做生意就是與各種麻煩打交道的過程，外部經(jīng)營要與客戶打交道，內(nèi)部管理要與員工打交道，都是麻煩。相對來說，客戶還簡單一些，無非就是利益最大化，而內(nèi)部員工則要復(fù)雜的多，情感、抱怨、牢騷、利益、偽裝、平衡、對立、作案、報(bào)復(fù)等等。

員工的表現(xiàn)，老板不滿意，那怎么辦？加強(qiáng)管理啊，改造啊，各種管理套路輪番上陣（考核、監(jiān)督、企業(yè)文化、團(tuán)建等），甚至連股份都給了，到最后也沒解決根本問題。其實(shí)，別折騰了，別在搞什么老員工改造了，放棄這個(gè)幻想，還是干脆換血吧。

為什么？主要是改造老員工的成本太高了，無論是時(shí)間成本還是費(fèi)用成本都是如此。并且還不一定能改造成功，不如把這些資源投入在新員工身上。具體的內(nèi)在原因，可參考這幾點(diǎn)：

一、員工是怎么廢掉的？

當(dāng)前老員工糟糕的工作狀態(tài)，責(zé)任并不全在員工自己身上，更多是被老板管廢了。人家剛來的時(shí)候，不也挺好嘛，也想積極上進(jìn)，認(rèn)真工作。之所以后來熱情被澆滅，越來越墮落，對老板有怨氣，甚至對老板產(chǎn)生敵對情緒，一半以上的原因，是來自老板糟糕的人事管理水平。

員工狀態(tài)差，根子在老板身上，所以，對員工的各種改造都沒用，沒改變病根。當(dāng)然了，中國人又擅長不認(rèn)錯(cuò)，壓根沒有在自身找原因的習(xí)慣，有問題都是別人的問題，老板們要么不肯自我檢討，要么沒有勇氣拿自己開刀。

二、規(guī)矩要在入職的時(shí)候建立。

雖說中國人對規(guī)章制度這些東西的抗拒心理比較強(qiáng)，但是在新員工剛?cè)肼毜碾A段，還是可以導(dǎo)入進(jìn)去的。也就是說，規(guī)章制度也好，規(guī)矩也好，做事的標(biāo)準(zhǔn)也好，在新員工剛來的時(shí)候，還是能接受的，若是錯(cuò)過這個(gè)階段，待員工已經(jīng)滋生了自由散漫或是對公司的對立情緒之后，或是已經(jīng)變懶了，再導(dǎo)入就很難了。還有些事情，剛開始就執(zhí)行，員工覺得沒什么，后期再搞就不行了。例如業(yè)務(wù)人員的手機(jī)號和微信號，入職時(shí)就講清楚，必須使用公司戶頭的手機(jī)號和微信號，員工也能接受，若是業(yè)務(wù)人員工作一兩年之后，再要求員工更換為公司的手機(jī)號，這難度就大多了。

三、互相污染。

在公司里，老板是最積極的，用句時(shí)髦的話來說就是充滿正能量的。老板也非常想用自己的正能量來促動(dòng)員工，或是在外部導(dǎo)入一些正面的東西，諸如企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)精神等等。雖然理論上會(huì)促進(jìn)員工的正面思維，但老板們往往忽略了另外一股更為強(qiáng)大的力量，就是老員工的污染能力，各種消極情緒、牢騷、悲觀、各種人家厲害我們不行等等，老板所導(dǎo)入的那點(diǎn)正能量，很快就被淡化和抵消了。即便有員工剛有點(diǎn)改變，很快就會(huì)被其他員工再拉回去。

四、人文因素導(dǎo)致的改造難度和成本。

國人身上有些負(fù)面的人文因素，諸如要面子、不認(rèn)錯(cuò)、不服人，堅(jiān)持認(rèn)為自己不是一般人，抗拒各種規(guī)章制度，喜歡各種人比人（而且還是往上比），這也是導(dǎo)致對員工的改造難度很大的原因之一。當(dāng)改造成本高到一定程度的時(shí)候，從商業(yè)角度來說，也就沒有必要了。

五、用系統(tǒng)化來淡化員工的不可替代性。

員工之所以敢對抗管理，是因?yàn)樽晕遗蛎?，之所以?huì)自我膨脹，是自己在公司具備一定的不可取代性。諸如客戶關(guān)系建立在個(gè)人身上，豐富的操作經(jīng)驗(yàn)，熟悉行業(yè)和市場，項(xiàng)目進(jìn)度情況也掌握在自己手里，公司里也沒有能替代自己的人。

什么是系統(tǒng)化，就是公司來主導(dǎo)運(yùn)營，相關(guān)的資源都集中掌控在公司手里，簡單點(diǎn)來說，就是這幾點(diǎn)：

1.所有客戶的檔案資料和客情關(guān)系，由公司總部來掌握和主導(dǎo)。

2.規(guī)劃清晰，進(jìn)度狀態(tài)透明化。

3.技術(shù)方法清晰量化，內(nèi)容固化，也就每件工作具體怎么做，有清晰的執(zhí)行說明書，而不是分散的儲(chǔ)存在員工的腦子里。

4.公司內(nèi)部和外部都有人才儲(chǔ)備機(jī)制，主要崗位設(shè)置AB崗，定期進(jìn)行輪崗，內(nèi)部員工能隨時(shí)換崗位，外部新員工進(jìn)入后，能短期內(nèi)迅速上手。

5.所有通訊工具和數(shù)據(jù)平臺必須是公司的，員工離職之后，不影響相關(guān)工作的運(yùn)營。

現(xiàn)在的問題是，已經(jīng)陷入一個(gè)惡性循環(huán)，公司并沒有系統(tǒng)化，更多是依靠員工個(gè)人的能力來推進(jìn)工作。員工在執(zhí)行工作的過程中，要么不會(huì)做，工作效率低，要么會(huì)做，在執(zhí)行過程中，必然會(huì)形成個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)積累，以及客戶資源及客情關(guān)系的積累，作為員工，理所當(dāng)然認(rèn)為這些都是屬于自己個(gè)人的。因?yàn)楣緵]有系統(tǒng)，很多東西并沒有掌握在老板手里。

越是沒有系統(tǒng)化，越是不敢對當(dāng)前員工提出過高要求，對表現(xiàn)糟糕的員工也不敢開除，員工也就越加膨脹，更加不服從指揮，就一直處于惡性循環(huán)狀態(tài)。

總而言之，三點(diǎn)建議：

1.對于當(dāng)前員工，就別指望搞什么改造了，都已經(jīng)懶到骨頭里了，改造什么的都是白費(fèi)力氣。當(dāng)務(wù)之急，是把老員工所掌握的東西都給掏出來，例如客戶信息，經(jīng)驗(yàn)技術(shù)，項(xiàng)目進(jìn)度情況。

2.以方便員工請假的名義，先推進(jìn)內(nèi)部AB崗機(jī)制，實(shí)現(xiàn)部分崗位的內(nèi)部替代，再推進(jìn)內(nèi)部輪崗機(jī)制。輪崗，就是換血的前奏，通過輪崗，在可控的范疇內(nèi)觀察員工個(gè)人因素對工作的影響究竟有多大。

3.建立完善新規(guī)矩新標(biāo)準(zhǔn)新流程，但對老員工就別用了。分設(shè)新部門，專門安置新進(jìn)員工，新體系對新員工，待新員工初步定型上手之后，再對頑固不化的老員工進(jìn)行換血。