一位叫王選的教授從1974年到1988年，經(jīng)過14年的努力，開發(fā)出了一個很偉大的產(chǎn)品——激光照排系統(tǒng)。 　　這就有了方正的開始?！坝辛隋X，有了技術(shù)，又有了一定的經(jīng)營經(jīng)驗，天時地利人和，方正一下子就發(fā)展起來了?！倍鴮嶋H的情況是，當(dāng)時中國的計算機市場已經(jīng)啟動，大量的計算機從操作系統(tǒng)到辦公軟件全是英文，所以，不僅有自主知識產(chǎn)權(quán)的方正“發(fā)了”，連做漢化的“巨人”等一大批公司，都在國外廠商還沒開發(fā)中國市場的時候發(fā)了。1989年，方正和香港金山公司聯(lián)合投資開發(fā)方正ＳＵＰＥＲ漢卡，隨后于1992年成立漢卡部，該產(chǎn)品占據(jù)同類產(chǎn)品50％以上的市場。 　　十多年來，北大方正已發(fā)展成為集團公司，擁有4個控股的上市公司：方正控股、方正數(shù)碼、上海方正延中科技和馬來西亞方正，有17家獨資、合資企業(yè)，員工約5000人，總資產(chǎn)60億元，并在美國、加拿大、香港等國家和地區(qū)設(shè)立了分支機構(gòu)。方正主營業(yè)務(wù)是軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成、硬件開發(fā)和互聯(lián)網(wǎng)四大塊，主導(dǎo)產(chǎn)品仍然是王選教授主持研制的“北大方正電子出版系統(tǒng)”。 　　方正與惠普的成功，都是所謂“企業(yè)家創(chuàng)新”與“時運”結(jié)合的結(jié)果。我們很難去判斷，如果沒有迪斯尼的“及時雨”，如果沒有第二次世界大戰(zhàn)軍方的需求，惠普能不能成功？或者還會以什么其它的方式成功？同樣，如果90年代初計算機在中國不是以當(dāng)時那種“半公半走私”的普及形式，如果沒有王選的“排版系統(tǒng)”，方正會不會成功？如果我們再去看所謂高科技公司的創(chuàng)業(yè)史，國際著名的蘋果公司、思科公司、微軟公司，國內(nèi)著名的聯(lián)想公司、用友公司、四通公司，無不是這種模式的結(jié)果。 　　因此，從所謂的“高科技”角度看，方正與惠普之間只是50步與100步的區(qū)別，我們看不出有什么本質(zhì)性的區(qū)別。也許我們可以說，方正的技術(shù)水平遠比惠普差多了，但技術(shù)水平同樣差的戴爾不是一樣將惠普擠下個人計算機舞臺？經(jīng)營公司畢竟不完全是一個技術(shù)游戲。既然如此，接下來一個自然的問題就是，到底是什么決定了公司之間持續(xù)發(fā)展上的差別？為什么有些公司能夠長盛不衰，而一些公司卻曇花一現(xiàn)？ 公司成功后的持續(xù)基因：惠普與方正的文化、管理與戰(zhàn)略比較　　· 惠普之道從三個方面完整地構(gòu)成了惠普發(fā)展的動力系統(tǒng)：第一，“以員工為導(dǎo)向”的企業(yè)價值；第二，追求高品質(zhì)的企業(yè)目標(biāo)；第三，不斷進取、精益求精的經(jīng)營方式和管理方式。 　　· 北大方正就像一只背著金子在飛的鳥，總以為自己很“富?！保獠恢阏嬲膬?yōu)勢是飛翔能力而不是什么外在的財富，而目前外在的財富恰好很可能就是未來飛不過大海的原因。 　　國內(nèi)高校校企管理往往不能盡如人意，北大方正“恰好”就是其中的一個典型。聯(lián)想之所以比清華或北大的公司管理水平要高，我想很大程度上是聯(lián)想很早就與科學(xué)院之間“談”清了界限，這才有“柳傳志沒被告倒”的故事。 　　同樣是知識分子成堆的地方，為什么惠普、思科等國外的公司卻成功地過了管理關(guān)呢？我們先看思科模式。思科過管理關(guān)的模式是創(chuàng)始人退出，1984年斯坦福大學(xué)的一對科學(xué)家夫婦發(fā)明了路由器，在風(fēng)險投資的幫助下，他們辭去大學(xué)教授的職位，成立了思科公司。1990年思科上市，無意于商場的科學(xué)家夫婦將手中所有的股票全部出手，離開了公司。而在這之前，曾經(jīng)在Ｇｒｉｄ ｓｙｓｔｅｍ、Ｓｔｒｔｕｓ Ｃｏｍｐｕｔｅｒ、Ｈｏｎｅｙｗｅｌｌ工作過的莫格瑞德（Ｊｏｈｎ Ｍｏｒｇｒｉｄｅ）已經(jīng)成為公司ＣＥＯ 正是經(jīng)驗豐富的莫格瑞德幫助思科建立了一支職業(yè)和管理團隊。1991年，他從王安實驗室挖來錢伯斯（Ｊｏｈｎ Ｃｈａｍｂｅｒｓ），1995年當(dāng)他將ＣＥＯ的位置讓給錢伯斯時，他對思科的全體職工說：錢伯斯將會使思科無往不勝。 　　而惠普模式則是另一種“基業(yè)長青”的典型。1957年惠普公司上市，在這一年的年初，休利特和帕卡德帶領(lǐng)公司20多名經(jīng)理來到舊金山以北的索羅馬旅館，舉行了為期兩天的高峰會議。會議探討了公司今后的發(fā)展方向，并確立了一系列的公司宗旨。最初的宗旨共有6個利潤、顧客、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、發(fā)展、職工和公民義務(wù)，其基本核心是“客戶第一，重視個人，爭取利潤”。這些宗旨后來經(jīng)過多次修改，并制定許多具體規(guī)劃和實施辦法，最終形成了被業(yè)界譽為“惠普之道（ＨＰ Ｗａｙ）”的經(jīng)營管理模式?？梢哉f，惠普之道是惠普能夠持續(xù)成功的源泉，也是這么多年使惠普能夠不斷超越自我的根本原因。 　　到今天，惠普之道已經(jīng)完整地構(gòu)成了惠普發(fā)展的動力系統(tǒng)，這一系統(tǒng)充分地體現(xiàn)在三個方面： 　　第一，企業(yè)價值。惠普從車庫創(chuàng)業(yè)時期就明確了自己的原則，即“群策群力，迎接挑戰(zhàn)”，由此形成了“以員工為導(dǎo)向”的惠普文化核心，惠普相信，只要提供一個不斷讓人學(xué)習(xí)成長的環(huán)境，每個人就會為惠普的目標(biāo)盡其所能。 　　第二，企業(yè)目標(biāo)。貼上惠普商標(biāo)的儀器，就代表著儀器的精確、耐用，惠普之道意味著對產(chǎn)品與顧客價值的追求，惠普產(chǎn)品就是高價格、高品質(zhì)的象征。 　　第三，經(jīng)營方式和管理方式?；萜瞻l(fā)明了走動式管理、目標(biāo)式管理及開放式管理、十步業(yè)務(wù)計劃法、全面品質(zhì)管理以及短期目標(biāo)制定等等，惠普車庫還成了美國加州政府列為保存的歷史古跡，惠普文化也成了美國企業(yè)文化中代表不斷進取、精益求精的代名詞。 　　反觀北大方正，卻一直在產(chǎn)品層面和如何變現(xiàn)“北大招牌”上徘徊。這方面的努力也許能夠幫助方正獲得暫時的利益，但卻會積累優(yōu)勢背后“外在資源”與“內(nèi)在能力（核心競爭力）”之間的矛盾：產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢的背后是王選的個人權(quán)威與北大方正商業(yè)戰(zhàn)略之間的矛盾（北大方正的董事長魏新多次表白，說方正進入“后王選”時代不確切，王選“目前作為方正靈魂人物的地位和作用沒有太大的變化”），而“北大招牌”優(yōu)勢背后是學(xué)校董事會、公司管理層與市場趨勢之間的矛盾。我們可以推算，這些矛盾基本上無解，因為如果沒有明確的企業(yè)遠景和核心價值觀，沒有基于市場和競爭態(tài)勢的戰(zhàn)略安排，沒有基于公司組織能力去構(gòu)筑的核心競爭力，那么，某個人的技術(shù)權(quán)威優(yōu)勢，產(chǎn)品技術(shù)上的優(yōu)勢與品牌上的優(yōu)勢，甚至政府支持上的優(yōu)勢，都一錢不值。這就像一只背著金子在飛的鳥，以為自己很“富?！?，殊不知你真正的優(yōu)勢是飛翔能力而不是什么外在的財富，而目前的外在的財富很可能恰好就是你飛不過大海的原因。 　　更為基本的是，由于產(chǎn)權(quán)和人事制度上的模糊不清，北大方正無法獲得變革的動力源和制度支持，從而使這家“產(chǎn)品或技術(shù)導(dǎo)向”的公司在新的競爭環(huán)境中，很難獲得戰(zhàn)略思想與組織變革方向的統(tǒng)一。而所有這一切的背后，是北大方正的董事會、公司管理層到今天也沒有在最基本的商業(yè)邏輯（比如用什么來凝聚員工思想？用什么安排持續(xù)增長的業(yè)務(wù)線？用什么驅(qū)動組織競爭？什么才是公司持續(xù)增長的動力源？）上，獲得最基本的“組織性”認(rèn)同。 　　為什么我反復(fù)強調(diào)“基本”？因為我認(rèn)為所有的商業(yè)活動必須遵循某種底線，否則就不是在做公司，而在底線之內(nèi)是沒有太多發(fā)明和創(chuàng)造的。相反，要使公司在新的競爭形勢下獲得新的競爭優(yōu)勢，要使公司獲得持續(xù)不斷的動力支持，你所要做的是改變自己，在基本的底線上重塑公司的制度、文化與戰(zhàn)略，而在這一點方正可以向惠普學(xué)習(xí)的就更多了。 公司成長與變革的邏輯：沒有永恒的成功，只有永恒的失敗　　· 一個公司要做好，必須有一個好的企業(yè)家；但一個企業(yè)要持續(xù)，卻依賴于它的制度和文化的創(chuàng)新，惠普面對危機時真正起作用的就是它的制度與文化。 　　· 如果你想走出各種危機帶來的死亡地帶，你就必須創(chuàng)立新的生長邏輯，北大方正至今也沒有真正定義清楚自己到底是一家什么樣的公司，自己的戰(zhàn)略和未來在哪里？ 　　1998年6月，惠普公布了一個令人吃驚的數(shù)字：當(dāng)年增長率只有3％，而在兩年前還達到30％，公司同時還宣布2400名中高級經(jīng)理人暫時減薪5％，這是惠普歷史上最傷心的一頁。 　　為什么會這樣？從宏觀環(huán)境看，基本的原因是亞洲金融危機與個人電腦產(chǎn)業(yè)的價格戰(zhàn)，但華爾街分析師卻不這么看，他們質(zhì)疑，為什么在同樣的情況下，戴爾、ＩＢＭ等公司卻沒有下滑到如此低谷，為什么惠普的適應(yīng)力比其它競爭者遲緩？　　　而業(yè)界也有專家認(rèn)為，惠普遇到了所謂的“400億美元撞墻危機”：據(jù)麥肯錫的統(tǒng)計調(diào)查，許多規(guī)模龐大的跨國企業(yè)，營收達到400億美元以上時，就開始面臨所謂的“撞墻危機”：成長趨緩、效率減低、獲利縮水甚至虧損，必須歷經(jīng)大幅重組或裁員才會轉(zhuǎn)危為安，這個現(xiàn)象或許和產(chǎn)業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)無關(guān)，而是當(dāng)企業(yè)組織到達一個規(guī)模的時候，就會自然出現(xiàn)。當(dāng)年的ＩＢＭ在郭士納（Ｌｏｕｉｓ Ｖ． Ｇｅｒｓｔｎｅｒ Ｊｒ．）上任之前面臨的也是這種“撞墻危機”。面對這種狀況，惠普ＣＥＯ普拉特呼吁，惠普要改變自己來超越這一危機?！　　〔还軓哪囊粋€角度分析，惠普的危機顯然來自內(nèi)部制度、組織文化與競爭環(huán)境的矛盾，而惠普管理層在成績面前沒有足夠認(rèn)識到這種危機的來臨。比如，在惠普的成功中事業(yè)部起了很大作用，這種分權(quán)文化能夠使各事業(yè)部門有自主的權(quán)力與資源，快速響應(yīng)顧客和市場需求。但是事業(yè)部的過度擴張，就會演化為沒有戰(zhàn)略方向的“利潤中心”，所以當(dāng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境發(fā)生變化、利潤中心不再有利潤時，問題就出現(xiàn)了。像作為主要業(yè)務(wù)部門的惠普儀器部門，在90年代末成長開始趨緩，1998年，儀器部門的營收只占惠普全年470億美元中營收中的76億，約為16％，接下來的問題就是，事業(yè)部如何自救？ 　　答案是，基本不可能，因為在這種體制下惠普ＣＥＯ無法真正成為一個戰(zhàn)略家，而成了一個救火隊員?；萜眨茫牛掀绽馗袊@，他一星期要花很多時間在處理各個事業(yè)部的問題上，而無法真正去思考惠普的未來戰(zhàn)略，以至于錯過了網(wǎng)絡(luò)大發(fā)展的最佳時機。當(dāng)惠普應(yīng)急式地提出“ｅ－ｓｅｒｖｉｃｅ”戰(zhàn)略時，它的各個業(yè)務(wù)單位卻不知道真正在那兒下手，它的客戶就更不知道惠普的強項在哪里了。最后的結(jié)果是，在1997年以前，惠普是ＩＢＭ在大、中型計算系統(tǒng)方面最主要的競爭對手，而現(xiàn)在，ＩＢＭ的對手換成了Ｓｕｎ，而不再是惠普。 　　在研究公司持續(xù)增長戰(zhàn)略時，我有一個結(jié)論，即一個公司要做好，必須有一個好的企業(yè)家；但一個企業(yè)要持續(xù)，卻依賴于它的制度和文化的創(chuàng)新。我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)惠普面臨著重大危機的時候，真正起作用的是它的文化（ＣＥＯ普拉特宣布退休，以遵循惠普ＣＥＯ不超過60歲的默契）與制度（ＨＰ宣布分拆及其與康柏的合并，制度化選擇ＣＥＯ）。 　　1999年，ＨＰ宣布分拆，一分為二：醫(yī)療、科學(xué)、工程等儀器和零組件的部門獨立為安捷倫科技公司（Ａｇｉｌｅｎｔ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｅｓ）；原有的惠普公司成為包括企業(yè)計算機服務(wù)、計算機產(chǎn)品、噴墨以及激光影像事業(yè)在內(nèi)的四大事業(yè)集團，目的是保持惠普的專業(yè)和高品質(zhì)形象。 　　ＣＥＯ普拉特宣布將于一年內(nèi)退休，盡管他要對惠普在互聯(lián)網(wǎng)時代的落后負責(zé)但在危機關(guān)頭他表現(xiàn)的優(yōu)秀品質(zhì)和能力受到了廣泛的稱贊美國《財富》雜志就指出，在全美500大企業(yè)中，就很難找得出像普拉特這樣有魄力的領(lǐng)導(dǎo)人。 　　宣布惠普需要一個新ＣＥＯ來帶領(lǐng)惠普走向新時代為此惠普成立了ＣＥＯ遴選委員會，并制定了挑選新ＣＥＯ的條件：1 接任者必須能和惠普文化結(jié)合；2有能力形成惠普新愿景，并能夠?qū)⒃妇皥?zhí)行出來；3 具有把觀念目標(biāo)轉(zhuǎn)成具體行動的能力；4 要在科技產(chǎn)業(yè)有成功的經(jīng)驗，有大公司的經(jīng)歷。正是在這種條件下1999年 惠普宣布聘請朗訊公司全球電信供應(yīng)事業(yè)部女總裁卡莉·菲奧莉納（Ｃａｒｌｙ Ｓ． Ｆｉｏｒｉｎａ）為公司ＣＥＯ。 　　卡莉·菲奧莉納上臺之后，不負眾望，從四個方面改組惠普：第一，強調(diào)公司品牌，將所有產(chǎn)品歸于惠普品牌之下；第二，整合事業(yè)部；第三，調(diào)整企業(yè)評估指針，從內(nèi)部導(dǎo)向（譬如成長率或獲利率）轉(zhuǎn)向外部導(dǎo)向（市場占有率）；第四，強調(diào)速度第一重要。而她最重要的舉動，無疑是促成了惠普與康柏的合并，以及倡導(dǎo)快速行動的新惠普之道：“轉(zhuǎn)變這些經(jīng)營策略的關(guān)鍵在于，必須遵守一個原則，那就是時刻與企業(yè)目標(biāo)保持一致性，并充分體現(xiàn)公司的核心價值觀?！?　　現(xiàn)在我們來看北大方正。從財務(wù)數(shù)據(jù)看北大方正的衰落與惠普的危機幾乎差不多。1998年香港上市公司方正控股的年報顯示虧損為1．68億港元，到1999年北大方正全線走下坡路，利稅總額從1998年的3．3億元人民幣下降到2．4億元。面對這種下滑，“北大上下為之震撼”。但被這種格局“震撼”的恐怕也就北大人，業(yè)內(nèi)人士對方正這種結(jié)局并不吃驚，早在若干年前，就有人對方正下了判斷：“產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢掩蓋了方正管理與制度的缺乏”。 　　實際上不需要業(yè)內(nèi)人士，幾乎誰都可以看到方正從成立開始管理層就處諂搗鋇謀潿孝熁臼恰懊咳暌淮蠖薄?992年，總經(jīng)理樓濱龍下臺；1995年，創(chuàng)業(yè)者之一的晏懋洵出局，總工宋再生被撤；1997年張兆東替換賀文成為總裁，張玉峰出任董事長；1999年9月，張玉峰王選之爭突現(xiàn)臺面，2000年6月，張玉峰退出方正。 　　對于這種變動，媒介有評論：“股權(quán)風(fēng)波、人事振蕩這些都只是一種表象，方正的根本問題在于體制問題，產(chǎn)權(quán)沒有清晰界定，現(xiàn)代公司的法人治理結(jié)構(gòu)也沒有建立起來”。不過，如果我們將北大方正所有的問題都歸于體制問題，無疑夸大了“前提”的作用。事實上，對比惠普在危機前后的應(yīng)對，我們不難看到北大方正的問題之中，還有著董事會和管理層在基本商業(yè)邏輯前的某種“迷糊”： 　　首先是公司定位問題。北大方正至今也沒有真正定義清楚自己到底是一家什么樣的公司。方正排版系統(tǒng)在市場的壟斷地位使方正至少在1998年以前基本是一個沒有戰(zhàn)略的公司，當(dāng)李漢生在方正提出“ｅ－ｍｅｄｉａ”的時候，這一戰(zhàn)略比惠普的“ｅ－ｓｅｒｖｉｃｅ”還要讓下面的人摸不著邊際。所以，當(dāng)危機來臨的時候，北大方正很難獲得方向上的統(tǒng)一，沒有戰(zhàn)略的結(jié)果是資源的巨大浪費。為什么所有公司在應(yīng)對危機時都是采取的“業(yè)務(wù)收縮和裁員”？根本的目的就在于要堅定不移地突出戰(zhàn)略主線與核心業(yè)務(wù)，而不是為改革而改革。 　　第二是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與相關(guān)的管理控制體系問題。方正曾經(jīng)表示過不追聯(lián)想，想做ＧＥ，要將高科技市場的高利潤高風(fēng)險，與傳統(tǒng)行業(yè)的穩(wěn)定結(jié)合起來，依靠傳統(tǒng)行業(yè)來增加企業(yè)的抗風(fēng)險能力。但問題是，ＧＥ的多元化是與其戰(zhàn)略的超業(yè)務(wù)性（全球化、服務(wù)、六西格瑪、電子商務(wù)），與其卓越的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)相聯(lián)系的。北大方正到目前為止基本上是一個以產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向為主的公司，這種公司在面對危機的時候去做多元化，前景讓人擔(dān)憂。 　　最后是企業(yè)文化問題。李漢生主導(dǎo)北大方正時曾提出了一個“三步計劃”：第一步是建立卓越的運作和管理模式；第二步，建立公司的戰(zhàn)略和利潤模式；第三步，建立有東方文化特色的企業(yè)文化理念和價值觀。在這三步中，李漢生稱最核心的是企業(yè)文化。那么什么是企業(yè)文化呢？李漢生對此是深悟其道的，他提出企業(yè)文化是公司大部分管理層和員工探討公司發(fā)展所認(rèn)定的價值觀。就此來看，方正這些年的管理層和員工對支撐發(fā)展的價值觀有共同的認(rèn)識么？如果沒有，我們很難想象“表面和氣、暗里爭斗”的組織中能夠產(chǎn)生對抗危機的凝聚力。 　　從百年乃至千年的更長周期來看，所有企業(yè)的成功都是暫時的，而所有企業(yè)的失敗則是永恒的。為什么大多數(shù)的公司在變革中都失敗了？為什么只有少數(shù)的公司在變革中獲勝？根本的邏輯在于，企業(yè)是有生命周期的，比如小公司在營業(yè)額超1000萬美元時就會出現(xiàn)管理困境，而大公司在達到400億美元時就會出現(xiàn)“撞墻危機”。如果你想走出各種危機的死亡地帶，你就必須創(chuàng)立新的增長邏輯，就像ＧＥ通過文化與制度創(chuàng)新超越了“多元化陷阱”的邏輯，惠普通過惠普之道的創(chuàng)新去超越“400億撞墻危機”的邏輯，否則，就無法戰(zhàn)勝危機的挑戰(zhàn)。 　　當(dāng)一年前卡莉·菲奧莉納與李漢生各在執(zhí)掌惠普和方正大權(quán)的時候，惠普的大部分員工一定看到，這位女強人為惠普創(chuàng)造出了新的增長邏輯，因此在惠普2001年股價大跌時并沒有讓她“下課”。同樣，在與康柏合并案中，當(dāng)董事會中的家族股東反對并購時，卡莉·菲奧莉納也能夠通過說服其他股東獲得支持。相比而言，從惠普來的李漢生卻很難在方正移植惠普的邏輯，從而使方正獲得超越現(xiàn)實邏輯的力量，結(jié)果就只有靠李漢生離開來回避邏輯的矛盾。 　　矛盾可以暫時回避，但卻無法永遠回避，對于方正的領(lǐng)導(dǎo)層來說，ｔｏ ｂｅ ｏｒ ｎｏｔ ｔｏ ｂｅ ｉｓ ｓｔｉｌｌ ａ ｑｕｅｓｔｉｏｎ如何讓方正獲得新的增長邏輯，仍然是一個問題，盡管我們所有的人都對它充滿希望。