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中國(guó)企業(yè)執(zhí)行導(dǎo)師
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姜汝祥:公司變革:為什么少數(shù)成功,多數(shù)失???
2016-01-20 92928
公司的生存與衰亡,正像哈姆雷特喊出的那聲疑問(wèn)一樣:to be or not to be is?。帷。瘢酰澹螅簦椋铮睿ㄉ孢€是死亡是個(gè)問(wèn)題)。1956年的財(cái)富500強(qiáng),到1992能夠在前100名中找到的只有29名,在整個(gè)80年代,財(cái)富500強(qiáng)中有大約230家公司(占總數(shù)的46%),都從財(cái)富500強(qiáng)中消失了,而19世紀(jì)最大的100家公司,到20世紀(jì)結(jié)束的時(shí)候,只有16家仍然存在。   所以,經(jīng)營(yíng)企業(yè)的根本問(wèn)題仍然是:為什么有些公司能夠長(zhǎng)盛不衰,為什么一些公司卻曇花一現(xiàn)?在從公司戰(zhàn)略的角度對(duì)比了聯(lián)想與戴爾,海爾與GE,格蘭仕與沃爾瑪?shù)纫慌局?,我們把眼光轉(zhuǎn)到企業(yè)家與企業(yè)變革上來(lái),我的基本結(jié)論是:一個(gè)公司要做好,必須有一個(gè)好的企業(yè)家;但一個(gè)企業(yè)要持續(xù),卻依賴(lài)于它的制度和文化的創(chuàng)新。 公司為什么會(huì)成功:惠普與方正的成功比較  · 方正與惠普的成功是“企業(yè)家創(chuàng)新”與“時(shí)運(yùn)”結(jié)合的結(jié)果,從 “高科技”角度看,方正與惠普之間沒(méi)有什么本質(zhì)性的區(qū)別,區(qū)別在于成功背后的制度與企業(yè)文化。   惠普公司由戴維·帕卡德David Packard和威廉·休利特William Hewlett于1939年創(chuàng)立,合伙企業(yè)之所以被命名為“休利特-帕卡德公司”,因?yàn)樵谟脪佊矌诺姆椒Q定名字的前后時(shí),休利特獲勝。   在大多數(shù)公司的“第一次創(chuàng)業(yè)”成功中,大都包含著兩個(gè)基本的“特點(diǎn)”:第一,創(chuàng)始人對(duì)市場(chǎng)或?qū)夹g(shù)的“創(chuàng)新”;第二,好的“市場(chǎng)機(jī)遇”或“時(shí)運(yùn)”。這兩個(gè)特點(diǎn)在惠普的體現(xiàn)是,首先,兩位創(chuàng)始人雖然只投入了538美元,工作環(huán)境也很簡(jiǎn)陋是在帕卡德屋后簡(jiǎn)陋的汽車(chē)庫(kù)但他們成功開(kāi)發(fā)了一種阻容式音頻振蕩器。這種振蕩器使用白熾燈泡作為部分導(dǎo)體來(lái)提供可變電阻,這在當(dāng)時(shí)的技術(shù)設(shè)計(jì)上是一個(gè)突破。其次,當(dāng)時(shí)正好沃特·迪斯尼公司制作影片《幻想曲》急需要這種儀器,以每臺(tái)54美元的價(jià)格一次性向他們定購(gòu)了八臺(tái),使這個(gè)小公司站穩(wěn)了腳跟。1940年,惠普公司逐步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍,產(chǎn)品也增加到八種,第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后,美國(guó)政府的訂單更是如雪片飛來(lái)。   1943年,惠普開(kāi)始為美國(guó)海軍研究實(shí)驗(yàn)室開(kāi)發(fā)信號(hào)發(fā)生器和雷達(dá)干擾器等產(chǎn)品,率先進(jìn)入微波設(shè)備制造領(lǐng)域,成為信號(hào)發(fā)生器研究制造領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。1947年惠普公司轉(zhuǎn)制為股份制有限責(zé)任公司,1957年成為上市公司,市值達(dá)到4800萬(wàn)美元,也是從這一年開(kāi)始,惠普公司開(kāi)始擴(kuò)展海外市場(chǎng),在歐洲建立了辦事處和生產(chǎn)基地。60年代惠普公司開(kāi)始涉足計(jì)算機(jī)領(lǐng)域。1972年,惠普公司推出了他們第一臺(tái)多功能電腦——HP 3000小型機(jī)。1977年,休利特和帕卡德退休。1984年,惠普公司通過(guò)噴墨和激光打印機(jī)成功地進(jìn)入了打印機(jī)市場(chǎng),HP LaserJet成為業(yè)界公認(rèn)的世界標(biāo)準(zhǔn)。1994年惠普成功推出彩色激光打印機(jī)。   在1990年之后,惠普的獲利成長(zhǎng)率就一直維持在20%以上,1990年公司的銷(xiāo)售收入是130億美元,1994年達(dá)到250億美元,1997年達(dá)到428億美元。1994年是惠普的巔峰,銷(xiāo)售額和利潤(rùn)增長(zhǎng)率遠(yuǎn)超過(guò)IBM及其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,當(dāng)年的《福布斯》雜志評(píng)惠普為當(dāng)年績(jī)效第一名,惠普總裁路易士·普拉特被《商業(yè)周刊》選為年度最佳CEO。   方正的成功也是一樣。1985年初,張玉峰從北大物理系借調(diào)出來(lái),到學(xué)校開(kāi)辦公司——“北達(dá)科技服務(wù)部”?!拔耶?dāng)時(shí)不知道什么是公司,也不知道怎樣辦公司,北大就給了我們十平米的辦公室,一部電話,三萬(wàn)元開(kāi)辦費(fèi)。”這是張玉峰當(dāng)時(shí)的話,也是那時(shí)一批知識(shí)分子下海的真實(shí)寫(xiě)照,因?yàn)榇蠹叶疾欢?,所以幾乎那些年開(kāi)公司的都賺到了錢(qián),張玉峰也不例外。而在北大計(jì)算機(jī)系,有一位叫王選的教授從1974年到1988年,經(jīng)過(guò)14年的努力,開(kāi)發(fā)出了一個(gè)很偉大的產(chǎn)品——激光照排系統(tǒng)。   這就有了方正的開(kāi)始。“有了錢(qián),有了技術(shù),又有了一定的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),天時(shí)地利人和,方正一下子就發(fā)展起來(lái)了?!倍鴮?shí)際的情況是,當(dāng)時(shí)中國(guó)的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)啟動(dòng),大量的計(jì)算機(jī)從操作系統(tǒng)到辦公軟件全是英文,所以,不僅有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的方正“發(fā)了”,連做漢化的“巨人”等一大批公司,都在國(guó)外廠商還沒(méi)開(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候發(fā)了。1989年,方正和香港金山公司聯(lián)合投資開(kāi)發(fā)方正SUPER漢卡,隨后于1992年成立漢卡部,該產(chǎn)品占據(jù)同類(lèi)產(chǎn)品50%以上的市場(chǎng)。   十多年來(lái),北大方正已發(fā)展成為集團(tuán)公司,擁有4個(gè)控股的上市公司:方正控股、方正數(shù)碼、上海方正延中科技和馬來(lái)西亞方正,有17家獨(dú)資、合資企業(yè),員工約5000人,總資產(chǎn)60億元,并在美國(guó)、加拿大、香港等國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)。方正主營(yíng)業(yè)務(wù)是軟件開(kāi)發(fā)、系統(tǒng)集成、硬件開(kāi)發(fā)和互聯(lián)網(wǎng)四大塊,主導(dǎo)產(chǎn)品仍然是王選教授主持研制的“北大方正電子出版系統(tǒng)”。   方正與惠普的成功,都是所謂“企業(yè)家創(chuàng)新”與“時(shí)運(yùn)”結(jié)合的結(jié)果。我們很難去判斷,如果沒(méi)有迪斯尼的“及時(shí)雨”,如果沒(méi)有第二次世界大戰(zhàn)軍方的需求,惠普能不能成功?或者還會(huì)以什么其它的方式成功?同樣,如果90年代初計(jì)算機(jī)在中國(guó)不是以當(dāng)時(shí)那種“半公半走私”的普及形式,如果沒(méi)有王選的“排版系統(tǒng)”,方正會(huì)不會(huì)成功?如果我們?cè)偃タ此^高科技公司的創(chuàng)業(yè)史,國(guó)際著名的蘋(píng)果公司、思科公司、微軟公司,國(guó)內(nèi)著名的聯(lián)想公司、用友公司、四通公司,無(wú)不是這種模式的結(jié)果。   因此,從所謂的“高科技”角度看,方正與惠普之間只是50步與100步的區(qū)別,我們看不出有什么本質(zhì)性的區(qū)別。也許我們可以說(shuō),方正的技術(shù)水平遠(yuǎn)比惠普差多了,但技術(shù)水平同樣差的戴爾不是一樣將惠普擠下個(gè)人計(jì)算機(jī)舞臺(tái)?經(jīng)營(yíng)公司畢竟不完全是一個(gè)技術(shù)游戲。既然如此,接下來(lái)一個(gè)自然的問(wèn)題就是,到底是什么決定了公司之間持續(xù)發(fā)展上的差別?為什么有些公司能夠長(zhǎng)盛不衰,而一些公司卻曇花一現(xiàn)? 公司成功后的持續(xù)基因:惠普與方正的文化、管理與戰(zhàn)略比較  · 惠普之道從三個(gè)方面完整地構(gòu)成了惠普發(fā)展的動(dòng)力系統(tǒng):第一,“以員工為導(dǎo)向”的企業(yè)價(jià)值;第二,追求高品質(zhì)的企業(yè)目標(biāo);第三,不斷進(jìn)取、精益求精的經(jīng)營(yíng)方式和管理方式。   · 北大方正就像一只背著金子在飛的鳥(niǎo),總以為自己很“富?!保獠恢阏嬲膬?yōu)勢(shì)是飛翔能力而不是什么外在的財(cái)富,而目前外在的財(cái)富恰好很可能就是未來(lái)飛不過(guò)大海的原因。   國(guó)內(nèi)高校校企管理往往不能盡如人意,北大方正“恰好”就是其中的一個(gè)典型。聯(lián)想之所以比清華或北大的公司管理水平要高,我想很大程度上是聯(lián)想很早就與科學(xué)院之間“談”清了界限,這才有“柳傳志沒(méi)被告倒”的故事。   同樣是知識(shí)分子成堆的地方,為什么惠普、思科等國(guó)外的公司卻成功地過(guò)了管理關(guān)呢?我們先看思科模式。思科過(guò)管理關(guān)的模式是創(chuàng)始人退出,1984年斯坦福大學(xué)的一對(duì)科學(xué)家夫婦發(fā)明了路由器,在風(fēng)險(xiǎn)投資的幫助下,他們辭去大學(xué)教授的職位,成立了思科公司。1990年思科上市,無(wú)意于商場(chǎng)的科學(xué)家夫婦將手中所有的股票全部出手,離開(kāi)了公司。而在這之前,曾經(jīng)在Grid system、Strtus Computer、Honeywell工作過(guò)的莫格瑞德(John Morgride)已經(jīng)成為公司CEO 正是經(jīng)驗(yàn)豐富的莫格瑞德幫助思科建立了一支職業(yè)和管理團(tuán)隊(duì)。1991年,他從王安實(shí)驗(yàn)室挖來(lái)錢(qián)伯斯(John Chambers),1995年當(dāng)他將CEO的位置讓給錢(qián)伯斯時(shí),他對(duì)思科的全體職工說(shuō):錢(qián)伯斯將會(huì)使思科無(wú)往不勝。   而惠普模式則是另一種“基業(yè)長(zhǎng)青”的典型。1957年惠普公司上市,在這一年的年初,休利特和帕卡德帶領(lǐng)公司20多名經(jīng)理來(lái)到舊金山以北的索羅馬旅館,舉行了為期兩天的高峰會(huì)議。會(huì)議探討了公司今后的發(fā)展方向,并確立了一系列的公司宗旨。最初的宗旨共有6個(gè)利潤(rùn)、顧客、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、發(fā)展、職工和公民義務(wù),其基本核心是“客戶第一,重視個(gè)人,爭(zhēng)取利潤(rùn)”。這些宗旨后來(lái)經(jīng)過(guò)多次修改,并制定許多具體規(guī)劃和實(shí)施辦法,最終形成了被業(yè)界譽(yù)為“惠普之道(HP Way)”的經(jīng)營(yíng)管理模式??梢哉f(shuō),惠普之道是惠普能夠持續(xù)成功的源泉,也是這么多年使惠普能夠不斷超越自我的根本原因。   到今天,惠普之道已經(jīng)完整地構(gòu)成了惠普發(fā)展的動(dòng)力系統(tǒng),這一系統(tǒng)充分地體現(xiàn)在三個(gè)方面:   第一,企業(yè)價(jià)值?;萜諒能?chē)庫(kù)創(chuàng)業(yè)時(shí)期就明確了自己的原則,即“群策群力,迎接挑戰(zhàn)”,由此形成了“以員工為導(dǎo)向”的惠普文化核心,惠普相信,只要提供一個(gè)不斷讓人學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的環(huán)境,每個(gè)人就會(huì)為惠普的目標(biāo)盡其所能。   第二,企業(yè)目標(biāo)。貼上惠普商標(biāo)的儀器,就代表著儀器的精確、耐用,惠普之道意味著對(duì)產(chǎn)品與顧客價(jià)值的追求,惠普產(chǎn)品就是高價(jià)格、高品質(zhì)的象征。   第三,經(jīng)營(yíng)方式和管理方式。惠普發(fā)明了走動(dòng)式管理、目標(biāo)式管理及開(kāi)放式管理、十步業(yè)務(wù)計(jì)劃法、全面品質(zhì)管理以及短期目標(biāo)制定等等,惠普車(chē)庫(kù)還成了美國(guó)加州政府列為保存的歷史古跡,惠普文化也成了美國(guó)企業(yè)文化中代表不斷進(jìn)取、精益求精的代名詞。   反觀北大方正,卻一直在產(chǎn)品層面和如何變現(xiàn)“北大招牌”上徘徊。這方面的努力也許能夠幫助方正獲得暫時(shí)的利益,但卻會(huì)積累優(yōu)勢(shì)背后“外在資源”與“內(nèi)在能力(核心競(jìng)爭(zhēng)力)”之間的矛盾:產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢(shì)的背后是王選的個(gè)人權(quán)威與北大方正商業(yè)戰(zhàn)略之間的矛盾(北大方正的董事長(zhǎng)魏新多次表白,說(shuō)方正進(jìn)入“后王選”時(shí)代不確切,王選“目前作為方正靈魂人物的地位和作用沒(méi)有太大的變化”),而“北大招牌”優(yōu)勢(shì)背后是學(xué)校董事會(huì)、公司管理層與市場(chǎng)趨勢(shì)之間的矛盾。我們可以推算,這些矛盾基本上無(wú)解,因?yàn)槿绻麤](méi)有明確的企業(yè)遠(yuǎn)景和核心價(jià)值觀,沒(méi)有基于市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的戰(zhàn)略安排,沒(méi)有基于公司組織能力去構(gòu)筑的核心競(jìng)爭(zhēng)力,那么,某個(gè)人的技術(shù)權(quán)威優(yōu)勢(shì),產(chǎn)品技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)與品牌上的優(yōu)勢(shì),甚至政府支持上的優(yōu)勢(shì),都一錢(qián)不值。這就像一只背著金子在飛的鳥(niǎo),以為自己很“富?!保獠恢阏嬲膬?yōu)勢(shì)是飛翔能力而不是什么外在的財(cái)富,而目前的外在的財(cái)富很可能恰好就是你飛不過(guò)大海的原因。   更為基本的是,由于產(chǎn)權(quán)和人事制度上的模糊不清,北大方正無(wú)法獲得變革的動(dòng)力源和制度支持,從而使這家“產(chǎn)品或技術(shù)導(dǎo)向”的公司在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,很難獲得戰(zhàn)略思想與組織變革方向的統(tǒng)一。而所有這一切的背后,是北大方正的董事會(huì)、公司管理層到今天也沒(méi)有在最基本的商業(yè)邏輯(比如用什么來(lái)凝聚員工思想?用什么安排持續(xù)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)線?用什么驅(qū)動(dòng)組織競(jìng)爭(zhēng)?什么才是公司持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)力源?)上,獲得最基本的“組織性”認(rèn)同。   為什么我反復(fù)強(qiáng)調(diào)“基本”?因?yàn)槲艺J(rèn)為所有的商業(yè)活動(dòng)必須遵循某種底線,否則就不是在做公司,而在底線之內(nèi)是沒(méi)有太多發(fā)明和創(chuàng)造的。相反,要使公司在新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),要使公司獲得持續(xù)不斷的動(dòng)力支持,你所要做的是改變自己,在基本的底線上重塑公司的制度、文化與戰(zhàn)略,而在這一點(diǎn)方正可以向惠普學(xué)習(xí)的就更多了。 公司成長(zhǎng)與變革的邏輯:沒(méi)有永恒的成功,只有永恒的失敗  · 一個(gè)公司要做好,必須有一個(gè)好的企業(yè)家;但一個(gè)企業(yè)要持續(xù),卻依賴(lài)于它的制度和文化的創(chuàng)新,惠普面對(duì)危機(jī)時(shí)真正起作用的就是它的制度與文化。   · 如果你想走出各種危機(jī)帶來(lái)的死亡地帶,你就必須創(chuàng)立新的生長(zhǎng)邏輯,北大方正至今也沒(méi)有真正定義清楚自己到底是一家什么樣的公司,自己的戰(zhàn)略和未來(lái)在哪里?   1998年6月,惠普公布了一個(gè)令人吃驚的數(shù)字:當(dāng)年增長(zhǎng)率只有3%,而在兩年前還達(dá)到30%,公司同時(shí)還宣布2400名中高級(jí)經(jīng)理人暫時(shí)減薪5%,這是惠普歷史上最傷心的一頁(yè)。   為什么會(huì)這樣?從宏觀環(huán)境看,基本的原因是亞洲金融危機(jī)與個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)的價(jià)格戰(zhàn),但華爾街分析師卻不這么看,他們質(zhì)疑,為什么在同樣的情況下,戴爾、IBM等公司卻沒(méi)有下滑到如此低谷,為什么惠普的適應(yīng)力比其它競(jìng)爭(zhēng)者遲緩?   而業(yè)界也有專(zhuān)家認(rèn)為,惠普遇到了所謂的“400億美元撞墻危機(jī)”:據(jù)麥肯錫的統(tǒng)計(jì)調(diào)查,許多規(guī)模龐大的跨國(guó)企業(yè),營(yíng)收達(dá)到400億美元以上時(shí),就開(kāi)始面臨所謂的“撞墻危機(jī)”:成長(zhǎng)趨緩、效率減低、獲利縮水甚至虧損,必須歷經(jīng)大幅重組或裁員才會(huì)轉(zhuǎn)危為安,這個(gè)現(xiàn)象或許和產(chǎn)業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)無(wú)關(guān),而是當(dāng)企業(yè)組織到達(dá)一個(gè)規(guī)模的時(shí)候,就會(huì)自然出現(xiàn)。當(dāng)年的IBM在郭士納(Louis V. Gerstner Jr.)上任之前面臨的也是這種“撞墻危機(jī)”。面對(duì)這種狀況,惠普CEO普拉特呼吁,惠普要改變自己來(lái)超越這一危機(jī)。   不管從哪一個(gè)角度分析,惠普的危機(jī)顯然來(lái)自內(nèi)部制度、組織文化與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的矛盾,而惠普管理層在成績(jī)面前沒(méi)有足夠認(rèn)識(shí)到這種危機(jī)的來(lái)臨。比如,在惠普的成功中事業(yè)部起了很大作用,這種分權(quán)文化能夠使各事業(yè)部門(mén)有自主的權(quán)力與資源,快速響應(yīng)顧客和市場(chǎng)需求。但是事業(yè)部的過(guò)度擴(kuò)張,就會(huì)演化為沒(méi)有戰(zhàn)略方向的“利潤(rùn)中心”,所以當(dāng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境發(fā)生變化、利潤(rùn)中心不再有利潤(rùn)時(shí),問(wèn)題就出現(xiàn)了。像作為主要業(yè)務(wù)部門(mén)的惠普儀器部門(mén),在90年代末成長(zhǎng)開(kāi)始趨緩,1998年,儀器部門(mén)的營(yíng)收只占惠普全年470億美元中營(yíng)收中的76億,約為16%,接下來(lái)的問(wèn)題就是,事業(yè)部如何自救?   答案是,基本不可能,因?yàn)樵谶@種體制下惠普CEO無(wú)法真正成為一個(gè)戰(zhàn)略家,而成了一個(gè)救火隊(duì)員?;萜眨茫牛掀绽馗袊@,他一星期要花很多時(shí)間在處理各個(gè)事業(yè)部的問(wèn)題上,而無(wú)法真正去思考惠普的未來(lái)戰(zhàn)略,以至于錯(cuò)過(guò)了網(wǎng)絡(luò)大發(fā)展的最佳時(shí)機(jī)。當(dāng)惠普應(yīng)急式地提出“e-service”戰(zhàn)略時(shí),它的各個(gè)業(yè)務(wù)單位卻不知道真正在那兒下手,它的客戶就更不知道惠普的強(qiáng)項(xiàng)在哪里了。最后的結(jié)果是,在1997年以前,惠普是IBM在大、中型計(jì)算系統(tǒng)方面最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,而現(xiàn)在,IBM的對(duì)手換成了Sun,而不再是惠普。   在研究公司持續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí),我有一個(gè)結(jié)論,即一個(gè)公司要做好,必須有一個(gè)好的企業(yè)家;但一個(gè)企業(yè)要持續(xù),卻依賴(lài)于它的制度和文化的創(chuàng)新。我們發(fā)現(xiàn),當(dāng)惠普面臨著重大危機(jī)的時(shí)候,真正起作用的是它的文化(CEO普拉特宣布退休,以遵循惠普CEO不超過(guò)60歲的默契)與制度(HP宣布分拆及其與康柏的合并,制度化選擇CEO)。   1999年,HP宣布分拆,一分為二:醫(yī)療、科學(xué)、工程等儀器和零組件的部門(mén)獨(dú)立為安捷倫科技公司(Agilent Technologies);原有的惠普公司成為包括企業(yè)計(jì)算機(jī)服務(wù)、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品、噴墨以及激光影像事業(yè)在內(nèi)的四大事業(yè)集團(tuán),目的是保持惠普的專(zhuān)業(yè)和高品質(zhì)形象。  ?。茫牛掀绽匦紝⒂谝荒陜?nèi)退休,盡管他要對(duì)惠普在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的落后負(fù)責(zé)但在危機(jī)關(guān)頭他表現(xiàn)的優(yōu)秀品質(zhì)和能力受到了廣泛的稱(chēng)贊美國(guó)《財(cái)富》雜志就指出,在全美500大企業(yè)中,就很難找得出像普拉特這樣有魄力的領(lǐng)導(dǎo)人。   宣布惠普需要一個(gè)新CEO來(lái)帶領(lǐng)惠普走向新時(shí)代為此惠普成立了CEO遴選委員會(huì),并制定了挑選新CEO的條件:1 接任者必須能和惠普文化結(jié)合;2有能力形成惠普新愿景,并能夠?qū)⒃妇皥?zhí)行出來(lái);3 具有把觀念目標(biāo)轉(zhuǎn)成具體行動(dòng)的能力;4 要在科技產(chǎn)業(yè)有成功的經(jīng)驗(yàn),有大公司的經(jīng)歷。正是在這種條件下1999年 惠普宣布聘請(qǐng)朗訊公司全球電信供應(yīng)事業(yè)部女總裁卡莉·菲奧莉納(Carly S. Fiorina)為公司CEO。   卡莉·菲奧莉納上臺(tái)之后,不負(fù)眾望,從四個(gè)方面改組惠普:第一,強(qiáng)調(diào)公司品牌,將所有產(chǎn)品歸于惠普品牌之下;第二,整合事業(yè)部;第三,調(diào)整企業(yè)評(píng)估指針,從內(nèi)部導(dǎo)向(譬如成長(zhǎng)率或獲利率)轉(zhuǎn)向外部導(dǎo)向(市場(chǎng)占有率);第四,強(qiáng)調(diào)速度第一重要。而她最重要的舉動(dòng),無(wú)疑是促成了惠普與康柏的合并,以及倡導(dǎo)快速行動(dòng)的新惠普之道:“轉(zhuǎn)變這些經(jīng)營(yíng)策略的關(guān)鍵在于,必須遵守一個(gè)原則,那就是時(shí)刻與企業(yè)目標(biāo)保持一致性,并充分體現(xiàn)公司的核心價(jià)值觀?!?  現(xiàn)在我們來(lái)看北大方正。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看北大方正的衰落與惠普的危機(jī)幾乎差不多。1998年香港上市公司方正控股的年報(bào)顯示虧損為1.68億港元,到1999年北大方正全線走下坡路,利稅總額從1998年的3.3億元人民幣下降到2.4億元。面對(duì)這種下滑,“北大上下為之震撼”。但被這種格局“震撼”的恐怕也就北大人,業(yè)內(nèi)人士對(duì)方正這種結(jié)局并不吃驚,早在若干年前,就有人對(duì)方正下了判斷:“產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢(shì)掩蓋了方正管理與制度的缺乏”。   實(shí)際上不需要業(yè)內(nèi)人士,幾乎誰(shuí)都可以看到方正從成立開(kāi)始管理層就處諂搗鋇謀潿孝熁臼恰懊咳暌淮蠖薄?992年,總經(jīng)理樓濱龍下臺(tái);1995年,創(chuàng)業(yè)者之一的晏懋洵出局,總工宋再生被撤;1997年張兆東替換賀文成為總裁,張玉峰出任董事長(zhǎng);1999年9月,張玉峰王選之爭(zhēng)突現(xiàn)臺(tái)面,2000年6月,張玉峰退出方正。   對(duì)于這種變動(dòng),媒介有評(píng)論:“股權(quán)風(fēng)波、人事振蕩這些都只是一種表象,方正的根本問(wèn)題在于體制問(wèn)題,產(chǎn)權(quán)沒(méi)有清晰界定,現(xiàn)代公司的法人治理結(jié)構(gòu)也沒(méi)有建立起來(lái)”。不過(guò),如果我們將北大方正所有的問(wèn)題都?xì)w于體制問(wèn)題,無(wú)疑夸大了“前提”的作用。事實(shí)上,對(duì)比惠普在危機(jī)前后的應(yīng)對(duì),我們不難看到北大方正的問(wèn)題之中,還有著董事會(huì)和管理層在基本商業(yè)邏輯前的某種“迷糊”:   首先是公司定位問(wèn)題。北大方正至今也沒(méi)有真正定義清楚自己到底是一家什么樣的公司。方正排版系統(tǒng)在市場(chǎng)的壟斷地位使方正至少在1998年以前基本是一個(gè)沒(méi)有戰(zhàn)略的公司,當(dāng)李漢生在方正提出“e-media”的時(shí)候,這一戰(zhàn)略比惠普的“e-service”還要讓下面的人摸不著邊際。所以,當(dāng)危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候,北大方正很難獲得方向上的統(tǒng)一,沒(méi)有戰(zhàn)略的結(jié)果是資源的巨大浪費(fèi)。為什么所有公司在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)都是采取的“業(yè)務(wù)收縮和裁員”?根本的目的就在于要堅(jiān)定不移地突出戰(zhàn)略主線與核心業(yè)務(wù),而不是為改革而改革。   第二是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與相關(guān)的管理控制體系問(wèn)題。方正曾經(jīng)表示過(guò)不追聯(lián)想,想做GE,要將高科技市場(chǎng)的高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn),與傳統(tǒng)行業(yè)的穩(wěn)定結(jié)合起來(lái),依靠傳統(tǒng)行業(yè)來(lái)增加企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。但問(wèn)題是,GE的多元化是與其戰(zhàn)略的超業(yè)務(wù)性(全球化、服務(wù)、六西格瑪、電子商務(wù)),與其卓越的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)相聯(lián)系的。北大方正到目前為止基本上是一個(gè)以產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向?yàn)橹鞯墓?,這種公司在面對(duì)危機(jī)的時(shí)候去做多元化,前景讓人擔(dān)憂。   最后是企業(yè)文化問(wèn)題。李漢生主導(dǎo)北大方正時(shí)曾提出了一個(gè)“三步計(jì)劃”:第一步是建立卓越的運(yùn)作和管理模式;第二步,建立公司的戰(zhàn)略和利潤(rùn)模式;第三步,建立有東方文化特色的企業(yè)文化理念和價(jià)值觀。在這三步中,李漢生稱(chēng)最核心的是企業(yè)文化。那么什么是企業(yè)文化呢?李漢生對(duì)此是深悟其道的,他提出企業(yè)文化是公司大部分管理層和員工探討公司發(fā)展所認(rèn)定的價(jià)值觀。就此來(lái)看,方正這些年的管理層和員工對(duì)支撐發(fā)展的價(jià)值觀有共同的認(rèn)識(shí)么?如果沒(méi)有,我們很難想象“表面和氣、暗里爭(zhēng)斗”的組織中能夠產(chǎn)生對(duì)抗危機(jī)的凝聚力。   從百年乃至千年的更長(zhǎng)周期來(lái)看,所有企業(yè)的成功都是暫時(shí)的,而所有企業(yè)的失敗則是永恒的。為什么大多數(shù)的公司在變革中都失敗了?為什么只有少數(shù)的公司在變革中獲勝?根本的邏輯在于,企業(yè)是有生命周期的,比如小公司在營(yíng)業(yè)額超1000萬(wàn)美元時(shí)就會(huì)出現(xiàn)管理困境,而大公司在達(dá)到400億美元時(shí)就會(huì)出現(xiàn)“撞墻危機(jī)”。如果你想走出各種危機(jī)的死亡地帶,你就必須創(chuàng)立新的增長(zhǎng)邏輯,就像GE通過(guò)文化與制度創(chuàng)新超越了“多元化陷阱”的邏輯,惠普通過(guò)惠普之道的創(chuàng)新去超越“400億撞墻危機(jī)”的邏輯,否則,就無(wú)法戰(zhàn)勝危機(jī)的挑戰(zhàn)。   當(dāng)一年前卡莉·菲奧莉納與李漢生各在執(zhí)掌惠普和方正大權(quán)的時(shí)候,惠普的大部分員工一定看到,這位女強(qiáng)人為惠普創(chuàng)造出了新的增長(zhǎng)邏輯,因此在惠普2001年股價(jià)大跌時(shí)并沒(méi)有讓她“下課”。同樣,在與康柏合并案中,當(dāng)董事會(huì)中的家族股東反對(duì)并購(gòu)時(shí),卡莉·菲奧莉納也能夠通過(guò)說(shuō)服其他股東獲得支持。相比而言,從惠普來(lái)的李漢生卻很難在方正移植惠普的邏輯,從而使方正獲得超越現(xiàn)實(shí)邏輯的力量,結(jié)果就只有靠李漢生離開(kāi)來(lái)回避邏輯的矛盾。   矛盾可以暫時(shí)回避,但卻無(wú)法永遠(yuǎn)回避,對(duì)于方正的領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)說(shuō),to be or not to be is still a question如何讓方正獲得新的增長(zhǎng)邏輯,仍然是一個(gè)問(wèn)題,盡管我們所有的人都對(duì)它充滿希望。
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