娃哈哈獨創(chuàng)性的“三個一”成功模式 娃哈哈的成功模式可以歸結為“三個一:一點,一網,一力”:一點是廣告促銷點,一網指的是娃哈哈精心打造的銷售網,一力則指“經營”經銷商的能力?! ⊥薰某晒κ呛芨挥趥髌嫔实?。娃哈哈原來是個校辦企業(yè),靠兩口鍋子、三個罐子生產娃哈哈口服液,針對小孩子不愿吃飯的問題,靠廣告一舉成名走紅全國,一年后年銷售收入即達4億元,利潤7000多萬元。目前娃哈哈已成為中國最大的食品飲料企業(yè),旗下擁有含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品等六大類30多個品種的產品,其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一,是名副其實的行業(yè)領導者。 娃哈哈的成功模式筆者歸結為“三個一:一點,一網,一力?! 、}一點指的是它的廣告促銷點,娃哈哈的“喝了娃哈哈,吃飯就是香”,可以算得上是促銷廣告的經典,在這方面娃哈哈確有過人之處?! 、}一網指的是娃哈哈精心打造的銷售網?! 、}一力則指“經營”經銷商的能力?! ∵@“三個一”的運作流程是:先做一點:通過強力廣告推新產品,以廣告轟炸把市場沖開,形成銷售的預期;接著通過嚴格的“價差體系”做銷售網,通過明確的“價差”使經銷商“獲得”第一層利潤,最后做“一力”:常年循環(huán)推出各種各樣的促銷政策,將企業(yè)的一部分利潤通過日常的促銷與年終的返利“經營”經銷商,使經銷商可以通過自己的努力獲得“第二層”、“第三層”甚至“第四層”的利潤。 這一體系的關鍵點是廣告。只有廣告將市場預期做起來,“價差”才存在;“價差”存在,才能使經銷商有信心去爭取后面的“激勵獎金”,第一點做不起或做得不夠好,后面的經銷增值體系就會動搖。 這一體系的另一個關鍵點是經銷商對整個體系的信心,這是體系良性循環(huán)的基礎。所以一般說來,這種體系主要用來做強勢品牌下的中高端產品,通過專營店或專柜的形式,玩高成本高價格的游戲。世界上幾乎有名的服裝、化妝品走的都是這條路,聯想也是這方面的高手(計算機的消費化)?! ⊥薰膫ゴ蟆皠?chuàng)造”,在于將這一模式用來做中低端產品,用量而不是“質”,靠“經營”經銷商而不是自己建立渠道終端來支撐產品的大量銷售。這種模式的問題是,當廣告愈來愈強調促銷的時候,產品就會變成“沒有文化”的“功能產品”,而不是像可口可樂那樣成為“文化產品”,結果會造成廣告與產品之間的剛性循環(huán):廣告要愈來愈精確地找到“賣點”,產品要愈來愈多地突出功能,結果必然是廣告的量要愈來愈大,或者是產品的功能要出新意,才能保證銷量。 應當說,宗慶后對此是十分清楚的,娃哈哈很早從達能引資就可以看出他的“眼光”,樂百氏則由于對此認識不夠而成為犧牲品,而從娃哈哈決心做非??蓸分?,我們也可以看到宗慶后對“文化產品(中國人自己的可樂)”的最后一搏?! 胺浅?蓸贰笔且粋€精典的挑戰(zhàn)案例,中國大部分的優(yōu)秀消費類品牌都是在一個“擴張型市場”創(chuàng)造的,比如娃哈哈當年針對兒童的乳酸飲料,比如樂百事的礦泉水,比如愛多的VCD,比如健力寶的運動飲料,但娃哈哈的“非??蓸贰眳s是在兩樂的絕對優(yōu)勢下,在“可樂類”發(fā)起的挑戰(zhàn)?! ∽趹c后在2002年搜狐評選的明星企業(yè)家發(fā)獎會上,透露非??蓸返匿N售量已經占到了可樂類的五分之一,并進而宣布娃哈哈將與兩樂一爭高下?! 」P者非常敬重娃哈哈在非常可樂上的成績,但這里邊有幾個問題仍然不清楚: 第一,銷量是用什么做上去的?如果銷量基本上信賴于廣告的話,那么長期的支撐是很成問題的。這一點上,健力寶的例子很值得娃哈哈借鑒:健力寶在農村有很好的市場,它的廣告也可以在短期內打開這個市場,但卻無法長期支撐這個市場,回報不夠。 第二,品牌的文化含量問題。宗慶后在2002年明確表示:“我不同意本土企業(yè)在品牌建設上一定比跨國公司差,品牌內涵是不斷發(fā)展的,我們有著5000年的文化底蘊可供挖掘?!惫P者非常贊賞娃哈哈在品牌文化上的努力,但我們知道在產品中導入文化概念,很大程度上是建立在“消費價值觀、生活形態(tài)與未來趨勢”的調查或研究上的,如果不是建立在這種系統(tǒng)性的消費知識管理上,單純的一兩個“好點子”只會傷害公司的長期競爭能力。為什么中國的若干“點子大師”在跨國公司那里找不到市場?為什么跨國公司不去爭中央臺的標王?原因就在于此?! 〉谌?,人才與能力結構問題。經營低端市場最大的問題其實是人才與能力結構問題,農村市場賺的實際上是勞動密集型的“辛苦錢”,或者是廣告密集型的“廣種薄收”,這種經營形式要求的人才與這些人所具有的能力都是很有限的,因此無論在農村取得多大勝利都無法復制到城市市場,相反,這種經驗會是經營城市市場的桎梏?! 娘嬃系酵b:娃哈哈在發(fā)展戰(zhàn)略上迷失 中國之所以有很多公司熱衷多元化并取得成功,原因就在于中國有很多行業(yè)都是成長型行業(yè),不需精耕細作就可以到擴張的市場分一份。然而中國正在往產業(yè)精細化方向發(fā)展,并且童裝也不完全是一個“成長市場”,至少在中低檔市場,它已經很成熟了,而一直在飲料食品業(yè)做中低端的娃哈哈,轉身就有能力做童裝的高端? 從1996年與達能合資開始,娃哈哈平均每年從達能手中得到1億元左右的資金,在中央電視臺2001年廣告招標中,娃哈哈出手就是9350萬?!霸谕鈦碣Y本的肥沃土壤上,長中國品牌的大樹”,宗慶后對此似乎信心十足,但不久從他那里傳來的不是在飲料食品業(yè)內更大的作為,而是娃哈哈要進服裝業(yè)做“童裝”,是不是宗慶后在食品飲料業(yè)真的做到極致了?一直在飲料食品業(yè)做中低端的娃哈哈,轉身就有能力做童裝的高端?是不是娃哈哈過分高估了自己成功的“普遍意義”? 在筆者看來,由于對上面這些問題沒有一個清醒的認識,宗慶后目前在戰(zhàn)略上對娃哈哈的判斷存在著很大的“誤區(qū)”,這種失誤很大程度上源于他的一個判斷:娃哈哈選擇的先通路后品牌、先農村后城市的策略,在和國際大品牌的競爭中發(fā)揮了獨特的優(yōu)勢。在宗慶后看來,這種“聯銷體”的銷售網絡,是基于中國市場的實際情況與國際營銷理念相結合的一種營銷模式,在市場競爭中能夠做到“游刃有余”。 應當說,娃哈哈在農村市場是成功的,所以娃哈哈先通路后品牌、先農村后城市的策略,前半句基本正確,而后半句則完全錯誤。在消費者選擇上先將重點放在農村,這無疑是非常可樂獲得成功的重要策略,但這種策略基本上無法往后推廣。 娃哈哈的通路勝利,從長周期看對它的品牌沒有實質性的意義,而農村的勝利經驗完全不可以延伸到城市,也不可能在市場競爭中“游刃有余”。以非??蓸窞槔?,如果娃哈哈的用戶群就像宗慶后所說的那樣,主要是農村用戶的話,那這一用戶群對兩樂基本無影響,相反,“兩樂”求之不得,因為這等于在為“兩樂”培養(yǎng)未來的用戶群。當可口可樂和百事可樂將它的能力集中在城市用戶的時候,娃哈哈在農村的勝利不僅不能推廣到城市,反而會構成它在城市的阻礙,道理很簡單,城里人總得用什么東西來說明他是個城市人吧,而憑你娃哈哈就能消滅城鄉(xiāng)差別? 這種“底氣不足”也許是娃哈哈要轉產“童裝”的深層原因,因為在飲料行業(yè)要想勝利就必須“精耕細作”,必須從戰(zhàn)略聯盟、并購方面去塑造一個有利的“行業(yè)游戲規(guī)則”。宗慶后在回答記者提問時曾說,“娃哈哈不缺錢,要上市找麻煩干什么?我們資金來源很多?,F在我們沒有銀行貸款,企業(yè)零負債,存款卻有10個億,如果需要更多,融資是很容易的。在企業(yè)外部,目前很多人希望投資娃哈哈,只要我們愿意,資金馬上就會來?!比绻眯袠I(yè)結構的戰(zhàn)略意義,也許就不會這么對資本市場短視了,健力寶當年不也有這種豪言嗎? 顯然,這正是娃哈哈的第一代領導人宗慶后不擅長,也是這一代企業(yè)領袖不太愿意做的,這一代領袖更加熱衷于“大刀闊斧地開辟江山”,而童裝業(yè)似乎還是一個未曾開辟的處女地(道理與若干企業(yè)熱衷房地產一樣)?! Υ耍趹c后并不諱言,他解釋進軍童裝的原因是,第一,他認為娃哈哈這個品牌很適合于兒童,10年品牌經營使得“娃哈哈”已經為兒童所認可。第二,國內童裝業(yè)處于群龍無首階段,銷售額前10位的童裝品牌中,排在第一位的市場綜合占有率僅6%多,娃哈哈三五年內成為行業(yè)龍頭并不困難?! ∫苍S娃哈哈是對的,中國之所以有很多公司熱衷多元化并取得成功,原因就在于中國有很多行業(yè)都是成長型行業(yè),不需精耕細作就可以到擴張的市場分一份。這也是筆者始終強調的一個觀點,多元化與專業(yè)化本質上是能力之分,在這一點上,可口可樂的多元化經驗對娃哈哈有很深的借鑒意義。 可口可樂曾買了哥倫比亞電影公司自己拍電影,結果以虧本結束,最后將這個電影公司賣給索尼;在此之前可口可樂還收購過葡萄酒廠,有一個面積龐大的種植園,同樣是虧損;養(yǎng)蝦養(yǎng)魚的養(yǎng)殖場可口可樂也辦過,還是虧得一塌糊涂?! ∮需b于此,據說可口可樂干脆在十幾年前嚴格規(guī)定:除了飲料業(yè)以外,別的不能做,也不許做。為什么可口可樂會得出這種結論?原因在于美國市場是一個成熟的充分競爭市場。 中國情況與美國不一樣,也許娃哈哈能創(chuàng)造奇跡,但中國不也是正在往產業(yè)精細化方向發(fā)展嗎?我不認為童裝完全還是一個“成長市場”,至少在中低檔市場,它已經很成熟了,一直在飲料食品業(yè)做中低端的娃哈哈,轉身就有能力做童裝的高端?我覺得是不是娃哈哈過分高估了自己成功的“普遍意義”,而沒有清醒認識到一個基本的事實:這就是跨國公司在中國實際還沒有進入“真正實力”的階段?! ≈袊M品企業(yè)普遍存在戰(zhàn)略誤區(qū) 消費品的競爭完全不在產品本身,而在于產品之外的消費者價值。消費品行業(yè)中的競爭對消費者的強調并不是外在的“廣告”,而是內在的對產品背后消費文化內涵的把握,以及與競爭對手一起對行業(yè)結構的塑造能力。而中國公司惟一拼的是建立在“錢”基礎上的“廣告轟炸”,或者就是看得見的價格戰(zhàn)?! ∮屑译s志曾經列出六個指標:1.現狀與行業(yè)地位,2.未來前景,技術或服務水準,3.市場份額、產品研發(fā)、訂立行業(yè)標準等方面的權威和影響力,4.市場影響力:5.整合與重組,6.企業(yè)家特質與前瞻性戰(zhàn)略,就這6個指標對一批著名企業(yè)家進行了專家打分,宗慶后所得的平均分是3.62分,最高的是張瑞敏(4.29分)?! ≡u委們對娃哈哈集團在未來市場的影響力和目前行業(yè)地位等兩方面較為認可,但對其技術、行業(yè)整合和資本獨立運作方面的能力評價不高?! ∑鋵?,筆者覺得有一個更為基本的問題是需要正視的,那就是為什么優(yōu)秀的中國公司都集中在所謂的“技術領域”,比如IT,比如家電,而在基本上沒有技術的消費品產業(yè),如服裝、飲料、牙膏牙刷,都大多為洋品牌占據?為什么在無技術領域的消費業(yè)中國企業(yè)無所作為,而在技術領域卻有所作為呢? 這一問題的核心實際上是提醒我們注意一個基本的區(qū)別:如何看待與區(qū)別比較競爭優(yōu)勢與持續(xù)競爭優(yōu)勢。我們應當記住一個基本的區(qū)別,比較競爭優(yōu)勢是那些相比對手而言的外面優(yōu)勢,體現為一系列看到見、摸得著的外在資源,如設備、技術、規(guī)模甚至品牌等等?! 《掷m(xù)競爭優(yōu)勢則體現為核心競爭力,核心競爭力是企業(yè)內部創(chuàng)造這些核心優(yōu)勢的能力,體現為組織內部的集體學習能力。外在的比較競爭優(yōu)勢是很容易獲得的,比如高技術往往已經固化在一些芯片或設備上,只要引進或買來即可,規(guī)模主要體現在投資上,只要加大投資即可,成本主要體現在勞動力上,只要將工廠建在勞動力素質高但價格便宜的地區(qū)即可,品牌主要體現在廣告上,只要有錢并找到一個好的廣告公司即可。 所以我們可以發(fā)現,國內的公司在比較競爭優(yōu)勢上是很容易趕上跨國公司的,這就是那些技術已經固化到設備或芯片的行業(yè)中,如計算機、手機、家電等行業(yè),國內的企業(yè)就很容易通過引進或購買的方式取得技術,從而也就很容易抵消西方公司的競爭優(yōu)勢(實際上,國外高科技企業(yè)的優(yōu)勢并不都體現在外在優(yōu)勢上,所以中國的軟件業(yè)發(fā)展很大程度是受制于大型項目中對合作的管理能力,而與資金、個人技術水平沒有很大關系,國內很多科技成果很難轉化為生產力,原因也在于我們的企業(yè)缺乏培養(yǎng)種子業(yè)務的機制與應用技術的工藝能力)?! 〉谙M品行業(yè)就不一樣了,因為西方跨國公司在這方面的優(yōu)勢,主要不體現為外在資源,比如可口可樂的配方其實并不重要,依云礦泉水也與水質沒有多大聯系,寶潔的產品也沒有多少技術含量,這種時候國內的公司突然發(fā)現沒什么可以“買”的了,惟一拼的是建立在“錢”基礎上的“廣告轟炸”,或者就是看得見的價格戰(zhàn)。 這里我們不妨冷靜下來看一下娃哈哈的對手可口可樂。可口可樂在塑造品牌時,背后是對不同國家消費者生活形態(tài)與消費觀念的把握能力,當可口可樂強調從買得到(Available)轉為無處不在(Pervasiveness),實際上是在強調渠道要更加廣泛和接近顧客;從買得起(Acceptable)轉為心中首選(Preference),實際上是在更加強調產品的文化內涵,樂得買(Affordable)轉為物有所值(Pricetovalue),實際上是在強調產品的增值價值以及對消費者的尊重,而這一切改變很大程度又與非碳酸飲料在近年來的崛起有關?! 】煽诳蓸泛诵母偁幠芰φ嬲捏w現,顯然潛藏于它對消費趨勢的把握能力與行業(yè)結構的塑造能力之中,這才有永遠的可口可樂?! 目煽诳蓸纺軌虬倌瓿掷m(xù)的真正原因,中國的消費品公司也許可以懂得一個基本的道理:消費品的競爭完全不在產品本身,而在于產品之外的消費者價值。一個單純的品牌知名度并不能說明什么,所謂的渠道也不是決勝的關鍵,消費品行業(yè)中的競爭對消費者的強調并不是外在的“廣告”,而是內在的對產品背后消費文化內涵的把握,以及與競爭對手一起對行業(yè)結構的塑造能力?! ∵@才是消費品公司核心競爭能力的出發(fā)點,而在這一點上,我們的消費品公司的競爭優(yōu)勢是從哪里獲得的呢?