這個世界上最遠的距離是什么? 是知與行的距離！人們通過學習，了解掌握了許多事物的理論原因及相關的操作知識方法。但是，學進去和用出來是兩回事，很多人說某某事知道了，某某操作過程了解了，某些理論明白了，僅此而已！但沒行動，往往是為了學習而學習，并沒有實際運用到現(xiàn)實中去，這就失去了學習的意義了，學以致用方為學習的核心價值所在。 在國內目前的經銷商群體中，有學習意識的經銷商大大增多，這一方面是外部環(huán)境所迫，許多新知識新技能方面的匱缺已經成為影響經銷商發(fā)展的主要障礙了，另一方面是一些經銷商出于對自己的再提升，力圖將自己的經銷生意在管理和發(fā)展上進行企業(yè)化提升。當然，現(xiàn)在經銷商學習的機會也大大增多了，廠家在經銷商年會上組織的經銷商培訓，地方的行業(yè)協(xié)會或是經銷商協(xié)會組織的學習與培訓，部分有些魄力的經銷商老板還會自己花錢請咨詢公司的專業(yè)培訓師前來授課。綜合起來，這些有學習意識的經銷商每年所受到的各類培訓課時也不比廠家人員的少，但是，真正實現(xiàn)了有效轉換，也就是學以致用的其實并不多，有許多經銷商是前面學，后面丟，然后再學再丟，這個原因在那里呢?筆者這幾年的主要工作就是給經銷商實施培訓，也跟蹤過部分經銷商在學習之后的具體落實執(zhí)行情況，學以致用還是學以棄用的案例都有，筆者將其分別進行分析整理，在此撰出，以供各位朋友參考。 第一點: 經銷商自己對學習的看法與態(tài)度是一個很重要的方面和前提。 經銷商對事物的判斷大多屬于經驗指導型的，就是在接受新事物時是在以自己經驗積累的基礎上去分析，或者說是在自己目光所能看到的范圍之內去進行判斷，若是接觸到新生事物在自己所了解熟悉的大范圍之內，OK，那沒問題，認同互通感頓生，麻溜地接受。若是所接受的新生事務已經超越了自己的知識眼界范圍之外，比如說是以一套全新的分析系統(tǒng)或是更高更寬廣的觀察高度來分析判斷問題，那么，許多經銷商下意識的反映就是抵觸與懷疑。是嗎?真的嗎?可能嗎?蒙事的吧! 例如在引進新產品時，很少有經銷商去進行理性的市場調查與分析，而是根據(jù)自己以前的銷售經驗和自己所能看的同類產品的銷售狀況，來分析判斷這個新產品的市場前景怎么樣，當然，這種分析判斷方式是很糟糕的，這也是我們今天看到大批的經銷商不斷的找新產品，又不斷的把新產品做成死產品，然后再找新產品，周而復始。大量消耗財力精力的原因所在。 在這個問題上，經銷商需要改變的是心態(tài)，既然來學習，來接受培訓，就是來彌補自己在許多方面上的不足，學習新的東西，而不一定非要來尋求個人思想的被接受和認可，放寬心胸才能學的進去。 第二點，正確的看待培訓師 國內很多培訓師有個特性，不大會解決具體問題，但擅長向你灌輸培訓師所堅持的一套東西，說好聽點就是給學員一種新的思維方式和經驗借鑒，然后要學員自己運用所學到的新思維方式和借鑒到經驗來考慮分析自己所面臨的問題，其實，這是很難的，尤其是對經銷商而言，通俗點說，就是告訴你怎么造槍，但不說怎么去具體獵殺動物，自己回家琢磨去吧。 并且，培訓師提出的許多新觀點新方面新理念在實際運作過程中對環(huán)境的要求是很大的，而這個改變環(huán)境的事是個巨變的過程，從安全角度及接受狀況的角度而言，絕大多數(shù)經銷商只能接受漸變而非巨變，因為巨變的風險太大了，經銷商可不愿意拿自己辛辛苦苦開創(chuàng)出來的一份事業(yè)作為培訓師的試驗田。 我們再舉個例子，現(xiàn)在很多培訓課都提到渠道建設和渠道重組的問題，認為進行渠道的全面重組和整合才能更好的提升資源利用率和市場對接，沒錯，今后的確是要這樣，但經銷商的渠道現(xiàn)況都是相當長時間積累成形的，其中攙雜的內部環(huán)境因素非常多，若是直接進行重組，對業(yè)務的影響是非常大的，再說，一但新舊系統(tǒng)沒有銜接上去，無疑就是給競爭對手帶來了機會，再者，這些改動工作量非常大，總不能把業(yè)務工作全停了來進行渠道重組吧，經銷商想要的其實是一個在確定渠道重組大方向的前提下，如何具體實施一步步安全漸變的方式方法。而非一口氣就來實施巨變，一氣把渠道全部給重組了。 在這個問題上，經銷商在接受培訓前就得想清楚，我要得到什么，我要解決那些問題，學習之前準備好問題，在培訓過程中主動的找機會把問題提出來，尤其是在認同一些新的方向理念后，就其中的一些漸變問題得迅速向培訓師提出來，不然的話，培訓師就會逐漸把大家?guī)У剿O定的一個方向，這往往就是一個只有通過巨變才能解決問題的方向。 第三點，使用的次序問題 學習是為了改變或是提升現(xiàn)狀，從安全角度考慮，改變得從小處動手，分出輕重緩急，逐一處理解決，這也是我們前面提到的漸變，當然，最終達到目的產生效果的必然是巨變，但我們可以把這個巨變拆解成若干個漸變。 在明確整體的大方向后，經銷商可以把整個改革計劃拆分成若干的個小方案，分出前后次序，從小事做起，例如基本的辦公環(huán)境整頓，客戶檔案的整理，再逐漸延伸到業(yè)務工作流程和內部管理事務流程的清晰化，圖示化(就是把相關的工作流程以圖形的形式表達出來，畫在大開白紙上，再貼到墻上，讓大家一眼就能看明白，知道各類工作事務的工作流程怎么走，具體那個崗位都負責干些什么，各自都應該擔那些責任，各級的銜接崗位和人員都是誰，出現(xiàn)問題的修正方案等等)，先把內部事務都整清爽了，再逐步拓展到外部事務上，但這也要分個前后次序，例如在一些客戶的管理提升上，可別從下游重要客戶和KA賣場做試驗，一但弄砸了麻煩就大了，可以先從一些次要上游廠家那里做起，收集經驗，調整修改，然后再延伸到普通上游廠家，最后才到重要的上游廠家，穩(wěn)定好上游之后，再來一步步兵進行下游客戶的管理提升，這也得從一些次要下游客戶那里做起，逐步推廣到所有下線客戶，千萬別搞一刀切，那就是巨變了。 第四點，從老板學以致用到全員學以致用 現(xiàn)在許多經銷商老板也明白一個道理，真正的老板不是督促指揮員工干活的，更不是親力親為干活的，而是看人，挖人，帶人，然后用人管人，人盡其材，員工去管理員工，員工去督促員工，員工去培訓員工，員工去主動發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。方為做大做強之根本也。 在學習受訓方面，現(xiàn)在許多老板也舍得在員工身上進行投資，鼓勵員工去進行學習和受訓，同樣，員工去學習和受訓也存在這個學以致用的問題，經銷商老板得有意識把自己在學以致用方面的實操經驗，逐步的復制傳授給員工，進行全員學習與全員提升，這樣才能與整體的提升和改革進行匹配。在這點上，有些經銷商老板還是放不開，總覺得員工的最大價值就是執(zhí)行力，但是，任何一家公司的核心競爭力一定是人，一定是一群人，老板自己單槍匹馬再聰明也沒多大用，這個方面已經有太多事例可以證明了，提升員工的思維水平是提升操作水平的前提，愚民政策也是被無數(shù)次證明是落后的，退一步說，若是思想上沒有理清楚，沒有與老板的戰(zhàn)略發(fā)展部署有認同和接受，執(zhí)行力又從何而來? 經銷商在學習不僅僅投資了金錢時間精力，還包括有對學習的興趣，若是沒有很好的學以致用，就產生不了相應的轉換價值，不但浪費了這些資源，更重要的是削弱了經銷商對學習的熱情和興趣，同時也是削弱了經銷商公司內部群體對學習的熱情和興趣，退步成為一個跟不上市場發(fā)展與變化的經銷商，這對經銷商的未來發(fā)展是有很大的損害的，知與行，這個世界上最遠的距離，其實也可以成為世界上最近的距離。