作者:姜汝祥 　　到目前為止，還沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)家能夠像ＧＥ和韋爾奇一樣，受到中國企業(yè)家們上下一致的恭維；到目前為止，也沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)家能夠像海爾和張瑞敏一樣受到中國消費者的喜愛。恭維和喜愛是一致的，但恭維和喜愛的出發(fā)點卻各不相同。我很恭維ＧＥ和韋爾奇，也很喜愛海爾與張瑞敏但我的出發(fā)點與目前流行的大不一樣，特別是我在對比海爾與ＧＥ差距的時候。 　　在我看來，ＧＥ這個榜樣是中國企業(yè)家最容易“誤解或誤讀”的典型之一，海爾是不是真的讀懂了ＧＥ？張瑞敏好像是讀懂了，當(dāng)有人問他，如果見到韋爾奇的時候想問的問題是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”這個回答很見功力，但海爾最近幾年的發(fā)展歷程卻恰好是誤讀ＧＥ的最大典型，比如企業(yè)文化與企業(yè)家精神，比如多元化，比如業(yè)務(wù)安排策略與競爭戰(zhàn)略，比如核心競爭力。 用什么凝聚人心？海爾與ＧＥ的文化理念　　●絕大多數(shù)希望以“中國傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因為中國長期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨立的商業(yè)文化，海爾文化并沒有真正擺脫這種 “權(quán)謀”的影子。 　　●海爾的成功是經(jīng)營機緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，這是一個誤會。 　　●韋爾奇留給ＧＥ的企業(yè)文化思想是，將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應(yīng)變的哲學(xué)觀而不是他個人的思想，并將企業(yè)文化與競爭戰(zhàn)略分開，沒有這種區(qū)別，就會錯將暫時當(dāng)成永恒。 　　海爾有很優(yōu)秀的企業(yè)文化，像海爾精神（敬業(yè)報國，追求卓越），海爾理念（海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)），都是海爾優(yōu)秀文化的一部分。海爾也有著名的“文化激活休克魚”的經(jīng)典案例。在眾多依賴資源和關(guān)系成為“優(yōu)秀企業(yè)”的“名企”中，海爾以管理上的日清日高 “斜坡球止”理論，還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等，成為中國企業(yè)的一面旗幟。張瑞敏本人對中國傳統(tǒng)文化深刻的理解，以及對人情世故高超的處理能力更為海爾的成功起到了很重要的作用。 　　從商業(yè)上講，海爾模式基本的特點可以概括為對內(nèi)實行以企業(yè)忠誠為中心的核心價值體系對外實行以消費者為中心的服務(wù)體系。值得重視的是，海爾將其企業(yè)忠誠的價值體系上升到“中國造”的位置，而事實上，其企業(yè)運作卻明顯地依賴于總裁張瑞敏的個人思想和哲學(xué)。張本人這樣闡述自己在企業(yè)的角色：第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展過程中不斷使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適合于企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化。我甚至聽到過有人稱張瑞敏是海爾的“精神領(lǐng)袖”。 　　絕大多數(shù)希望以“中國傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因為中國長期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨立的商業(yè)文化。海爾文化有什么突破？在我看來，在競爭的層面上，海爾做到了對事不對人的“效率優(yōu)先”原則，并且將其與“服務(wù)支撐品牌”的競爭力構(gòu)造結(jié)合起來，這在中國企業(yè)文化的建設(shè)歷程上稱得上里程碑，只不過在我細(xì)細(xì)研究海爾文化最近幾年的發(fā)展動向時，我覺得海爾文化并沒有真正擺脫利益性的“權(quán)謀”影子。首先，海爾的“真誠”是一種雙重標(biāo)準(zhǔn)：對提供利潤的消費者大講“五星級服務(wù)”，而對供應(yīng)商則并不真正體現(xiàn)“雙贏”，海爾利用自己的市場優(yōu)勢地位打壓供應(yīng)商在業(yè)界已不是什么新聞；其次，即使是在海爾廣受贊譽的服務(wù)體系中，體現(xiàn)的也是中國傳統(tǒng)價值觀中“大家庭”的那種溫暖：東西不一定是最好的，但服務(wù)一定是最好的。在中國人的日常生活中出現(xiàn)不滿是正常的，但關(guān)鍵是要有“體現(xiàn)面子的理念”——五星級服務(wù)。 　　海爾這種服務(wù)背后的哲學(xué)思想實際上與現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量體系的哲學(xué)思想并不完全一致。在現(xiàn)代質(zhì)量體系中質(zhì)量體系與服務(wù)體系是相互獨立的兩個體系好的質(zhì)量是消費者對產(chǎn)品品質(zhì)的消費要求而服務(wù)則是消費者對產(chǎn)品附加價值的再消費，比如ＧＥ推行的“六西格碼”要求產(chǎn)品缺陷率只有百萬分之三點四而不是通過服務(wù)來替代“質(zhì)量”。所以，我對海爾研究的結(jié)論是，海爾的成功是一個有時代意義的企業(yè)經(jīng)營策略的成功（將產(chǎn)品功能競爭轉(zhuǎn)化為服務(wù)競爭），同時也是有環(huán)境意義的企業(yè)成長戰(zhàn)略的成功，或者更直接地說，是經(jīng)營機緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，并賦予其“核心競爭力”地位，這是中國職業(yè)化環(huán)境營造過程中的一個誤會。 　　張瑞敏很尊敬ＧＥ的韋爾奇，他也許應(yīng)當(dāng)借鑒韋爾奇留給ＧＥ企業(yè)文化建設(shè)的思想，即將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應(yīng)變環(huán)境所需的哲學(xué)觀而不是他個人的思想，并將適應(yīng)市場變化的企業(yè)文化與維持當(dāng)前良好經(jīng)營狀況的競爭戰(zhàn)略分開。比如韋爾奇倡導(dǎo)的“無邊界”，顯然是對ＧＥ運營管理系統(tǒng)中的戰(zhàn)略規(guī)劃而言的，在這一個階段，所有的人都可以針對ＧＥ的未來發(fā)展“狂想”。而在80年代ＧＥ為自己設(shè)定的遠(yuǎn)景中，非常清楚地表明了文化與商業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系：“在我們從事的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使我們既具有大公司的強勢又具有小公司的靈活精干”，在這里，變革文化顯然是ＧＥ適應(yīng)環(huán)境變革的哲學(xué)觀，同時這種哲學(xué)觀與ＧＥ的經(jīng)營戰(zhàn)略是在不同的層面上，在ＧＥ的運營系統(tǒng)中，ＧＥ的核心價值觀（“堅持誠信 注重業(yè)績 渴望變革”）顯然是作為ＧＥ“四大戰(zhàn)略（全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)）”背后的動力來使用的。 　　我不知道海爾是否意識到了“張瑞敏精神”的時代局限性，從而有意識地在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上塑造海爾適應(yīng)“國際化”、“多元化”的企業(yè)文化，否則，我擔(dān)心一些只具有短期成功意義的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)就會演變成為某種“攻無不勝的法寶”，一些只具有暫時穩(wěn)定作用的主張或偏好就會演化成某種“一句頂一萬句”的核心價值觀或文化。 “多元化背后的陷阱與支撐力量”　　●海爾顯然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？ 　　●ＧＥ多元化成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化對不對的問題，所以大部分成功的企業(yè)選擇的是諾基亞道路而不是ＧＥ道路。 　　按照海爾ＣＥＯ張瑞敏自己的總結(jié)：海爾的戰(zhàn)略分為三個階段，第一階段是1984－1991年期間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，通過7年時間做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽與信用。第二階段是1991－1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來重要家電產(chǎn)品線已接近完整。第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā)展。 　　但是如果我們認(rèn)真去看一下海爾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，就會發(fā)現(xiàn)用“國際化”來概括目前海爾的戰(zhàn)略至少是不全面的。因為海爾在計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，明顯地從多元化產(chǎn)品領(lǐng)域，進(jìn)入了多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的格局。一句話，海爾目前顯然在以多元化戰(zhàn)略來謀求企業(yè)增長。 　　這是一個真正充滿陷阱的增長之路，因為在多元化期間的業(yè)務(wù)模式，從未來看只有三種出路：第一，是謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的多元化，這要求海爾接下來要出售或關(guān)閉其家電部門，在新業(yè)務(wù)上選取一點成為行業(yè)老大，就像當(dāng)年的諾基亞一樣；第二，是像ＧＥ一樣，通過卓越的戰(zhàn)略控制，在各個點上成為行業(yè)老大，成不了的就撤退；第三，是海爾對各種業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，從一些新業(yè)務(wù)中撤退，重新集中力量回到它的核心業(yè)務(wù)，或者最多兼顧一兩種新業(yè)務(wù)。 　　海爾顯然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？也許海爾說，ＧＥ不就成功了嗎？不錯，ＧＥ是成功了，但你知道ＧＥ成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，以及卓越的文化安排。眾所周知，ＧＥ是以所謂的行業(yè)第一或第二原則選擇決定進(jìn)入或退出，如何實現(xiàn)第一或第二？ＧＥ的做法有三點： 　　第一， ＧＥ于70年代制定業(yè)務(wù)篩選模型，用于確定業(yè)務(wù)的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢／競爭力的關(guān)系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過這一模型，ＧＥ將自己定義為只做高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。 　　第二，ＧＥ精心構(gòu)造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)”。這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構(gòu)造了一個嚴(yán)密而有效的實施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實際行動；第二，它是一個開放的制度化平臺，來自ＧＥ和各個業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。 　　第三， ＧＥ在80年代提出了四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)。到2001年，ＧＥ的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在ＧＥ業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)中執(zhí)行了15圈，取得的成果是ＧＥ利潤從全球化運營不到10％上升到40％以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤近20億美元，服務(wù)戰(zhàn)略是第六圈，使ＧＥ 70％的收入來自于服務(wù)，而電子商務(wù)是第三圈，ＧＥ通過電子商務(wù)的交易額是70億美元，而運營成本節(jié)約了50％。 　　所以，ＧＥ模式是非常清晰的，這種模式的關(guān)鍵點在于平衡核心業(yè)務(wù)與增長業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，使利潤率相對較低但相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤豐厚可不確定性較大的服務(wù)行業(yè)相輔相成，實現(xiàn)穩(wěn)定快速增長。比如“長線產(chǎn)業(yè)”的航空引擎部門和動力部門的利潤率低但相對穩(wěn)定，而“朝陽產(chǎn)業(yè)”的金融部門利潤率高但是風(fēng)險大，ＧＥ的戰(zhàn)略非常清楚，就是穩(wěn)住“長線產(chǎn)業(yè)”，大力發(fā)展金融服務(wù)業(yè)和利潤率高的新興產(chǎn)業(yè)，在這里你可以看到，六西格碼和電子商務(wù)事實上是一種提升業(yè)務(wù)能力的戰(zhàn)略——管理戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略。 　　我們不知道海爾是否正在做這方面的努力，我們的注意力放在另一個更為基本的問題上，那就是它的多元化需要核心競爭能力與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的支撐。