做生意就是與各種麻煩打交道的過程，外部經(jīng)營要與客戶打交道，內(nèi)部管理要與員工打交道，都是麻煩。相對來說，客戶還簡單一些，無非就是利益最大化，而內(nèi)部員工則要復雜的多，情感、抱怨、牢騷、利益、偽裝、平衡、對立、作案、報復等等。

員工的表現(xiàn)，老板不滿意，那怎么辦？加強管理啊，改造啊，各種管理套路輪番上陣（考核、監(jiān)督、企業(yè)文化、團建等），甚至連股份都給了，到最后也沒解決根本問題。其實，別折騰了，別在搞什么老員工改造了，放棄這個幻想，還是干脆換血吧。

為什么？主要是改造老員工的成本太高了，無論是時間成本還是費用成本都是如此。并且還不一定能改造成功，不如把這些資源投入在新員工身上。具體的內(nèi)在原因，可參考這幾點：

一、員工是怎么廢掉的？

當前老員工糟糕的工作狀態(tài)，責任并不全在員工自己身上，更多是被老板管廢了。人家剛來的時候，不也挺好嘛，也想積極上進，認真工作。之所以后來熱情被澆滅，越來越墮落，對老板有怨氣，甚至對老板產(chǎn)生敵對情緒，一半以上的原因，是來自老板糟糕的人事管理水平。

員工狀態(tài)差，根子在老板身上，所以，對員工的各種改造都沒用，沒改變病根。當然了，中國人又擅長不認錯，壓根沒有在自身找原因的習慣，有問題都是別人的問題，老板們要么不肯自我檢討，要么沒有勇氣拿自己開刀。

二、規(guī)矩要在入職的時候建立。

雖說中國人對規(guī)章制度這些東西的抗拒心理比較強，但是在新員工剛?cè)肼毜碾A段，還是可以導入進去的。也就是說，規(guī)章制度也好，規(guī)矩也好，做事的標準也好，在新員工剛來的時候，還是能接受的，若是錯過這個階段，待員工已經(jīng)滋生了自由散漫或是對公司的對立情緒之后，或是已經(jīng)變懶了，再導入就很難了。還有些事情，剛開始就執(zhí)行，員工覺得沒什么，后期再搞就不行了。例如業(yè)務人員的手機號和微信號，入職時就講清楚，必須使用公司戶頭的手機號和微信號，員工也能接受，若是業(yè)務人員工作一兩年之后，再要求員工更換為公司的手機號，這難度就大多了。

三、互相污染。

在公司里，老板是最積極的，用句時髦的話來說就是充滿正能量的。老板也非常想用自己的正能量來促動員工，或是在外部導入一些正面的東西，諸如企業(yè)文化，團隊精神等等。雖然理論上會促進員工的正面思維，但老板們往往忽略了另外一股更為強大的力量，就是老員工的污染能力，各種消極情緒、牢騷、悲觀、各種人家厲害我們不行等等，老板所導入的那點正能量，很快就被淡化和抵消了。即便有員工剛有點改變，很快就會被其他員工再拉回去。

四、人文因素導致的改造難度和成本。

國人身上有些負面的人文因素，諸如要面子、不認錯、不服人，堅持認為自己不是一般人，抗拒各種規(guī)章制度，喜歡各種人比人（而且還是往上比），這也是導致對員工的改造難度很大的原因之一。當改造成本高到一定程度的時候，從商業(yè)角度來說，也就沒有必要了。

五、用系統(tǒng)化來淡化員工的不可替代性。

員工之所以敢對抗管理，是因為自我膨脹，之所以會自我膨脹，是自己在公司具備一定的不可取代性。諸如客戶關(guān)系建立在個人身上，豐富的操作經(jīng)驗，熟悉行業(yè)和市場，項目進度情況也掌握在自己手里，公司里也沒有能替代自己的人。

什么是系統(tǒng)化，就是公司來主導運營，相關(guān)的資源都集中掌控在公司手里，簡單點來說，就是這幾點：

1.所有客戶的檔案資料和客情關(guān)系，由公司總部來掌握和主導。

2.規(guī)劃清晰，進度狀態(tài)透明化。

3.技術(shù)方法清晰量化，內(nèi)容固化，也就每件工作具體怎么做，有清晰的執(zhí)行說明書，而不是分散的儲存在員工的腦子里。

4.公司內(nèi)部和外部都有人才儲備機制，主要崗位設(shè)置AB崗，定期進行輪崗，內(nèi)部員工能隨時換崗位，外部新員工進入后，能短期內(nèi)迅速上手。

5.所有通訊工具和數(shù)據(jù)平臺必須是公司的，員工離職之后，不影響相關(guān)工作的運營。

現(xiàn)在的問題是，已經(jīng)陷入一個惡性循環(huán)，公司并沒有系統(tǒng)化，更多是依靠員工個人的能力來推進工作。員工在執(zhí)行工作的過程中，要么不會做，工作效率低，要么會做，在執(zhí)行過程中，必然會形成個人的經(jīng)驗技術(shù)積累，以及客戶資源及客情關(guān)系的積累，作為員工，理所當然認為這些都是屬于自己個人的。因為公司沒有系統(tǒng)，很多東西并沒有掌握在老板手里。

越是沒有系統(tǒng)化，越是不敢對當前員工提出過高要求，對表現(xiàn)糟糕的員工也不敢開除，員工也就越加膨脹，更加不服從指揮，就一直處于惡性循環(huán)狀態(tài)。

總而言之，三點建議：

1.對于當前員工，就別指望搞什么改造了，都已經(jīng)懶到骨頭里了，改造什么的都是白費力氣。當務之急，是把老員工所掌握的東西都給掏出來，例如客戶信息，經(jīng)驗技術(shù)，項目進度情況。

2.以方便員工請假的名義，先推進內(nèi)部AB崗機制，實現(xiàn)部分崗位的內(nèi)部替代，再推進內(nèi)部輪崗機制。輪崗，就是換血的前奏，通過輪崗，在可控的范疇內(nèi)觀察員工個人因素對工作的影響究竟有多大。

3.建立完善新規(guī)矩新標準新流程，但對老員工就別用了。分設(shè)新部門，專門安置新進員工，新體系對新員工，待新員工初步定型上手之后，再對頑固不化的老員工進行換血。