國美是一家很優(yōu)秀的公司，國美的優(yōu)秀體現(xiàn)在兩個方面：　　第一，國美有著明確的競爭戰(zhàn)略，早期以薄利多銷做差異化，后期以規(guī)模做低成本的“價格戰(zhàn)”，而從頭至尾只專注做家電的“集中化”，將一批批習慣“國有商業(yè)”思維的對手挑下馬，成為相當一批經(jīng)銷商的“公敵”?！　〉诙?，國美是最早在家電銷售上開展規(guī)范化服務(wù)與連鎖經(jīng)營的先驅(qū)者，“國美戰(zhàn)略三招”(總部統(tǒng)一管理、統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)購分銷，同一形象的連鎖化擴張，總部規(guī)劃、分部管理、門店經(jīng)營的三級管理體系，將經(jīng)營理念、組織規(guī)范、經(jīng)營模式、崗位職能到工作流程整合為《國美經(jīng)營管理手冊》)，不僅被這一行業(yè)的競爭對手爭相模仿，而且已經(jīng)成為許多其他行業(yè)學習的樣板，可以說，國美的出現(xiàn)，大大地推動了中國銷售業(yè)整體水平的提高?！　酪彩且患液苡袝r代特色的公司，這種特色主要體現(xiàn)在兩個方面：　　第一，它代表了家電銷售從“百貨商店”向“連鎖專營”方式轉(zhuǎn)移的趨勢，“百貨商店”是消費水平不高時的“少而全”：地處黃金地段，什么都有但又什么都不夠多，采購成本和經(jīng)營成本居高不下，消費者卻得不到什么好處?！斑B鎖專營”卻可以通過統(tǒng)購分銷、通過場地低租金(不需要百貨商店)以及品種規(guī)格的“多而全”，給消費者帶來了最大的利益?！　〉诙砹藦亩倘苯?jīng)濟向過剩經(jīng)濟轉(zhuǎn)化過程中權(quán)力的轉(zhuǎn)移，供過于求的制造商不得不“委屈”地接受經(jīng)銷商的擠壓，這才有國美老總黃光裕與哥哥黃俊欽，帶著4000元錢到北京，10多年后即成為中國富豪的故事?！　∧壳埃瑖离娖饕寻l(fā)展成為全國最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，在北京、天津、上海、成都、重慶、鄭州、西安、沈陽、濟南、青島、廣州、深圳、武漢、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江蘇省擁有90余家大型連鎖商城，5000多名員工，年銷售能力達100多億元，成為長虹、TCL、康佳、廈華、海信、東芝、索尼、松下、LG、飛利浦、夏普、三洋等眾多廠家在中國的最大經(jīng)銷商。　　國美最終的目標是成為中國最大的電器連鎖經(jīng)營公司，與國際接軌，建成跨國公司。國美給自己定的戰(zhàn)略目標是：用10年左右的時間，國美將發(fā)展成為全國最大的家電連鎖企業(yè)，近期目標則是：2003年，國美將在香港上市；2004年，國美將進入國際市場，逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌?！　∫試肋@十幾年的勢頭，沒人懷疑國美的雄心，但人們更想讀懂的是國美老板黃光裕的另一個故事，1996年，黃光裕涉足房地產(chǎn)業(yè)，總投資近13億元的鵬潤家園于這一年動工，到2001年，黃光裕以40億元左右的物業(yè)鵬潤大廈，估價近20億元的鵬潤家園和遍布全國的龐大的國美電器商城，名列《福布斯》中國內(nèi)地100富豪排行榜中名列第27位?！　∑鋵?，高速發(fā)展的公司如何才能持續(xù)這一問題，是一個“國際化”問題。著名的德勤會計師事務(wù)所對全球500多家持續(xù)增長的企業(yè)，進行了20年的追蹤研究，最后得出了三個結(jié)論：一、創(chuàng)業(yè)時期的成功因素是企業(yè)家獨到的思路，獨到的策略；二、高速增長的成功因素是獨特的戰(zhàn)略實施能力；三、持續(xù)的關(guān)鍵成功因素是制度規(guī)范與獨特的成長文化。 　　這三個結(jié)論很有道理，只不過表述得有點含糊，因為如果不區(qū)分比較競爭優(yōu)勢與持續(xù)競爭優(yōu)勢，就不太可能理解為什么在不同的時期，關(guān)鍵成功因素會有所不同？也就不容易懂得為什么有很多看起來很好的公司，轉(zhuǎn)眼間就危機四起，煙消云散？　　這里存在的一個基本道理是，比較競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。在我看來，國美到目前為止，獲得的不過是比較競爭優(yōu)勢：比如在創(chuàng)業(yè)時期利用《北京晚報》中縫打報價廣告，使國美電器“所有存貨一賣而光”；比如1993年后開始連鎖店經(jīng)營模式，比如在1996年后由先前單純經(jīng)營進口商品轉(zhuǎn)向國產(chǎn)、合資品牌家電以及擺脫中間商直接與生產(chǎn)廠家合作，如此等等，國美所取得的勝利，都更多的是相比競爭對手而言的，而這一切并不是戰(zhàn)略的勝利，而是企業(yè)家對機會把握與業(yè)務(wù)創(chuàng)新的勝利，說白了，是黃光裕身上企業(yè)家精神的勝利，并不是國美公司持續(xù)競爭優(yōu)勢、也就是核心競爭力的勝利。　　如果對這一判斷有懷疑的話，我們不妨去想黃光裕在房地產(chǎn)的勝利，為什么一個家電經(jīng)銷商可以一轉(zhuǎn)身就成為地產(chǎn)大佬？除了黃光裕個人的“創(chuàng)新才能”與中國房地產(chǎn)特殊的“關(guān)系資源”，我們找不到其他任何解釋。我們應(yīng)當記住一個基本的區(qū)別，比較競爭優(yōu)勢是那些相比對手而言的外在優(yōu)勢，體現(xiàn)為一系列看得見、摸得著的外在資源，如設(shè)備、技術(shù)、規(guī)模甚至品牌，甚至人際關(guān)系等等。而持續(xù)競爭優(yōu)勢則體現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造這些核心優(yōu)勢的能力，體現(xiàn)為組織內(nèi)部的集體學習能力。相比而言，外在的比較競爭優(yōu)勢是很容易獲得的，比如通過一個好的廣告創(chuàng)意(《北京晚報》的報價廣告)就可以造成門庭若市，比如通過連鎖統(tǒng)購去擠上游廠商的利潤就可以獲得規(guī)模性的低價等等，但內(nèi)在的核心競爭力卻不體現(xiàn)在這類外在資源優(yōu)勢上，而是體現(xiàn)為組織內(nèi)部集體性的學習能力，體現(xiàn)為部門之間的系統(tǒng)性配合上，這就需要通過制度、組織與文化方面的長期努力才能獲得。 　　明確這一點對于大多數(shù)成功的民營企業(yè)十分重要，因為這可以幫助完成了第一次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家懂得，他過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的第二次創(chuàng)業(yè)并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與企業(yè)的“職業(yè)化經(jīng)營”，也就是所謂企業(yè)家功能與企業(yè)的制度與文化建設(shè)可能并不在一個層面上，前者是對機會與變化的把握，而后者是戰(zhàn)略性的集約化精耕細作。它們之間的結(jié)合并不是天然的，實際上往往是沖突與交融并存。　　所以，我們在國美目前所出現(xiàn)的若干振蕩(半年來流失14員大將)和努力(黃光裕一年內(nèi)幾次換將，在退居幕后多年后復出)背后，看到的無非是這個有著明顯家族色彩的企業(yè)在規(guī)模擴大、競爭激烈的新形勢下，戰(zhàn)略選擇上出現(xiàn)了某種迷失：外在的優(yōu)勢在對手的模仿下幾近消失，上游(供應(yīng)商)的降價空間也被擠近為零，快速擴張后的資金鏈愈來愈緊，一句話，國美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭?！　　皣滥Ｊ健迸c“沃爾瑪模式”有什么不同：你可以不信，但這是真的　　“國美模式”有著明顯模仿“沃爾瑪模式”痕跡，國美最重要的承諾就是“低價”———如果其他地方的價格低于你在國美買到的商品價格，國美愿意退回差價。這一點同樣是沃爾瑪?shù)馁u點，可以說從表面上看，沃爾瑪就是憑“天天低價”成為全球老大的。 　　但所有的人都知道，“低價”僅僅是國美和沃爾瑪成功的表象，真正的關(guān)鍵在于你靠什么支撐“低價”，價越低利潤就越低，“薄利多銷”似乎能從規(guī)模解決利潤問題，但“多銷”卻不是“隨心所欲”的，庫存是一個冷面殺手，一旦多銷不了，好不容易賺的一點利潤恐怕很難補上庫存的損失?！　∷?，“天天低價”模式的關(guān)鍵在于：　　第一，如何讓顧客到你這兒來購買，而不到你的競爭對手那里去購買，從而保證你的量； 　　第二，如何有效地從供應(yīng)商那里得到更低的進貨，從而保證你的成本優(yōu)勢；　　第三，如何提高運營上的效率，從而擴大利潤率?！　】梢哉f這基本是任何“大賣場”模式成功最基本的“底線”，正是在這三點上，“國美模式”與“沃爾瑪模式”的差別就出現(xiàn)了。　　首先，如何讓顧客到你這兒來購買，而不到你的競爭對手那里去購買，從而保證你的量？國美的模式是我們熟悉的，對應(yīng)前面的“國美戰(zhàn)略三招”，我給它總結(jié)為“國美戰(zhàn)術(shù)三招”：　　第一招是“動搖軍心”。國美在新店開張前1～4個月內(nèi)在當?shù)孛襟w多次大幅刊登招聘啟事和廣告，招聘啟事允以高薪厚祿動蕩當?shù)丶译娗廊藛T軍心，廣告則承諾消費者“天天低價”。 　　第二招是“開業(yè)震懾”。國美在開業(yè)前均要精心策劃推出“特價機”：如市面上29寸超平彩電還是2000元上下時，國美能推出699元的特價機，極端的時候甚至推出過一元的“特價機”，造成開業(yè)人山人海，場面火爆，成為當?shù)匦侣?，再組織媒體通篇報道，圍繞這種勢頭層層擊破消費者心理防線，“震懾”對手?！　〉谌袆t是“高舉高打”，以領(lǐng)導者的姿態(tài)制造“事件營銷”，控制供應(yīng)商。比如2000年7、8月份國美成功阻擊彩電價格聯(lián)盟；2001年4月舉辦“國美空調(diào)流行趨勢發(fā)布會”；2001年11月，推出“國美服務(wù)工程”；2002年7月舉辦“中國手機高峰論壇”，所有這些目的都在一點：以量誘惑制造商，使價格戰(zhàn)首先在制造商之間展開。　　其次，如何有效地從供應(yīng)商那里得到更低的進貨，從而保證你的成本優(yōu)勢？如何提高運營上的效率，從而擴大利潤率？我們很遺憾地發(fā)現(xiàn)，國美在這一點上呈現(xiàn)出與國內(nèi)相當一部分著名公司一樣的“兩付面孔”：“真誠到永遠”是針對消費者而言的，為取悅消費者“招式用盡”，然而對待供應(yīng)商則是通過延遲貨款，交進場費，交節(jié)日促銷費等等手法加以打壓，將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上，使那些從量上得到好處的供應(yīng)商對國美又愛又恨?！　∧敲矗譅柆斣谶@三點上又怎么做的呢？　　首先我們看沃爾瑪如何吸引消費者？沃爾瑪強調(diào)天天低價，可在沃爾瑪絕對沒有國美那樣的“特價機”，但在沃爾瑪商店，所有的顧客會受到“問候人員”(歡迎顧客并向顧客分發(fā)購物手推車)的迎接，這就是沃爾瑪?shù)臓I銷理念：靠雇員而不是靠產(chǎn)品吸引顧客的忠誠。如何做到這一點？沃爾瑪?shù)淖龇ㄊ牵骸　〉谝唬顿Y建立了一個信息系統(tǒng)，建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向4000家供應(yīng)商傳遞銷售點數(shù)據(jù)，公司還安裝了電視會議系統(tǒng)，幫助分店經(jīng)理之間交流市場信息?！　〉诙?，要求它的高級管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境，以使各分店的經(jīng)理去主動了解市場、把握市場?！　〉谌?，通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求做出回應(yīng)。　　其次，沃爾瑪是如何對待供應(yīng)商的呢？在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強大的供應(yīng)商如寶潔(P＆G)公司是很強硬的，當沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結(jié)果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設(shè)了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10%?！　∥譅柆?shù)腃EO格拉斯稱：“在沃爾瑪沒有超級明星。我們是一個由實現(xiàn)超過預期目標的普通人組成的公司?！备窭姑恐苡袃扇斓臅r間是在視察商店的路上度過的，15位在本頓維爾工作的地區(qū)性的副總裁每年大約也要花200天的時間來視察各店。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商對這些合伙人的評價是：“沃爾瑪是由極其忠誠的一群人管理的一個廉潔的公司，只要能與這些人接近，不論在哪里，都是令人激動的事。他們活著就是為沃爾瑪?shù)臉s譽而工作。這可能聽起來像胡說八道，但這又是真的，每一個訪問沃爾瑪?shù)娜硕紝@一點感到難以置信?！?　　把一切擴張建立在制度、程序與文化上從戴爾身上學習持續(xù)競爭優(yōu)勢　　戴爾公司的總裁邁克爾·戴爾在其自傳中，表達了一個高速發(fā)展公司的CEO如何面對危機：　　到了1992年底，我們成長得太迅猛，收入超過20億美元，但公司的基礎(chǔ)構(gòu)架仍然是一家5億美元的公司，幾年前架設(shè)的每一種系統(tǒng)都不適用，但關(guān)鍵的問題是，我們沒有人經(jīng)營過超過20億美元的公司。事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓我們成功的？為什么會成功？　　反思的結(jié)果是，戴爾認識到：　　大多數(shù)公司的發(fā)展和成熟的腳步都比我們慢許多，但它們在規(guī)模尚小的時候所學到的基本程序，我們這時候必須回頭認識。我們所創(chuàng)造的公司氣氛，一直是以成長為重心，可是我們現(xiàn)在必須轉(zhuǎn)移重點，從向外發(fā)展轉(zhuǎn)為加強公司內(nèi)部，回想起來還難以相信，但我們的確已經(jīng)從一個眾事不分的公司，發(fā)展成為一個在檢驗損益表時，擁有超過400種不同分析法的公司，戴爾已經(jīng)成為一個以資料為軸心的公司，因為資料正是帶領(lǐng)我們在正軌上前進的引擎?！　∥以诤芏鄨龊辖ㄗh中國的企業(yè)家好好學戴爾，因為我們的企業(yè)家視為成功“珍寶”的因素，戴爾大多沒有，比如中國企業(yè)家始終強調(diào)的核心技術(shù)，戴爾沒有；始終強調(diào)的品牌、規(guī)模，戴爾也都沒有，但戴爾為什么把擁有核心技術(shù)、擁有品牌、規(guī)模等成功因素的IBM、COMPAQ、HP擠下計算機領(lǐng)導者行列？　　我覺得戴爾的成功清楚地給我們兩個啟示：第一，成功與持續(xù)不是一回事；第二，持續(xù)的成功來自于公司的制度、程序與文化?！　∥矣X得這是一切成功公司能夠持續(xù)的最基本的邏輯底線之一。沃爾瑪是憑“天天低價”成功的嗎？是，但沃爾瑪卻不是憑“天天低價”持續(xù)的，沃爾瑪持續(xù)的成功首先來自于戰(zhàn)略上對公司價值清楚的定位，然后這種成功通過一整套制度、程序與文化得到持續(xù)，兩者缺一不可。沃爾瑪在1962年開設(shè)沃爾瑪廉價零售業(yè)務(wù)，而在當時的前10位廉價零售商中沒有一家在20年后存在，當時的著名連鎖店，如King＇s、Korvette＇s、MammothMart、W.T.Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購?！　槭裁?？薩姆·沃爾頓并不是特許店的創(chuàng)造者，他的第一個店是別人授權(quán)的特許店(1945年)，但從薩姆·沃爾頓開設(shè)自己的沃爾瑪連鎖店開始，提供價值就是沃爾瑪文化的一部分，沃爾頓發(fā)展沃爾瑪?shù)挠媱澲杏袃蓚€關(guān)鍵方面：第一是將這些商店設(shè)在偏遠的農(nóng)村地區(qū)和小城鎮(zhèn)，沃爾頓相信“如果我們能夠提供與遠在4小時車程之外的城市一樣好的價格或者更好的價格的話，”他說，“人們就會在當?shù)刭徫??！蔽譅栴D計劃的第二個要素是由內(nèi)(管理)向外的擴張模式，正如沃爾瑪?shù)目偛么骶S·格拉斯解釋的那樣，“我們一直是在從內(nèi)向外推進。我們絕不會先學跑再學走”?！　∪绻f沃爾瑪?shù)某晒碜哉_的戰(zhàn)略定位，沃爾瑪?shù)某掷m(xù)卻來公司的制度、程序與文化，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r格戰(zhàn)”能夠持續(xù)地維持下去？原因在于“價格戰(zhàn)”本來就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于其核心競爭力———出色的后勤物流配送(存貨補充)能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，并將這一能力作為公司競爭戰(zhàn)略的核心?！　≌腔谶@一核心，沃爾瑪在各個方面培育起自己獨特而讓對手難于模仿的優(yōu)勢，比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時或更短的時間內(nèi)從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標準低了近三個百分點。而支撐這一切的是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念：通過向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手。沃爾瑪人力資源政策的基點是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工”。　　由此國美得到什么啟發(fā)？我覺得從這種對比中可以得出的結(jié)論是：第一，今天國美受到挫敗的原因其實就是當年成功的原因，國美當年憑卓越的戰(zhàn)略眼光與機會把握，獲得了先行一步的優(yōu)勢，但正是這種成功建立的地位優(yōu)勢，使國美對上游商采取單純“用規(guī)模來壓價”的策略，而不是像沃爾瑪一樣對寶潔以德報怨；正是這種量的擴張方式使國美只是強調(diào)前線經(jīng)理的沖鋒陷陣，而不是像沃爾瑪一樣，通過善待員工以實現(xiàn)善待顧客，也正是統(tǒng)購方式建立的價格優(yōu)勢使國美過于強調(diào)規(guī)模的效益，而不是像沃爾瑪一樣強調(diào)團隊對客戶信息與消費傾向變化的交流與把握等等?！　〉诙?，在擴張模式上，國美基本上是一種“由外而內(nèi)”的模式，這種模式需要在短期內(nèi)做出很大的“量”，通過量進一步將供應(yīng)商緊緊地吸引住，只要有供應(yīng)商的信任，國美就可以大量地擴張，因為國美清楚地知道中國目前這些供應(yīng)商的短處：在供過于求的情況下，你沒有做“增值”的能力，就只好在量上拼個你死我活，而國美就是中國家電最大銷量的地方。所以，沃爾瑪與國美表面上都是在用“價格戰(zhàn)”在競爭，但在“價格戰(zhàn)”背后是運營機制的差別：國美走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強大之路。沃爾瑪?shù)腃EO格拉斯說沃爾瑪從不去做那種跳躍式前進然后再回頭補漏的事，而我們可以看到，目前國美老板正在做的，正是“跳躍式前進”然后再回頭補漏的事。　　我想國美至少應(yīng)當清楚地意識到像“天天低價”這樣的策略，并不是持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，國美應(yīng)當懂得，企業(yè)競爭其實是在兩個層面展開的：第一層面是企業(yè)家的戰(zhàn)略洞察力和判斷力，這可以使得企業(yè)獲得先行一步的優(yōu)勢；第二個層面卻是業(yè)務(wù)一線的實施能力，這是企業(yè)組織性的能力，這種能力的獲得需要建立在制度、程序和文化基礎(chǔ)上，第一個層面可以使企業(yè)成功，第二個層面可以使企業(yè)持續(xù)！　　不過，國美也不必在壓力面前太過緊張，因為國美面臨的這些問題我相信是大多數(shù)已經(jīng)成功的民營企業(yè)家共同面臨的問題，就像戴爾在1994年總結(jié)的那樣：公司“年輕”的時候，還沒有必要為長期做準備，等到需要計劃時，又已經(jīng)為達到近期目標忙得焦頭爛額。1994年我們最大的收益是從頭開始。當時我們總算是具備了堅強管理的基本條件，也就是說，自公司有史以來，我們第一次可以思考一年以后的事，開始研究公司的長期目標。　　到戴爾已經(jīng)超過20億美元之后，才學會從思考一年以后的事開始，這看起來似乎很簡單。真的很簡單嗎？你如果去統(tǒng)計中國那些所謂大公司的CEO的時間，有多少用在思考一年之后的事上？在我看來，當一個企業(yè)的CEO的主要時間是用在思考一年以后的事，而不是主要用在處理眼前的問題，那這家公司離持續(xù)也就不遠了?！　∥覀儾恢绹繡EO的時間如何安排，但我們希望這家優(yōu)秀公司的CEO真正懂得，所謂戰(zhàn)略就是對未來的選擇，所謂執(zhí)行就是將自己的精力集中于選擇的那一點，所謂核心競爭力就是能夠支撐你長期報酬的能力，對這些問題的回答才是真正的持續(xù)之道?！　∽髡邽楸本┐髮W經(jīng)濟社會學博士，企業(yè)戰(zhàn)略研究者，美國《財富》、《FastCompany》簽約專欄作家?，F(xiàn)任錫恩管理顧問公司總經(jīng)理。　　“國美戰(zhàn)略三招”不僅被這一行業(yè)的競爭對手爭相模仿，而且已經(jīng)成為許多其他行業(yè)學習的樣板，可以說，國美的出現(xiàn)，大大地推動了中國銷售業(yè)整體水平的提高。　　國美到目前為止，獲得的不過是比較競爭優(yōu)勢，而這一切并不是戰(zhàn)略的勝利，而是企業(yè)家對機會把握與業(yè)務(wù)創(chuàng)新的勝利，說白了，是黃光裕身上企業(yè)家精神的勝利，并不是國美公司持續(xù)競爭優(yōu)勢、也就是核心競爭力的勝利?！　　皣缿?zhàn)術(shù)三招”是目前連鎖經(jīng)營的樣板：第一招是“動搖軍心”；第二招是“開業(yè)震懾”；第三招則是“高舉高打”，以領(lǐng)導者的姿態(tài)制造“事件營銷”，控制供應(yīng)商，所有從國美得到好處的供應(yīng)商對國美都是又愛又恨?！　∥譅柆斒怯蓸O其忠誠的一群人管理的一個廉潔的公司，只要能與這些人接近，不論在哪里，都是令人激動的事。他們活著就是為沃爾瑪?shù)臉s譽而工作。這可能聽起來像胡說八道，但這又是真的，每一個訪問沃爾瑪?shù)娜硕紝@一點感到難以置信?！　缿{地位優(yōu)勢對上游商采取了單純的“用規(guī)模來壓價”的策略，而不是像沃爾瑪一樣對寶潔以德報怨；國美強調(diào)規(guī)模使前線經(jīng)理只懂沖鋒陷陣，而不是像沃爾瑪一樣善待員工以實現(xiàn)善待顧客；國美強調(diào)價格優(yōu)勢使自己過于注重硬件收益，而不是像沃爾瑪一樣強調(diào)團隊對客戶信息與消費傾向變化的交流與把握。　　你如果去統(tǒng)計中國那些所謂大公司的CEO的時間，有多少用在思考一年之后的事上？當一個企業(yè)的CEO的主要時間是用在思考一年以后的事，而不是主要用在處理眼前的問題，那這家公司離持續(xù)也就不遠了。