文章導(dǎo)讀：搞多元化經(jīng)營(yíng)，如果認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)就是簡(jiǎn)單的投資幾個(gè)行業(yè)，我現(xiàn)在就告訴你，你一定會(huì)失敗。你的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)回大幅度下滑，因?yàn)槟惆讯嘣吹锰?jiǎn)單了！　　 一個(gè)挑戰(zhàn)，我們前面已經(jīng)說過了，在2004年2月20日，召開了中國(guó)零售史上的“遵義會(huì)議”，中國(guó)連同企業(yè)改革與發(fā)展論壇會(huì)，國(guó)家會(huì)，15個(gè)來自中國(guó)各地零售業(yè)的掌門人齊聚中南海，今天我們集中了四家作一個(gè)解說，第一上海聯(lián)華，第二上海華聯(lián)，華聯(lián)“赴朝”，以及第四名的“物美超市”，是一家民營(yíng)企業(yè)，為什么找這四家？ 因?yàn)檫@四家數(shù)據(jù)最充分，拿這四家做一個(gè)案例分析，到底應(yīng)付國(guó)外的沖擊，我們的設(shè)計(jì)是不是讓我們的未來更灰暗？當(dāng)然在會(huì)議上打造中國(guó)的零售航母，這就是***，我們是應(yīng)該（質(zhì)成）五項(xiàng)，但是今天時(shí)間不夠，我只想談一談第一擴(kuò)張，以及業(yè)態(tài)發(fā)展，談?wù)勎覈?guó)零售業(yè)在外資統(tǒng)計(jì)之下，目前社會(huì)是不是對(duì)的，我要告訴給各位一件事實(shí)，不要認(rèn)為目前做外資的，利潤(rùn)比較高，你就問（草生卷），我告訴你，一旦你不理，在外資占主題的長(zhǎng)期影響之下，圍繞這個(gè)主題，我們今天應(yīng)該有一個(gè)什么樣的國(guó)際思維和新思維來應(yīng)付挑戰(zhàn)，你沒有新思維是不行的，為什么如此重要？到了今天下午五點(diǎn)鐘，我希望把這個(gè)經(jīng)得起數(shù)據(jù)考驗(yàn)的幾句話送給各位，中國(guó)沒有夕陽(yáng)企業(yè)，只有夕陽(yáng)思維！夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)在國(guó)外手上一樣做（同側(cè)）。 舉個(gè)例子，下午要談一個(gè)案例，是LG，是傳播夕陽(yáng)家電，轉(zhuǎn)眼間就超過了，還要談一家公司，時(shí)裝業(yè)，它的名字叫沙拉，一樣打破我們?cè)谧母魑坏乃鶎僦钠放?，為什么？還有一家公司叫做HM，也是一家時(shí)裝業(yè)，能夠席卷全球，打造最細(xì)節(jié)的，最值得我反省的，這些企業(yè)成功都在2000年之后，就在這幾年產(chǎn)生的，我們實(shí)際上過去的品牌是經(jīng)不起沖擊的，到了2000年之后，新生代的企業(yè)根本誤區(qū)于國(guó)際品牌的壓力，一樣的超占，我們現(xiàn)在很多是做服裝的，我們常常講一句話，落地為根，152年的歷史，排除了歷史悠久，市場(chǎng)大，科技先進(jìn)，有什么資格競(jìng)爭(zhēng)呢？所以我們正在加強(qiáng)生存，這就是我們企業(yè)家思維中的嚴(yán)重問題。 我今天下午講得非常詳細(xì)，西班牙的小公司沙拉，用一些我們想都想不到的戰(zhàn)略，就在那開店，造成什么結(jié)果？平均客人一年每位去三到四次，就是西班牙小店沙拉去十七次，就憑這一點(diǎn)就是幾百年的品牌，包括（瓦薩琪），目前面臨倒閉的壓力，還有美國(guó)的該行業(yè)也面臨倒閉的壓力，受到這些新型的時(shí)裝行業(yè)的沖擊，那么沙拉這一家店是2003年之后才如此鼎盛的，這給我們更大的啟發(fā)，別人行為什么我們不行？到現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)國(guó)際品牌都是海市蜃樓，經(jīng)不起新思維的沖擊的。過去所認(rèn)同企業(yè)到現(xiàn)在也同樣受到?jīng)_擊，我可以這么說，我們大家總認(rèn)為日本是高科技公司，日本的科技含量是最先進(jìn)的。 你們心目中的索尼目前狀況不好，你們心目中的日產(chǎn)什么狀況，你們會(huì)發(fā)現(xiàn)日產(chǎn)要破產(chǎn)了，索尼也快破產(chǎn)了。大家現(xiàn)在去買索尼的產(chǎn)品，你會(huì)發(fā)現(xiàn)索尼的產(chǎn)品價(jià)格非常高。我請(qǐng)各位注意，它價(jià)格高的原因不是因?yàn)樗钠焚|(zhì)比較好，它的品質(zhì)是越來越差。而這是為什么？這是因?yàn)檫@一家公司成本失控，所以有如此高的價(jià)格。不是因?yàn)樗a(chǎn)品本質(zhì)好，而是產(chǎn)品品質(zhì)差，價(jià)格高。這是2004年發(fā)生的事，日本的企業(yè)在這些新型國(guó)家新型的沖擊下，目前誰(shuí)取代了索尼，誰(shuí)取代了日產(chǎn)？在亞洲你不敢相信，不是中國(guó)，是一個(gè)不起眼的小國(guó)家，叫做韓國(guó)，到了2005年年初，日本政府希望韓國(guó)三星收購(gòu)日本“三洋”，韓國(guó)商行說收購(gòu)三洋沒有什么興趣，這個(gè)公司太差了，收購(gòu)索尼還可以考慮?？吹?jīng)]有？2005年，這不是我們想做到的嗎？為什么？你以為是資金多嗎？你以為是它的科技先進(jìn)嗎？我告訴你：全都錯(cuò)了。是因?yàn)樗季S的超前，而并是不因?yàn)檫@些是年輕企業(yè)。所以在今天的世界上，已經(jīng)沒有誰(shuí)作品牌了。名牌象征著什么？2006年的國(guó)際新思維：挑戰(zhàn)國(guó)際品牌。今天一些省市要求建立自主品牌，各位代表的思維嚴(yán)重與國(guó)際脫軌，完全不知道國(guó)際上什么情況。 今天沒有一個(gè)企業(yè)敢說我是國(guó)際品牌，所以穩(wěn)操勝券。我告訴你，越是國(guó)際品牌，越是早倒下！國(guó)際品牌索尼倒得如此快是我我們不敢想的，兩天之內(nèi)股價(jià)大跌40%，造成震驚世界股市震蕩，象征著日本領(lǐng)先科技行業(yè)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)一去不回了，不要相信日本是技術(shù)創(chuàng)新的國(guó)家。那是以前了，今天創(chuàng)新的不再是日本了，反而是不起眼的小國(guó)家韓國(guó)了。那么日本企業(yè)在這種沖擊之下，做過一件事，這件事情我一定要告訴在座的各位，日本的日產(chǎn)“索尼”、“三菱”同時(shí)遭受重沖擊，這些國(guó)際品牌一蹶不振。 那么這三家公司的日本領(lǐng)導(dǎo)人看到了形勢(shì)危機(jī)，自己也坐不住了。包括1998年1999年，2004年、2005年的索尼，04年06年這是日本所主導(dǎo)的，日本人主導(dǎo)的產(chǎn)品全部失敗，沒有一個(gè)成功的，大家知道為什么嗎？因?yàn)榻裉焖魡镜钠髽I(yè)家已經(jīng)不再是過去的企業(yè)家，而是需要新思維的企業(yè)家。日本人思維僵化，過去的企業(yè)陳舊。但是成就也是思維敗仗也是思維。再請(qǐng)問一下，日本人碰到這種狀況，自己無力操控自己的產(chǎn)業(yè)。請(qǐng)問你，它怎么做？請(qǐng)各位猜一下，我請(qǐng)各位花10秒鐘想一下，日本人怎么做？日本人后續(xù)的做法值得我們警惕，那就是日本人放棄了日本人的思維，完全的放棄。 1999年，日本日產(chǎn)聘請(qǐng)法國(guó)人“戈登”擔(dān)任首席執(zhí)行官，使日產(chǎn)起死回生，日本的索尼在2005年5月18日正式宣布日本董事長(zhǎng)下臺(tái)，18號(hào)擔(dān)任索尼的董事長(zhǎng)，為什么日本人要聘請(qǐng)外國(guó)人來領(lǐng)導(dǎo)日本的企業(yè)呢？因?yàn)槿毡救艘呀?jīng)認(rèn)識(shí)到了日本的衰敗是因?yàn)樗季S的落后，因?yàn)槿毡救私┗说乃季S，所以只有找外國(guó)人才能帶來新思維。那么日產(chǎn)聘請(qǐng)“戈登”為首席執(zhí)行官之后，他到日產(chǎn)的第一句話，就是請(qǐng)所有人的人腦袋變成一張白紙。 因?yàn)槟銈兯氲亩际清e(cuò)的！如果不是錯(cuò)的話，日產(chǎn)的索尼不會(huì)陷到今天的地步，要想重組企業(yè)，要想展現(xiàn)一個(gè)嶄新的明天，每個(gè)人都要從零開始。這就是說思維要從零開始。這就是我今天要講課的目的，到了最后大家都會(huì)相信我所提出的數(shù)據(jù)，因?yàn)槲宜v的每一句話都是對(duì)的。你認(rèn)為的這個(gè)行為是錯(cuò)誤的，為什么我要有這么多的行業(yè)，因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)家過早的放棄了我們的行為，你把這些機(jī)會(huì)拱手讓讓給韓國(guó)人，他們的產(chǎn)品席卷全球，各位知不知道LG的吸塵器、空調(diào)、微波爐、洗衣機(jī)四樣產(chǎn)品占到世界市場(chǎng)上的15—20%之間，你能相信嗎？ 如果說我們河南省有這么一家所謂的夕陽(yáng)行業(yè)，河南省一定會(huì)成為最富裕的省份，你只要有這種思維的話你就一定會(huì)創(chuàng)建這種偉大的計(jì)劃。再告訴各位，LG得成功是什么時(shí)候開始的？不是152年的歷史，是多久的歷史？是6年的歷史，為什么他做得到我們做不到呢？因?yàn)槲覀冏霾坏降脑蚴俏覀兙褪菦]有想到這一點(diǎn)，根本不知道人家怎么成功的，我們現(xiàn)在要以零售業(yè)告訴各位，你自己要關(guān)起門來埋頭苦干，我們的企業(yè)家努力的能力不會(huì)遭到懷疑，但是一個(gè)沒有新思維的人，最后的失敗還是屬于你的，我們的社會(huì)面對(duì)國(guó)際壓力是什么樣的操作？我保證每一個(gè)人心里面都感到無比的沉重。 因?yàn)槟阋彩侵氐父厕H之一。擴(kuò)張模式是怎么擴(kuò)張的？2004年公布四家外資企業(yè)開多少分店，事實(shí)上它遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。因?yàn)榇蠹叶际沁`規(guī)開店，外商在中國(guó)的擴(kuò)張緊鑼密鼓?，F(xiàn)在就是這樣的速度。這是北京，周邊的覆蓋模式，你看他是什么環(huán)境？易初蓮花，、家樂福環(huán)繞著，三公里的半徑內(nèi)積聚了四家賣場(chǎng)，這就是我們超市的現(xiàn)狀！再上海請(qǐng)看，這是每一個(gè)店所覆蓋的模式，最左邊的上海，中間是臺(tái)灣，右邊是日本，上海的超市覆蓋的和臺(tái)灣以及日本的相同，這代表了什么？我們現(xiàn)在是店滿為患，上海市場(chǎng)幾乎飽和。我們不可以等死，我們應(yīng)該是被動(dòng)反擊，還是主動(dòng)出擊開疆?dāng)U土？所以我告訴各位，戰(zhàn)略是很重要的。中國(guó)零售業(yè)以及中國(guó)各行各業(yè)的失敗都在于戰(zhàn)略。 我可以這么簡(jiǎn)單的講，心里面不這么想的，認(rèn)為資金更重要，技術(shù)更重要的，我可以清楚的告訴你，你錯(cuò)了。那么你說我們?cè)谥袊?guó)應(yīng)該怎么樣做呢？有幾種做法，第一個(gè)要滲透它，在一個(gè)地區(qū)密集開店，叫做滲透法，第二種方法叫做條約法，每開一個(gè)店，迅速的跨出中國(guó)，第三種方法叫做條約以及滲透相結(jié)合的辦法，那我們中國(guó)的超市走了一條什么樣的不歸路？首先我用廣度來做說明，所謂廣度是條約的程度看一看我們到底跨了多少省份，我們中國(guó)有31個(gè)省份自治區(qū)，看看你的廣度你的超市開了多少個(gè)?。?1個(gè)省。 就以21作指標(biāo)及滲透度等于說一個(gè)省開了多少店，有一些店是不同的店，有便利店還有眾多超市，大賣場(chǎng)，綜合超市是便利店的10倍，大賣場(chǎng)是10倍以上，這是開店的速度，看一看每個(gè)省了開多少店？請(qǐng)看這個(gè)（圖形）。左上角的叫做“華聯(lián)總超”是完全跳躍式的，在跨20個(gè)省份，每個(gè)省一兩家，右下角民營(yíng)企業(yè)“物美超市”，只在北京地區(qū)開店，而不跨越省的，北京地區(qū)密集開店，有兩家上海聯(lián)華、一個(gè)上海華聯(lián)，這兩家一有滲透，二又跨省，他們兩家是誰(shuí)學(xué)習(xí)誰(shuí)呢？學(xué)習(xí)“沃爾瑪”在美國(guó)的開店模式，我們看一看到底學(xué)習(xí)“沃爾瑪”對(duì)不對(duì)？以江浙、上海地區(qū)為例，2000年開始結(jié)合了滲透式以及跳躍式。 2003年計(jì)劃在全國(guó)開設(shè)1000家超市，大面積開，不斷跳躍，在每個(gè)省密集滲透。希望中國(guó)的沃爾瑪能夠成功，我告訴各位如果你沒有野心想成為中國(guó)的沃爾瑪，那么你一定會(huì)失敗。因?yàn)槟愕膽?zhàn)略是錯(cuò)的，你跟著別人走了，你以為你是跟國(guó)際接軌？你以為你學(xué)習(xí)到別人的戰(zhàn)略嗎？你錯(cuò)了。因?yàn)槟銢]有認(rèn)清別人的本質(zhì)，沃爾瑪可以你不可以，為什么？因?yàn)槟愀緵]有像沃爾瑪一樣的思維，中國(guó)的物流系統(tǒng)做得很差，不但硬體差，軟體更差。就是雇傭人才包括財(cái)務(wù)金融，太重要了，這叫什么，脫離現(xiàn)實(shí)。這種“聯(lián)華”仿效“沃爾瑪”的模式似曾相識(shí)。 “沃爾瑪”怎么開店，有發(fā)源地，滲透輻射全國(guó)，有利而出。他們的首席執(zhí)行官說有利而出，模式就是在華聯(lián)這一塊，定位很明確，有5000到25000人的郊區(qū)小城，有70個(gè)備份公司支持的物流企業(yè)。沃爾瑪?shù)奈锪髌髽I(yè)跑到什么地方，美國(guó)的軍隊(duì)可以學(xué)習(xí)沃爾瑪，他們是硬體形成軟體也形成。沃爾瑪目前是虧損的，把中國(guó)像華聯(lián)一樣5年以后運(yùn)動(dòng)引進(jìn)物流體系，馬上可以挺進(jìn)中國(guó)，到最后發(fā)現(xiàn)華聯(lián)也開了很多分店，但是就沒有物流體系，效率很差，你一定不是對(duì)手，你開的店越多，倒閉越快。這就是我們一開始就說的，5年之后，沃爾瑪他有這種又滲透又跳躍的本錢，因?yàn)槲覀儑?guó)內(nèi)企業(yè)沒有的，東西結(jié)合差，中國(guó)消費(fèi)者以及物流設(shè)施及其落后。