文化變革，慎動(dòng)外科手術(shù)！ 《中外管理》：按照現(xiàn)在的主流觀點(diǎn)，在變革的時(shí)代，變革與轉(zhuǎn)型是必然的，死守過(guò)去是沒(méi)有希望的。那么卡莉求“變”本身錯(cuò)了嗎？抑或者只是求“變”的方法錯(cuò)了？ 高建華：如果卡莉在變革惠普文化時(shí)，只是選擇在原基礎(chǔ)上增加些許內(nèi)涵（而不是傷筋動(dòng)骨），進(jìn)行不斷優(yōu)化、循序漸進(jìn)的“中國(guó)式”改革，也就是進(jìn)行工程項(xiàng)目式的改革，而不總是一意孤行地意欲改造別人，其效果會(huì)比現(xiàn)在好得多。 《中外管理》：那么企業(yè)文化，特別是有底蘊(yùn)的企業(yè)文化，是否可能通過(guò)并購(gòu)來(lái)優(yōu)化？ 高建華：借并購(gòu)來(lái)改革企業(yè)文化，我覺(jué)得就像用別人的血來(lái)實(shí)施外科手術(shù)，一旦血型不對(duì)，就可能造成死亡，甚至同血型也可能有排異。比如：惠普與康柏，都是做IT的，都是美國(guó)企業(yè)，看起來(lái)很相似，但其間的基因差異非常大。 所以，靠并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)，我覺(jué)得是不得已而為之的下策。思科是例外，因?yàn)樗吧聛?lái)”的基因就是并購(gòu)，就好比戴爾的基因就是迅速。他們都習(xí)慣了自己的生存方式，而且人家始終在走自己的路。卡莉卻想讓惠普學(xué)別人，把自己“變成”別人，這是很難成功的。 做企業(yè)，凡是當(dāng)它失去自信的時(shí)候，做的決策一般都是錯(cuò)的。我很同意惠普前任CEO路·普萊特所說(shuō)的：“惠普不需要向外人學(xué)，自己內(nèi)部從不缺乏好主意，我們只要能貼近員工去傾聽(tīng)……” 過(guò)去，惠普也沒(méi)少并購(gòu)，但對(duì)象都很小，目的只是豐富自己的產(chǎn)品線。而且由于對(duì)方很小，能夠很快被惠普文化所同化。所有成功的并購(gòu)，都是大吃小。所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，都是騙人的把戲！ 別為“時(shí)代”而失去自我 《中外管理》：今非昔比，當(dāng)初“惠普之道”誕生在整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)豐厚的時(shí)期，而現(xiàn)在IT光環(huán)不在，變成了利潤(rùn)微薄的“磚頭”產(chǎn)業(yè)時(shí)，親和穩(wěn)健的“惠普之道”還行得通嗎？回歸“惠普之道”還可能嗎？ 高建華：產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)攤薄看似是產(chǎn)生這種觀點(diǎn)的導(dǎo)火索，其實(shí)這種觀點(diǎn)恰恰是導(dǎo)致這種現(xiàn)象的縱火者！ 為什么？因?yàn)槟惴艞壛水a(chǎn)品與戰(zhàn)略的差異化！如果你放棄差異化而走向同質(zhì)化，就必然會(huì)引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。沒(méi)有人逼你，是你自己選擇了卷入戰(zhàn)爭(zhēng)！當(dāng)然，取得肉搏戰(zhàn)的勝利是很過(guò)癮，但你過(guò)得很辛苦。而老惠普原來(lái)的特點(diǎn)，就在于它的產(chǎn)品精致、高端，別人做不來(lái)，這當(dāng)然就會(huì)獲得屬于自己的高利潤(rùn)，這是不戰(zhàn)而勝。同樣你看IBM、奔馳，人家誰(shuí)打價(jià)格戰(zhàn)？利潤(rùn)哪個(gè)不豐厚？所以，不是時(shí)代的需要，而是自己的選擇：為了迎合投資者對(duì)于“量”和“大”的追求。 《中外管理》：我們假設(shè)當(dāng)年的“惠普之道”沒(méi)有被“革命”，今天惠普會(huì)怎樣？ 高建華：會(huì)好得多！卡莉的前任路·普萊特是一個(gè)典型的惠普人。當(dāng)年盡管有很多人鼓動(dòng)，但他就是拒絕參與互聯(lián)網(wǎng)泡沫，因?yàn)樗吹搅水?dāng)時(shí)的喧囂根本沒(méi)有盈利模式作為基礎(chǔ)?？上б呀?jīng)躁動(dòng)起來(lái)的人聽(tīng)不進(jìn)去，都批評(píng)惠普保守、落伍。 這背后的關(guān)鍵，是企業(yè)始終要有自信，而不能趕時(shí)髦。老惠普始終相信自己，相信長(zhǎng)遠(yuǎn)。特別是兩位創(chuàng)業(yè)者在世時(shí)，根本不搭理華爾街怎么評(píng)論。結(jié)果幾年下來(lái)，事實(shí)會(huì)證明誰(shuí)是對(duì)的。同樣，創(chuàng)業(yè)者家族反對(duì)并購(gòu)康柏的理由，現(xiàn)在哪條沒(méi)被驗(yàn)證？我覺(jué)得現(xiàn)在的惠普還沒(méi)有人能超越兩位“老祖宗”！ 很多人說(shuō)“惠普之道”過(guò)時(shí)了，可惠普66年歷史，戰(zhàn)略也變過(guò)多次，為什么“惠普之道”能夠一直不變而且成為經(jīng)典呢？因?yàn)槲幕槍?duì)的對(duì)象是人，而人的變化其實(shí)是很小的?，F(xiàn)在大家都在說(shuō)“變”，但企業(yè)文化就像宗教、哲學(xué)，它探討的正是那些背后不變的東西。 實(shí)踐出真知！ 《中外管理》：文化固然經(jīng)典，但是卡莉上臺(tái)時(shí)惠普的繁雜組織結(jié)構(gòu)，不應(yīng)該精簡(jiǎn)重組嗎？試圖將公司多達(dá)80個(gè)的獨(dú)立業(yè)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一管理不對(duì)嗎？ 高建華：兩位老祖宗對(duì)惠普的組織設(shè)計(jì)，是有他們獨(dú)到的考慮的。他們相信：一個(gè)組織的規(guī)模在3億美元左右是最合適的！因?yàn)?億左右的規(guī)模，人員也就二三百人，彼此認(rèn)識(shí)，彼此協(xié)作，能保持小企業(yè)的靈活性；同時(shí)，它能保持產(chǎn)品線的精細(xì)，始終是專業(yè)化的；而且，小規(guī)模團(tuán)隊(duì)的頭頭，都能做到親自拜訪客戶，保持對(duì)市場(chǎng)的敏感。一旦你做大了，就把它實(shí)行拆分，老的業(yè)務(wù)保留，同時(shí)成立新的團(tuán)隊(duì)。 老惠普就這么不斷拆分、裂變，每個(gè)人的職業(yè)前景也都是有希望的：只要你這塊做得好，就可能會(huì)在新拆分的組織里擔(dān)任管理者。同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制也是有保障的。這種擴(kuò)張模式，不論從組織、研發(fā)、文化上，都是一個(gè)協(xié)調(diào)、嚴(yán)謹(jǐn)、穩(wěn)健的系統(tǒng)。 卡莉主張組織扁平化，這從理論上講是對(duì)的，但實(shí)際運(yùn)行不是這么回事。最簡(jiǎn)單的，你把層級(jí)都去了，那么員工的成長(zhǎng)空間和動(dòng)力從哪里來(lái)？“惠普之道”與那些教授理論不同就在于，它是自己實(shí)踐出來(lái)、并被證明行之有效的。 《中外管理》：有一個(gè)目前外界談?wù)摵苌俚摹盎萜罩亟M”，就是卡莉上臺(tái)前半年惠普拆分了自己的起家行當(dāng)：儀器儀表業(yè)務(wù)，另組安捷倫。這次重組如今該如何評(píng)價(jià)？ 高建華：這件事是惠普歷史上一個(gè)謎。為什么要拆分？與卡莉入主是否有關(guān)系？外界都無(wú)從知道。但我認(rèn)為這是一個(gè)大錯(cuò)誤。因?yàn)榘步輦惸且粔K代表了很多“惠普之道”的精髓。 首先，拆分前的惠普儀器儀表業(yè)務(wù)，代表了全球最頂尖的技術(shù)。如果不拆分，這些技術(shù)對(duì)于加強(qiáng)今天惠普的技術(shù)優(yōu)勢(shì)與技術(shù)分享，進(jìn)而保證差異化與高利潤(rùn)，是很有價(jià)值的。其次，安捷倫的儀器儀表業(yè)務(wù)因?yàn)樾袠I(yè)變化相對(duì)較慢，它有機(jī)會(huì)將“如何做事”這些管理流程優(yōu)化、精致到極致，而且由于內(nèi)部大規(guī)模地共享，可以將成本攤得很薄。當(dāng)我做知識(shí)管理時(shí)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在惠普的流程經(jīng)驗(yàn)，基本上仍是當(dāng)年安捷倫那些人留下來(lái)的。 拆分安捷倫，或許是由于華爾街總是看不明白原惠普得以長(zhǎng)久實(shí)現(xiàn)高利潤(rùn)的運(yùn)作機(jī)制吧……但等外界都看明白了，你企業(yè)內(nèi)部互相借力的優(yōu)勢(shì)也就不復(fù)存在了。所以，我個(gè)人認(rèn)為：企業(yè)過(guò)分看重投資者，是企業(yè)管理的一大倒退。 卡莉與郭士納的差距 《中外管理》：我們注意到，IBM的郭士納與惠普的卡莉，背景有很多相似點(diǎn)：供職的企業(yè)都是領(lǐng)袖巨頭，都擁有經(jīng)典的文化；他們?nèi)胫?，都在這些巨頭處境不佳時(shí)；他們都是通過(guò)獵頭空降去的；空降前都從未涉足過(guò)該產(chǎn)業(yè)，不懂技術(shù)；他們也都主張“大是好的”……但他們一個(gè)成功拯救了企業(yè)，另一個(gè)將企業(yè)帶入了茫然；一個(gè)光榮退居二線，另一個(gè)則被迫溘然掛冠。是什么決定了他們截然不同的成敗結(jié)局？ 高建華：我覺(jué)得郭士納精明在于，他沒(méi)有過(guò)多地試圖顛覆IBM的文化，而只是使IBM原來(lái)的文化更加靈活。而這種靈活性，又主要表現(xiàn)在IBM的經(jīng)營(yíng)當(dāng)中。企業(yè)運(yùn)作有三個(gè)層次，最上面是文化，中間是管理，離客戶最近的是經(jīng)營(yíng)。IBM變革的主要是經(jīng)營(yíng)，在管理層次上，他們動(dòng)得都不是很多。我覺(jué)得郭士納對(duì)于IBM文化的變革，更是謹(jǐn)慎。 但卡莉剛好相反，她先動(dòng)文化。文化變了，管理體系就跟著變。并購(gòu)之后惠普的薪酬結(jié)構(gòu)完全是原康柏的：將工資比重大幅提升，而將福利所占比重大幅壓縮。結(jié)果是什么？就是注重短期，忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)，因?yàn)楦＠际巧婕皢T工穩(wěn)定，涉及公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的。直到最近一年來(lái)，她才開(kāi)始對(duì)惠普的產(chǎn)品與經(jīng)營(yíng)進(jìn)行調(diào)整和發(fā)力，但已經(jīng)太晚了……如果她先做經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品，先提升業(yè)績(jī)，先不動(dòng)管理和文化，等你在業(yè)績(jī)上好看了，大家服你了，阻力少了，你再進(jìn)行配套的管理改革，最后再做文化變革，一切就都順理成章了。 我想：作為職業(yè)經(jīng)理人，到一家新企業(yè)，不要先急于否定它既有的文化，不要急于強(qiáng)化自己的權(quán)力，不要老想著改造別人，因?yàn)樗t早會(huì)有反彈?？战到?jīng)理人應(yīng)該先定位為“幫助者”，打消對(duì)方的戒心，你再提改進(jìn)建議，對(duì)方自然就會(huì)接受。如果卡莉能把思路調(diào)整一下，到現(xiàn)在這個(gè)階段（上任五六年）再談文化變革問(wèn)題，也許她也會(huì)像郭士納一樣成功。