潘文富

很多經(jīng)銷商對自己的經(jīng)銷毛利還是很樂觀的，廠家至少能放出來一二十個點(diǎn)（含進(jìn)貨獎勵和年返），小品牌甚至有四五十個點(diǎn)的，再把廠家給終端的各種渠道資源和促銷政策截留下來，損耗和各種市場費(fèi)用再虛報點(diǎn)，廠家批準(zhǔn)報廢的貨物再折賣點(diǎn)錢，七七八八算下來，總體毛利率還是很客觀的。

對毛利率的樂觀，很自然的就導(dǎo)致了對成本精細(xì)化控制的漠視，認(rèn)為沒這個必要，這么高的毛利，那點(diǎn)成本算什么。當(dāng)然了，也有經(jīng)銷商老板覺得，對于成本控制，我已經(jīng)做的很到位了，例如：

1.不給員工買社保，省了一大筆。

2.簡陋的辦公條件，省了一大筆。

3.從來不在員工職業(yè)技術(shù)提升方面花錢，省了一大筆。

4.破舊的辦公設(shè)備堅(jiān)持用，省了一大筆。

5.不浪費(fèi)時間進(jìn)行倉庫精細(xì)盤點(diǎn)，省了一大筆。

6.不在外面請財(cái)務(wù)及法務(wù)方面的顧問，省了一大筆。

也許，在賬面或是感覺上，經(jīng)銷商老板已經(jīng)把成本控制的很到位了。但是，把賬外成本都算進(jìn)去的話，經(jīng)銷商實(shí)際的運(yùn)營成本是非常高的，至少比同類規(guī)模的廠家是高多了，往往是二三十個點(diǎn)的毛利，實(shí)際的凈得利潤僅僅只有三到五個點(diǎn)。

從盈利率的角度來說，當(dāng)前營業(yè)額在三千萬（廠價）以上的經(jīng)銷商，這利潤來源更多是來自內(nèi)部，通過砍掉不合理的成本乃至貪污浪費(fèi)，來實(shí)現(xiàn)盈利率的提升。若是對成本沒有完整而有效控制手段的前提下，再持續(xù)增加產(chǎn)品，反而會導(dǎo)致實(shí)際盈利凈值的持續(xù)降低。通俗點(diǎn)來說，銷售業(yè)績達(dá)到一個億的時候，賺的錢還不如以前三千萬業(yè)績額賺得多。

要想多賺錢，老板就得拿起斧頭，該劈就要劈！

劈什么？

一、解決公司內(nèi)部的基本行政損耗

忘記了，找不到，弄錯了，這三種情況看起來也都是小事，貌似每個員工每天都在出這樣的小問題，但是，把這三件事的消耗成本算下來，可不是一個小數(shù)目，尤其在坐班的內(nèi)勤員工，直接耗費(fèi)了至少20%的工作時間和精力。量化到金額上，大概每位員工每年因?yàn)檫@三件事（忘了、找不到、弄錯了）直接消耗的公司資產(chǎn)至少在一萬塊以上。五十個員工就是五十萬！

二、所有的客戶都在賣貨嗎？

別看客戶清單上有數(shù)百個上千個下游客戶，一年下來也能創(chuàng)造數(shù)以千萬計(jì)的銷售額。但是，把細(xì)賬算算，就沒那么好看了，比如：

1.這些客戶都是真實(shí)存在的嗎？逐一核實(shí)一下怎么樣？聽說有個詞叫“吃空餉”嗎？

2.每個客戶都存在一定的合作成本，諸如各類退換貨、銷售費(fèi)用等等，有些客戶的合作成本，要大于所帶來的銷售利潤，也就是說，不是所有的客戶都是幫經(jīng)銷商賺錢的，還有賠錢的。這樣的客戶有多少？得要清理出來吧。

三、所有的員工都在幫公司創(chuàng)造利益嗎？

按說，老板花錢請員工進(jìn)公司，是來干活的，是來賣貨的，是來幫著老板賺錢的。但是，七成業(yè)務(wù)人員的心思更多花費(fèi)在作案上（這是我一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)），也就是如何搞錢。簡單點(diǎn)來說，員工的實(shí)際總收入，要比老板賺的錢多出不少，這究竟是誰在給誰打工，還真不好說。所以，針對員工，也得動刀子：

1.假定所有的員工都已經(jīng)有了犯罪事實(shí)，先進(jìn)行家訪，確認(rèn)家庭住址，建立與員工父母的聯(lián)系關(guān)系。

2.對員工的檔案資料進(jìn)行全部復(fù)核，身份資料、學(xué)歷、家庭信息、歷史職業(yè)記錄等資料不能都當(dāng)真的看，全部注意查驗(yàn)。

3.聘請專業(yè)管理及法務(wù)人員，對當(dāng)前的員工貪污犯罪情況進(jìn)行調(diào)查，提取相關(guān)的司法證據(jù)，并逐步掌握員工將來可用來賠償?shù)馁Y產(chǎn)（房子、車輛、銀行賬戶等）。

4.通過司法機(jī)關(guān)也好，單獨(dú)內(nèi)部處理也好，對于熱衷貪污作案的員工得要動刀子了。

四、所有的廠家都值得合作嗎？

不是所有的廠家都是靠譜的，有些是廠家本身不靠譜，有些是廠家的產(chǎn)品不靠譜，還有些廠家老板或是業(yè)務(wù)員不靠譜，更多的是還有工作效率差、費(fèi)用核銷慢、退換貨拖延嚴(yán)重。這也得要全面清理，改砍的砍：

1.所有廠家的歷史遺留問題匯總，包括費(fèi)用核銷、產(chǎn)品退換等，量化金額。

2.財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)合作，把每個產(chǎn)品的實(shí)際動銷情況進(jìn)行逐一盤查，清理出，庫存大、動銷慢、退換多的產(chǎn)品。

3.相關(guān)情況清晰量化之后，先砍產(chǎn)品再砍廠家，按照筆者的操作經(jīng)驗(yàn)來看，砍掉三成的產(chǎn)品，二成的廠家較為靠譜，別心疼，這不是割肉，而是割腐肉。

都知道生意越來越復(fù)雜，但絕大多數(shù)經(jīng)銷商不具備變革的決心和能力。當(dāng)前狀況下，做加法做不了，那么就做減法，全面清理，該砍的砍，使得公司恢復(fù)到較為簡單且健康的狀態(tài)，再來進(jìn)行一些變革，相對較為靠譜。