“中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里？” 　　幾乎所有優(yōu)秀的中國公司都或多或少地進(jìn)行著多元化的努力，而幾乎所有優(yōu)秀公司的危機(jī)與衰亡都與公司的多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略有關(guān)。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)并不奇怪，做公司的目的無非是做大做強(qiáng)，而做大做強(qiáng)的出路只有兩種：要么是專業(yè)化，要么是多元化。 　　我強(qiáng)烈反對(duì)海爾、聯(lián)想等公司進(jìn)行多元化，但我并不反對(duì)多元化本身。為什么？公正地看，多元化和專業(yè)化都有成功的可能：ＧＥ和諾基亞都是世界上最優(yōu)秀的公司，ＧＥ的道路是多元化，諾基亞的道路是專業(yè)化，而且是從多元化最后轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化。但為什么我反對(duì)一些國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的多元化？根本的原因在于，國內(nèi)大部分在學(xué)ＧＥ走多元化道路的公司，并不真正懂得ＧＥ多元化道路成功的“真正原因”，只是看到了多元化的好處，而并不真正懂得多元化。 　　學(xué)ＧＥ走多元化道路是可以走通的，但前提是真正懂得ＧＥ多元化道路背后的真正支撐點(diǎn)，否則我建議還是去學(xué)諾基亞，老老實(shí)實(shí)走專業(yè)化道路。 ＧＥ多元化真相：我們忽視了ＧＥ真正偉大的東西　　· ＧＥ多元化成功的戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)是超業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)適應(yīng)變革的核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)性的遠(yuǎn)景與極高道德要求的文化而最基本的是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。 　　· ＧＥ的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，一個(gè)月進(jìn)入操作狀態(tài)，一年見效。 　　關(guān)于ＧＥ多元化成功背后的前因后果，限于篇幅不再贅述，在這里只在戰(zhàn)略層面上列出ＧＥ多元化成功的幾個(gè)原因： 　　第一，多元化公司必須擁有一個(gè)超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)未來遠(yuǎn)景與總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。ＧＥ著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒有一個(gè)是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的。 　　第二，多元化公司必須在公司層面擁有一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而使公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠支撐多業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。譬如，ＧＥ擁有“活化”組織結(jié)構(gòu)層級(jí)與激發(fā)組織創(chuàng)新、將業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)與變革思想融為一個(gè)整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動(dòng)力。 　　第三，多元化公司必須擁有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的公司遠(yuǎn)景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，從而使公司業(yè)務(wù)“多而不亂”。譬如ＧＥ擁有著名的業(yè)務(wù)篩選模型，ＧＥ公司在80年代設(shè)定的遠(yuǎn)景是：“我們要在從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或者第二名，我們將通過革命性的變革，既具有大公司的強(qiáng)勢(shì)，又具有小公司的敏捷。”多元化的公司必須擁有有強(qiáng)勢(shì)凝聚力和控制力的企業(yè)文化以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。譬如，ＧＥ的企業(yè)文化中強(qiáng)烈要求價(jià)值觀上的認(rèn)同要求絕對(duì)遵守ＧＥ的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則ＧＥ恐怕是全世界對(duì)員工職業(yè)道德要求最嚴(yán)的公司之一。 　　就ＧＥ的多元化而言人們真正關(guān)心的是它如何讓分布在全球100多個(gè)國家的幾十種業(yè)務(wù)、30多萬員工按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長(zhǎng)。答案是ＧＥ精心構(gòu)造了以一年為一個(gè)循環(huán)、以一季度為一個(gè)小單元的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”，這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)；第二，它是一個(gè)開放的制度化平臺(tái)，來自ＧＥ和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對(duì)比差距、交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。 　?。牵抛院赖卦谀陥?bào)中說：因?yàn)椋牵艙碛羞@樣一個(gè)制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，ＧＥ可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)（即第一年）就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。 　　什么是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)﹖如果把一個(gè)公司看作為一部機(jī)器，把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1－12月時(shí)間來編排，每個(gè)月應(yīng)該做些什么，到哪個(gè)月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得多少成績(jī)，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。 　?。牵诺臉I(yè)務(wù)管理系統(tǒng)由四個(gè)季度組成： 　　第一季度 全球運(yùn)營經(jīng)理大會(huì)（ＢＯＣＡ）：新舉措和新戰(zhàn)略的實(shí)施啟動(dòng) 　　一月份，召開由全球600名經(jīng)營經(jīng)理參加的“運(yùn)營經(jīng)理ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｍａｎａｇｅｒ會(huì)議”，主要討論并通過各個(gè)業(yè)務(wù)部門送交的業(yè)務(wù)清單，宣布啟動(dòng)新一年的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃。二月份，公司上下全力實(shí)施新戰(zhàn)略。三月份，公司召開執(zhí)行官會(huì)議35位業(yè)務(wù)部門ＣＥＯ和公司高層，這是每季度末都要召開的公司級(jí)業(yè)務(wù)質(zhì)詢會(huì)。第一季度的主要內(nèi)容是檢查顧客和市場(chǎng)反應(yīng)，并檢查實(shí)施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠。 　　第二季度 Ｃ階段：檢查實(shí)施進(jìn)度和效果 　　四月份，公司在互聯(lián)網(wǎng)上對(duì)11000名員工進(jìn)行一次不具名的“ＣＥＯ調(diào)查”。五月份開始，ＧＥ開始對(duì)所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行績(jī)效考核，主要內(nèi)容包括：（一）業(yè)績(jī)；（二）人才使用與員工的目標(biāo)承諾；（三）績(jī)效評(píng)價(jià)（20％優(yōu)秀／70％一般／10％淘汰）。六月份的第二季度公司執(zhí)行官會(huì)議，重點(diǎn)是總結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，質(zhì)詢實(shí)施過程的領(lǐng)導(dǎo)能力，并總結(jié)客戶對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)施過程的影響。 　　第三季度 Ｓ1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措 　　戰(zhàn)略規(guī)劃通常從七月份就開始，主題是分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境／競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，討論總體的財(cái)務(wù)回報(bào)狀況，提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對(duì)實(shí)施中所需要的資源作分析。這些主題先在各業(yè)務(wù)層面討論，然后在八月份開始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的建議和有針對(duì)性的方案。九月份公司執(zhí)行官會(huì)議，圍繞戰(zhàn)略方案討論三個(gè)重要的內(nèi)容：第一，優(yōu)秀表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)；第二，學(xué)習(xí)其他公司的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)；第三，總結(jié)重大實(shí)施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)（所有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)），并分析客戶對(duì)實(shí)施過程的影響。 　　第四季度 Ｓ2運(yùn)營計(jì)劃階段：落實(shí)新舉措 　?。?運(yùn)營計(jì)劃階段的目的非常清楚，就是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為可實(shí)施的運(yùn)營計(jì)劃，所以從十月份開始，ＧＥ將全球150位高層經(jīng)理召集在一起召開全球運(yùn)營經(jīng)理大會(huì)，大會(huì)的主題是：（一）下一年度運(yùn)營計(jì)劃的重點(diǎn)；（二）每個(gè)運(yùn)營經(jīng)理提出關(guān)鍵舉措的成功之處；（三）所有業(yè)務(wù)部門討論上一年工作中得到的經(jīng)驗(yàn)與啟示。 　　十一月份，要求所有業(yè)務(wù)部門提出詳細(xì)運(yùn)營計(jì)劃，包括希望達(dá)到的目標(biāo)、每個(gè)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃。十二月份的第四季度公司執(zhí)行官會(huì)議，主要議題是為一月份的運(yùn)營經(jīng)理會(huì)議制定實(shí)施日程，并通過各業(yè)務(wù)部門提出的關(guān)鍵行動(dòng)措施要點(diǎn)。 諾基亞道路：如何從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化　　 　　· 諾基亞認(rèn)為必須從國際競(jìng)爭(zhēng)的眼光來制定戰(zhàn)略，讓“現(xiàn)實(shí)的發(fā)展服從于理想”，這樣，地處芬蘭的諾基亞才有可能成為國際市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。 　　· 諾基亞能夠持續(xù)成功的秘密，在于它創(chuàng)造了自己的諾基亞之道Ｎｏｋｉａ Ｗａｙ——平衡了“諾基亞領(lǐng)導(dǎo)”與“諾基亞管理”，創(chuàng)造了自覺、**和無所畏懼的企業(yè)文化。 　　沒人統(tǒng)計(jì)知道諾基亞的人多還是知道芬蘭的人多，但我相信知道諾基亞是一家芬蘭公司的人，一定比知道芬蘭的人要少。這至少說明，諾基亞其實(shí)已經(jīng)是一個(gè)很國際化的公司了，人們并不介意它是芬蘭的還是德國的，人們只知道它是全世界手機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)者。 　　事實(shí)上，即使在芬蘭，諾基亞也是沒有地道芬蘭特點(diǎn)的“另類公司”。1865年，諾基亞作為一個(gè)生產(chǎn)紙和紙漿的木材加工廠誕生；1917年，諾基亞通過合并成為橡膠、電纜與電器制造商；1967年，諾基亞通過并購成為橫跨造紙、化學(xué)藥品、橡膠與電纜等產(chǎn)業(yè)的大集團(tuán)。從上個(gè)世紀(jì)80年代開始，諾基亞開始了它從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化的道路，并成功地在90年代成為移動(dòng)通訊領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者。 　　諾基亞的戰(zhàn)略思想有著十分鮮明的 “現(xiàn)實(shí)理想主義”色彩。1977年，卡拉莫（Ｋａｒｉ Ｈ． Ｋａｉｒａｍｏ）被任命為諾基亞ＣＥＯ時(shí)諾基亞賦予他的使命是使諾基亞成為一個(gè)電氣巨人。而作為ＣＥＯ，卡拉莫認(rèn)為，諾基亞必須從國際化的眼光來看諾基亞的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，才有可能使諾基亞成為真正的巨人。雖然到1977年，諾基亞的凈收入中已經(jīng)有65％來自于國外，但卡拉莫認(rèn)為這并不足以支撐諾基亞成為“國際巨人”，諾基亞必須從國際競(jìng)爭(zhēng)的眼光來制定戰(zhàn)略，讓“現(xiàn)實(shí)的發(fā)展服從于理想”，這樣地處芬蘭的諾基亞才有可能成為國際市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。 　　正是在這種遠(yuǎn)景的指導(dǎo)下，諾基亞開始了它的專業(yè)化之路。首先，諾基亞對(duì)自己業(yè)務(wù)進(jìn)行了精心分析，將當(dāng)時(shí)還很小的移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)放到最重要的位置上來，并將自己的未來定位于移動(dòng)通訊，開始收縮陣線，集中力量于一點(diǎn)。1980年，諾基亞的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是：電子行業(yè)4％化學(xué)2％機(jī)械3％電器批發(fā)6％移動(dòng)電話10％電信10％動(dòng)力2％橡膠4％信息系統(tǒng)21％電纜11％消費(fèi)類電器27％。到2000年，諾基亞的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椋阂苿?dòng)電話72％，電信基礎(chǔ)設(shè)施25％，其他3％。 　　“在同一時(shí)間內(nèi)能夠?qū)⒃鲩L(zhǎng)、國際化、保持活力、超速發(fā)展融為一體。”這是業(yè)界對(duì)諾基亞專業(yè)化道路成功的評(píng)價(jià)而做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵是所謂的諾基亞之道（Ｎｏｋｉａ Ｗａｙ）。諾基亞之道由兩個(gè)部分組成。 　　第一， 諾基亞管理，特點(diǎn)是“以事實(shí)為基礎(chǔ)”。所謂“事實(shí)”包括三個(gè)要素1．清楚的目標(biāo)；2．共同的管理原則與工具；3．共享的標(biāo)準(zhǔn)化流程。諾基亞認(rèn)為，建立在事實(shí)上的管理，是商業(yè)操作、戰(zhàn)略實(shí)施、計(jì)劃與組織、變革管理與品質(zhì)等操作因素得以不斷優(yōu)化的前提。 　　第二， 諾基亞領(lǐng)導(dǎo)，特點(diǎn)是“以價(jià)值為基礎(chǔ)”。所謂“價(jià)值”包含四個(gè)要素：1．客戶滿意；2．尊重個(gè)體；3．進(jìn)?。?．不斷學(xué)習(xí)。諾基亞認(rèn)為，建立在價(jià)值上的領(lǐng)導(dǎo)，是速度、時(shí)間、開放、正直、團(tuán)隊(duì)、謙遜、義務(wù)與責(zé)任、激勵(lì)與容忍無序（ａｍｂｉｇｕｉｔｙ）等文化因素得以不斷優(yōu)化的前提。 　　按照諾基亞現(xiàn)任ＣＥＯ奧里拉的說法，諾基亞的“硬件”是共同的遠(yuǎn)景、組織、流程與原則，而軟件則是精神、信任、**與價(jià)值觀。諾基亞能夠持續(xù)成功的秘密，在于有效地平衡“諾基亞領(lǐng)導(dǎo)”與“諾基亞管理”，創(chuàng)造了自覺（ｃｏｎｓｃｉｏｕｓｎｅｓｓ，帶來快速行動(dòng)能力） **（ｅｍｏｔｉｏｎ，帶來對(duì)組織目標(biāo)的自主承諾）和無所畏懼（ｎｏ ｆｅａｒ，帶來勇于承擔(dān)）的企業(yè)文化。 　　諾基亞成功的經(jīng)驗(yàn)，很大程度上提示了專業(yè)化道路成功的必要條件。在戰(zhàn)略層面上，可將諾基亞道路成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為下面三點(diǎn)： 　　第一，必須從國際競(jìng)爭(zhēng)背景與趨勢(shì)來定義業(yè)務(wù)選擇模型，進(jìn)而淘汰那些沒有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)，集中力量于有國際競(jìng)爭(zhēng)力的新興業(yè)務(wù)，從而使公司獲得持續(xù)加速成長(zhǎng)的資格，避免日本公司那種“只埋頭拉車（創(chuàng)造了第一流的效率），不看路線（沒有戰(zhàn)略、從而被新的產(chǎn)業(yè)變革拋棄）”的情況。諾基亞的成功首先是戰(zhàn)略的成功。譬如諾基亞在90年代即將自己定義為移動(dòng)通訊的領(lǐng)導(dǎo)者，從而將沾沾自喜的摩托羅拉拉下領(lǐng)導(dǎo)位置；而在2000年，諾基亞又將自己定位于“將互聯(lián)網(wǎng)帶給每個(gè)人”，此時(shí)感到危機(jī)的是仍然不可一世的微軟。 　　第二，必須擁有自己的“管理之道”，這個(gè)管理之道不僅包括管理的策略，而且要有人性化的文化基點(diǎn)，從而使公司保持一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，使公司的管理系統(tǒng)能夠持續(xù)激勵(lì)員工去勇于承擔(dān)責(zé)任和創(chuàng)新。譬如諾基亞之道強(qiáng)調(diào)管理與領(lǐng)導(dǎo)之間的平衡，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)造公司文化。 　　第三，必須強(qiáng)調(diào)公司品牌而不是產(chǎn)品品牌，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者而不是產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新而不是技術(shù)優(yōu)勢(shì)，從而使公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在持續(xù)的“資源”上。產(chǎn)品可能衰竭，但只要公司品牌還在，消費(fèi)者仍然還在，創(chuàng)新精神還在，公司就能夠獲得再生的能力?！。裕茫蹋阂矗牵乓粗Z基亞，走多元化或?qū)I(yè)化道路的學(xué)習(xí)要點(diǎn)　 　　· 如果走專業(yè)化道路，ＴＣＬ與其在看似熱鬧的多元化產(chǎn)業(yè)中左右為難，不如好好研究一下諾基亞當(dāng)年從“多元化”中突圍的例子，重新規(guī)劃自己的發(fā)展戰(zhàn)略。 　　· 建議ＴＣＬ花力氣學(xué)會(huì)在核心業(yè)務(wù)、增長(zhǎng)業(yè)務(wù)與未來種子之間去平衡“道（遠(yuǎn)景與規(guī)律）”與“術(shù)（競(jìng)爭(zhēng)策略）”的關(guān)系，建立起像ＧＥ業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)那樣的運(yùn)營管理機(jī)制。 　?。裕茫棠壳暗臉I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)基本可以歸結(jié)為家電、信息、通信、電工四大產(chǎn)業(yè)群，其中ＴＣＬ電話機(jī)生產(chǎn)規(guī)模全球排名第三，ＴＣＬ王牌彩電的產(chǎn)銷量占到全球的5％。不過，ＴＣＬ最值得自豪的這兩種產(chǎn)品并沒有很大的發(fā)展?jié)摿Γ辽偈请y以支撐ＴＣＬ成為世界名牌。因此，近年來困擾ＴＣＬ的一直是它的“具有國際競(jìng)爭(zhēng)力”的主業(yè)問題，ＴＣＬ多元化努力中，多少有突圍的含義，以至于ＴＣＬ今天的格局很像諾基亞七、八十年代的格局。 　?。裕茫炭偛美顤|生在2001年公司20周年慶典中，總結(jié)了ＴＣＬ的兩大戰(zhàn)略失誤：一是沒有抓住國內(nèi)通訊產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。90年代初，通訊產(chǎn)品是ＴＣＬ最有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，也是整個(gè)集團(tuán)的主要利潤來源，但公司上市后卻走了下坡路；另一個(gè)失誤是多元化的問題。李東生表示，ＴＣＬ在實(shí)行多元化戰(zhàn)略時(shí)準(zhǔn)備不夠充分，資源分散，戰(zhàn)線拉得過長(zhǎng)，真正形成有競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)不多。　 　　在中國的企業(yè)家中，愿意承認(rèn)自己失誤的不多，李東生的坦誠很值得贊賞。怎么改正﹖李東生提出的解決方案是，將ＴＣＬ的目標(biāo)定位于有國際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)。為此，ＴＣＬ將收縮戰(zhàn)線，目前已經(jīng)形成規(guī)模的產(chǎn)業(yè)，將通過變革創(chuàng)新做大做強(qiáng)，目標(biāo)是要成為行業(yè)的前三名；對(duì)那些不形成規(guī)模的多元化行業(yè)和產(chǎn)品，要收縮重組。 　　這一解決方案等于在說ＴＣＬ將按ＧＥ的道路來發(fā)展。但問題的關(guān)鍵是，ＴＣＬ是在“思維”層次還是在“操作”層次學(xué)ＧＥ。從近一年多來ＴＣＬ的發(fā)展歷程，我們還看不出ＴＣＬ在操作層面的舉動(dòng)，在如何建立一個(gè)持續(xù)發(fā)展的機(jī)制上，ＴＣＬ似乎還在“多元化的底線”前徘徊?；蛘哒f在發(fā)展道路上，到底是走多元化還是專業(yè)化，ＴＣＬ仍然沒有在戰(zhàn)略層面作出明確的安排。譬如，ＴＣＬ將自己的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于“由大型的家電、通信制造商，戰(zhàn)略拓展為全線互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備主流廠商和增值服務(wù)商”，好像是在往專業(yè)化方向轉(zhuǎn)變這種在戰(zhàn)略上的含糊是否預(yù)示著ＴＣＬ的失誤可能仍然在繼續(xù)？ 　　面對(duì)這種局面，我給ＴＣＬ的建議是，與其在看似熱鬧的多元產(chǎn)業(yè)中左右為難，不如好好研究一下諾基亞當(dāng)年從“多元化”中突圍的例子，盡管這樣也不容易。如果ＴＣＬ選擇專業(yè)化，那么ＴＣＬ就不僅僅要提出一個(gè)“三角（顧客、員工與社會(huì)）宗旨”（“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益”），提出一個(gè)“敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，還需要在三個(gè)方面重新思考：第一，從國際背景下思考，ＴＣＬ未來將把重點(diǎn)放在那里？第二，到底什么是“ＴＣＬ之道”﹖第三，如何打造ＴＣＬ的公司品牌而不是產(chǎn)品品牌？ 　　當(dāng)然，多元化也不是不可以選擇，但我建議不要停留在“思維”層次上。年初韋爾奇和ＧＥ熱的時(shí)候，ＴＣＬ電腦總裁楊偉強(qiáng)說，“我們上學(xué)時(shí)學(xué)習(xí)了微積分，盡管在以后很少真正用到微積分本身，但是我們經(jīng)常用到的是從中獲得的思維方法。這是我們讀ＧＥ的目的?！?　　這種學(xué)ＧＥ就是學(xué)思維的看法，我不知道在ＴＣＬ是否普遍。顯然這是一種典型的“似是而非”的論點(diǎn)，因?yàn)槲覀冊(cè)趯W(xué)微積分時(shí)，是在真正地針對(duì)具體內(nèi)容做題考試，而不是在聽微積分思想。如果對(duì)這一點(diǎn)你有懷疑的話，不妨聽聽曾經(jīng)做過ＧＥ中國區(qū)總經(jīng)理的王建民的見解，他認(rèn)為ＧＥ成功的真正原因，一是管理，二是體制。不懂得ＧＥ業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)ＧＥ Ｏｐｅｒａｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ，就不可能真正理解ＧＥ多元化與韋爾奇思想。所以，如果ＴＣＬ從類似于“自然辯證法”那樣的認(rèn)識(shí)論去學(xué)ＧＥ多元化，是很令人擔(dān)心的，因?yàn)榇蠹叶紭酚谌リP(guān)心“思維”，結(jié)果可能會(huì)對(duì)ＧＥ多元化的管理操作或制度構(gòu)造層面，表現(xiàn)出一種完全不應(yīng)該有的冷漠和忽視。 　　這種擔(dān)心并非完全空穴來風(fēng)，我們從ＴＣＬ目前的表現(xiàn)中就可以看到這種跡象。譬如ＴＣＬ目前的業(yè)務(wù)單元就更多地不是ＳＢＵ（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元），而是像日本公司那樣沒有戰(zhàn)略只有利潤追求的“經(jīng)營中心”；譬如ＴＣＬ的管理模式就更多像是一種“財(cái)務(wù)控制”下的“沖鋒加精細(xì)”管理，而沒有建立起像ＧＥ業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)那樣的運(yùn)營管理機(jī)制。 　　所以，如果ＴＣＬ要學(xué)ＧＥ走多元化道路的話，ＴＣＬ至少要從戰(zhàn)略層面真正理解ＧＥ，然后從下面幾方面入手去為多元化打下更好的基礎(chǔ)。 　　在戰(zhàn)略規(guī)劃層面，我建議ＴＣＬ要關(guān)注兩件事： 　　第一， ＴＣＬ需要去構(gòu)造一個(gè)超越具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，糾正目前的業(yè)務(wù)單元過于強(qiáng)調(diào)利潤的非戰(zhàn)略擴(kuò)張。特別是目前正在強(qiáng)勢(shì)的手機(jī)，我很擔(dān)心它兇悍的“跟隨”游擊戰(zhàn)術(shù)還能走多遠(yuǎn)。李東生曾經(jīng)很清楚地講過，國際競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)質(zhì)上是在國內(nèi)培養(yǎng)出來的，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)質(zhì)上也是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的。但問題是，ＴＣＬ多元化道路所要求的核心競(jìng)爭(zhēng)力顯然不是業(yè)務(wù)層次創(chuàng)造利潤的經(jīng)營能力，而是公司層次適應(yīng)變革的綜合能力。 　　第二， 目前人們將ＴＣＬ在ＩＴ戰(zhàn)略上的失誤歸罪于吳士宏或某些特定時(shí)期的“投資沖動(dòng)”，但對(duì)比ＧＥ的多元化我們馬上就可以看出，真正的問題出在ＴＣＬ的遠(yuǎn)景太含糊。ＴＣＬ的遠(yuǎn)景是“力爭(zhēng)用10年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)世界級(jí)中國企業(yè)”，ＴＣＬ缺乏一個(gè)往多元化還是專業(yè)化發(fā)展的清晰業(yè)務(wù)模型。我建議ＴＣＬ花更多的力氣學(xué)會(huì)在核心業(yè)務(wù)、增長(zhǎng)業(yè)務(wù)與未來種子之間去平衡“道（遠(yuǎn)景與規(guī)律）”與“術(shù)（競(jìng)爭(zhēng)策略）”的關(guān)系。在ＴＣＬ目前的四大業(yè)務(wù)塊與“全線互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備和增值服務(wù)”之間，對(duì)轉(zhuǎn)型的平衡意味著在人力資源、現(xiàn)金流與預(yù)期收益、資源安排等因素中，ＴＣＬ需要有一個(gè)明確而富有彈性的“增長(zhǎng)階梯”。 　　在戰(zhàn)略實(shí)施層面，我建議ＴＣＬ要建立類似于ＧＥ那樣獨(dú)立于戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)），為此ＴＣＬ可以從ＧＥ的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)學(xué)到很多東西： 　　第一，“用腦子打仗”。真正優(yōu)秀的企業(yè)，一定能夠使它的員工“1＋1＞2”。每年的七月份，ＧＥ的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)就開始在全公司范圍開展正式會(huì)議與非正式活動(dòng)相結(jié)合的戰(zhàn)略規(guī)劃，這一階段甚至鼓勵(lì)“不著邊際”的狂想，譬如兼并對(duì)手、壟斷市場(chǎng)等等，目的在于使每個(gè)員工懂得“用腦子”是打仗最基本的、也是最有效的武器。韋爾奇為什么要倡導(dǎo)“群策群力（ｗａｌｋ ｏｕｔ）”﹖因?yàn)椋牵趴梢酝ㄟ^這套系統(tǒng)將公司內(nèi)外的優(yōu)秀實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)化為ＧＥ的利潤?！　　〉诙皩哟畏置?，各就各位，收放自如”。在ＧＥ業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中，公司各個(gè)層次的權(quán)力和責(zé)任定位得非常清楚。在職責(zé)上“各就各位”，譬如總公司的高層職責(zé)，就清楚地定位于三點(diǎn)：一，分配財(cái)務(wù)資源；二，分配人力資源；三，總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。在管理上“合作有序”，譬如總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營，但通過每個(gè)季度末的“ＣＥＯ會(huì)議”，通過Ｃ會(huì)議的考核機(jī)制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)。 　　第三，“制度化、法治化管理平臺(tái)”。在ＧＥ業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中，業(yè)績(jī)考核是通過兩個(gè)方面來進(jìn)行的，第一個(gè)方面是對(duì)事不對(duì)人的事前考核，每個(gè)季度的“ＣＥＯ會(huì)議”目的就是對(duì)計(jì)劃完成情況進(jìn)行質(zhì)詢，通過差距對(duì)比提出改進(jìn)意見，保證公司各業(yè)務(wù)部門業(yè)績(jī)的順利完成；第二個(gè)方面是對(duì)人不對(duì)事的Ｃ階段考核。在ＧＥ的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中，涉及對(duì)人考核的Ｃ階段是最長(zhǎng)的階段，幾乎從1月到12月，內(nèi)容既涉及業(yè)務(wù)考察，同時(shí)也涉及個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃與下屬發(fā)展計(jì)劃等。 　　第四，科學(xué)嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰措施。在ＧＥ，每個(gè)人的發(fā)展都要有明確的計(jì)劃，公司從制度上鼓勵(lì)經(jīng)理與下屬之間針對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展的溝通，同時(shí)有一套嚴(yán)明的人力資源框架，譬如明星員工、中堅(jiān)員工、淘汰員工等每類都有明確的百分比指標(biāo)，位于前列的明星多重獎(jiǎng)勵(lì)，末尾劣者無情淘汰。